Il Sole 24 Ore - 05.03.2020

18 Giovedì 5 Marzo 2020 Il Sole 24 Ore

Finanza

Mercati

PANORAMA

Più tempo per chiudere i bilanci di Autostrade per

l’Italia e di Atlantia. Il tema, già elemento di discussio-

ne nelle scorse settimane, sarà all’ordine del giorno del

consiglio di amministrazione del gruppo autostradale

previsto oggi e successivamente arriverà anche sul

tavolo del board della controllante che si riunirà ve-

nerdì. Al momento nessuna decisione è stata assunta

ma l’ipotesi di procrastinare l’approvazione del bilan-

cio è concreta. E questo per una serie di ragioni. La

prima ruota attorno al decreto Milleproroghe e in par-

ticolare all’articolo . A prescindere dal fatto che

manca il provvedimento attuativo e la legge non fissa

il termine entro quando questo dovrà essere emanato,

la sola conversione in legge del decreto mina seria-

mente la bancabilità degli investimenti previsti dalla

compagnia, come dimostrato dal recente declassa-

mento del rating sul debito Aspi da parte di Moody’s

(Ba da Ba). E questo, stante gli impegni

della società, è un tema chiave a livello di

risultati per l’azienda. Di qui la valutazio-

ne di posticipare l’approvazione del bi-

lancio, che ovviamente verrà in ogni caso

approvato in continuità. A ciò si somma

un altro genere di riflessione. Nella con-

sapevolezza che l’emergenza Coronavi-

rus che il paese sta vivendo è naturale che

catalizzi l’attenzione e tutti gli sforzi del

governo, la volontà del gruppo Atlantia

resta quella di proseguire nella ricerca di

un accordo con le istituzioni per provare

a voltare pagina. Per raggiungere un’in-

tesa, che nel caso dovrà essere recepita

anche a livello di conti, appare però chiaro che servirà

del tempo. Di qui la riflessione sull’opportunità di usu-

fruire dei termini concessi dalla legge per rinviare il

sigillo all’esercizio . Va ricordato che la scorsa

settimana la società ha presentato alla presidenza del

Consiglio una serie di misure che sarebbe disponibile

ad adottare per provare a trovare l’accordo con l’ese-

cutivo, in particolare ha messo sul piatto investimenti

aggiuntivi, un potenziale taglio del % delle tariffe,

fondi a favore del territorio, il tutto per un valore pros-

simo ai  miliardi di euro. Nelle ore successive il pre-

mier Giuseppe Conte ha aperto alla possibilità di av-

viare una valutazione del pacchetto, ma tutto è rima-

sto sospeso a causa dell’emergenza Coronavirus. Lu-

nedì sera poi è arrivato il taglio del rating da parte di

Moody’s: «La decisione riflette la crescente pressione

politica cui è esposto il gruppo in relazione alle modi-

fiche unilaterali ai contratti delle concessionarie auto-

stradali in Italia introdotte dagli articoli  e  del

Decreto Milleproroghe, ora convertito in legge, e la

persistente incertezza sul profilo di credito di Auto-

strade per l’Italia». Questo ha reso ancora più com-

plesso il quadro e spinto la compagnia a proseguire le

valutazioni già in corso sulle misure da adottare alme-

no nel breve periodo. Intanto ieri il titolo Atlantia ha

chiuso in progresso dell’,% a , euro.

—Laura Galvagni

© RIPRODUZIONE RISERVATA

INFRASTRUTTURE

Autostrade, l’ipotesi

di posticipare l’ok ai conti

sul tavolo del cda

La scelta. Al

vaglio dei cda Aspi

e Atlantia l’idea di

posticipare l’ok al

bilancio

«Eni sarà più forte e resiliente

con il nuovo piano al 2050»

Celestina Dominelli

R

imarca che la nuova Eni, con

il futuro baricentro sempre

più imperniato su gas e rin-

novabili, non sarebbe stata

possibile senza la ristrutturazione

profonda avviata da tempo. Ma Em-

ma Marcegaglia, presidente da due

mandati, ci tiene a sottolineare so-

prattutto «che il percorso di decarbo-

nizzazione per Eni è partito da lonta-

no, non come risposta alla pressione

dell’opinione pubblica, e che il nuovo

piano rappresenta una strategia in-

dustriale e finanziaria molto solida e

la più forte mai implementata nella

storia dell’azienda».

In cosa il gruppo è cambiato negli

ultimi sei anni?

Ci sono due fasi strettamente legate

tra loro. La prima, cominciata nel 

e terminata nel , ha visto l’Eni,

sotto la guida forte e visionaria del-

l’amministratore delegato, Clau-

dio Descalzi, e con il grande supporto

del consiglio di amministrazione che

presiedo, trasformarsi profonda-

mente grazie a una serie di azioni che

l’hanno resa una società integrata del-

l’energia più snella, meno costosa e

molto più resiliente e che hanno con-

sentito di estrarre ancora più valore

dall’esplorazione e dalla produzione,

in cui abbiamo macinato record su re-

cord, e di riportare a utile i business in

perdita, mettendo peraltro in pista

un’ampia diversificazione geografica

e rafforzando la resilienza finanziaria

e la capacità del gruppo di produrre

cassa. La seconda fase, invece, è scat-

tata con il nuovo piano al , ma ta-

le step non avrebbe potuto vedere la

luce senza il lavoro di questi sei anni.

Eni avrà un futuro tutto “green”?

Eni rimarrà un’azienda industriale

integrata e il suo nuovo upstream non

sarà più il petrolio ma un mix di gas e

rinnovabili. Non ci saranno comun-

que passaggi traumatici, ma un ripen-

samento di tutta l’attività industriale

e una riconversione in chiave sosteni-

bile dei vari business (dal mid-down-

stream alla chimica) per arrivare a

fornire ai nostri clienti, che supere-

ranno i  milioni al , prodotti

completamente decarbonizzati. È un

cambiamento a  gradi, quindi, su

cui il cda, coadiuvato dal comitato

scenari e sostenibilità, istituito nel

, e dall’advisory board, nato nel

 e in cui siedono alcuni dei massi-

mi esperti internazionali del settore,

ha avuto un ruolo molto importante.

Nel piano avete fissato un taglio al

 dell’% di tutte le emissioni.

Non è troppo ambizioso?

È un traguardo che centreremo e che

prevede obiettivi specifici per settore

misurati da esperti indipendenti.E ai

quali, peraltro, è collegata anche la re-

munerazione a lungo termine dell’ad

e del management strategico dal mo-

mento che il % della stessa è aggan-

ciato a target molto chiari di sosteni-

bilità ambientale e transizione ener-

getica. Non è, ripeto, l’adesione alla

moda del momento, è una scelta par-

tita anni fa e che portiamo avanti sen-

za tralasciare la soddisfazione di azio-

nisti e investitori.

La cedola ne risentirà?

Assolutamente no. Anzi, nel  sa-

lirà del , per cento, a  centesimi, e

la previsione nell’ultimo piano è che la

remunerazione dei nostri azionisti

crescerà gradualmente.

Sembrano lontani i tempi in cui

avete dovuto tagliare il dividendo.

Allora facemmo molte riunioni per

studiare la strategia migliore anche

perché i nostri competitor avevano

optato per soluzioni completamente

diverse, ma anche in quel caso preval-

se una visione a medio e lungo termi-

ne che è un’altra caratteristica di que-

sto consiglio e dell’ad. Non era la stra-

da più semplice, ma alla fine ha pre-

miato e gli investitori hanno capito

l’importanza di sostenere un sacrifi-

cio nel breve per avere subito dopo

una società più resiliente e capace di

coprire dividendi e investimenti con

un prezzo del barile a  dollari, che

diverranno  dollari da qui al .

Su settore, poi, si è abbattuto uno

tsunami. Il peggio è alle spalle?

Hpc ha una potenza di calcolo enor-

me, pari a  milioni di miliardi di

operazioni al secondo, e stiamo valu-

tando come mettere questa straordi-

naria capacità a disposizione della ri-

cerca di un vaccino contro il Covid-.

Eni è al centro di alcune inchieste

giudiziarie. Quanto pesano in termi-

ni reputazionali?

Ci muoviamo in un settore comples-

sivamente esposto a certi temi ed è

evidente che c’è un impatto, ma in

questi anni è stato fatto un lavoro con-

tinuo per migliorare il sistema di con-

trolli aziendale e tutti gli approfondi-

menti finora condotti sulle indagini

riguardanti il gruppo hanno sempre

confermato l’assoluto rispetto delle

leggi e l’assenza di illeciti. Ma, laddove

si è reso necessario, abbiamo prodot-

to anche forti cambiamenti organiz-

zativi. Per ogni inchiesta aperta, ricor-

do infatti che gli organi di controllo

hanno incaricato consulenti indipen-

denti in modo da effettuare delle veri-

fiche interne stringenti e il cda ha in-

dividuato un legale esterno e indipen-

dente dalla struttura per farsi consi-

gliare su come procedere. Abbiamo

poi stretto ancor di più le procedure di

anti-corruzione e, dal , abbiamo

istituito un ufficio di compliance to-

talmente integrato e completamente

separato dal legale che passa al radar

qualsiasi progetto prima che arrivi al

vaglio del board.

Nell’ultima assemblea dei soci, lei

ha annunciato che Eni sta valutando

due possibili innovazioni nella go-

vernance: il rinnovo scaglionato de-

gli amministratori e il modello moni-

stico. Saranno introdotte?

Abbiamo approfondito l’argomento

sondando alcuni esperti e abbiamo

trasmesso un questionario ad hoc ai

nostri principali investitori che han-

no manifestato una sostanziale ade-

sione per l’introduzione del sistema

monistico, già presente nella gover-

nance di molti competitor, mentre

non c’è stata una condivisione totale

sull’altro. Il tema è stato poi oggetto di

una serie di incontri che ho avuto in

Consob e Banca d’Italia e la possibile

modifica è stata sottoposta al mini-

stero dell’Economia. Se il Mef darà

dunque il suo via libera, approvere-

mo il modello monistico già nella

prossima assemblea dei soci per farlo

partire nel .

Gli investitori sono sempre più

partecipi della vita dell’azienda.

Ho cominciato nel  a incontrarli

per illustrare loro la trasformazione

profonda implementata dal gruppo e

ho registrato una crescente conside-

razione del ruolo del presidente e del

cda che sono visti come organi di ga-

ranzia e di grande responsabilità sul

lungo termine.

Il suo mandato, come quello del-

l’ad, è in scadenza. Cosa si aspetta per

il gruppo?

Questi sei anni sono stati un’espe-

rienza entusiasmante e mi piacerebbe

che tutto il patrimonio di lavoro, di re-

sponsabilità, di fatica da noi sostenu-

to non fosse disperso. Mi auguro che

il gruppo sia messo nelle condizioni di

portare avanti questa forte politica di

decarbonizzazione al  e che pos-

sa farlo nel migliore dei modi. Ciò che

mi preme maggiormente è che Eni

possa continuare a essere leader nel

mondo, a maggior ragione in questo

momento di grande cambiamento e

discontinuità.

© RIPRODUZIONE RISERVATA

Eni. La presidente del gruppo Emma Marcgaglia

Royal bank of Scotland è a un

bivio con le scelte radicali del

nuovo ceo Alison Rose: meno

legami con la nazione

d’origine e focus sul marchio

NatWest Filippetti—a pag. 

Inchiesta

Nuovo corso Rbs

Cambia nome,

tradisce la Scozia

e sceglie Londra

Primi indennizzi per quasi 

milioni di euro per 

azionisti di Popolare Bari che

riceveranno in media .

euro a risarcimento

Rutigliano—a pag. 

Banche

Popolare Bari,

al via i primi

indennizzi

per i soci truffati

Popolare di Bari.

Banca commissariata

dallo scorso dicembre

L’INTERVISTA

EMMA MARCEGAGLIA

«Il cda ha avuto un ruolo

molto importante

nel cambiamento del gruppo»

«Modello monistico: se il

Mef darà l’ok, sarà approvato

dall’assemblea dei soci»

Eni ha avuto la capacità, grazie alla

lungimiranza del suo ceo e al soste-

gno assicurato dal cda, di cambiare

pelle anticipando una crisi pesantissi-

ma. E, mentre in tutto il comparto so-

no state licenziate mila persone,

noi siamo andati avanti senza man-

dare a casa nessuno ma assumendo,

lavorando sulla squadra, sulla forma-

zione e sul training per valorizzare le

nostre persone che sono straordina-

rie, e sfruttando le tecnologie proprie-

tarie che sono essenziali per il gruppo

con numeri eccellenti e continui

avanzamenti come il supercalcolato-

re Hpc da poco inaugurato.

Si parla di supercalcolatori anche

per il coronavirus.

LA CEDOLA 2020

IN EURO

È il dividendo

previsto

dal gruppo Eni

per il 2020

e in rialzo del 3,5%

0,