Handelsblatt - 24.02.2020

DEUTSCHLANDS WIRTSCHAFTS- UND FINANZZEITUNG

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Axel Höpner München

B

ei der ersten Anfrage war Christian Lindener skeptisch. Für einen gro- ßen Konzern wie Airbus arbeiten? Der 37-Jährige hatte schon zwei Start-ups gegründet

eines scheiterte, beim anderen ge-
lang ein erfolgreicher Exit – und für
Telefónica den Accelerator Wayra auf-
gebaut. „Ich habe erst einmal gezö-
gert“, berichtet Lindener.
Doch Gespräche mit Airbus-Kolle-
gen und Technologiechefin Grazia Vit-
tadini überzeugten ihn schließlich,
die Leitung des sogenannten BizLabs
anzunehmen. Mit Hipster-Vollbart
und ohne Anzug und Krawatte
kommt der 37-Jährige auch zu Treffen
mit Vorständen. „Ich muss mich nicht
verstellen.“ Sein Job: Lindener soll die
Brücken zwischen Airbus und der
Start-up-Welt schlagen.
Lindener ist Prototyp des Innovati-
onsmanagers 2.0. Früher entwickel-
ten große Unternehmen neue Tech-
nologien in einer zentralen Konzern-
forschung. „Und wenn man eine
Technologie verschlafen hatte, kaufte
man einfach schnell für einige Millio-
nen die Technologiefirma auf “, sagt
Stephanie Schorp von der Personal-
beratung Comites. Das funktioniere
heute oft nicht mehr. Die Bewertun-
gen dieser Firmen seien massiv gestie-
gen, auch Großkonzerne könnten oft
nur Minderheitsbeteiligungen erwer-
ben. „Man muss also in der Zusam-
menarbeit überzeugen und kooperie-
ren, nicht akquirieren und dominie-
ren.“
Lindener ist überzeugt, dass beide
Seiten ihre Stärken einbringen kön-

nen – wenn man eine gemeinsame Basis sucht. „Start-ups können schnel- ler und kosteneffizienter sein“, sagt er. Um diese Stärken zu bewahren, müssten die jungen Firmen in der Zu- sammenarbeit mit Konzernen eigen- ständig und autonom bleiben. Auf der anderen Seite könnten die großen Un- ternehmen in Sachen Marke, Ver- triebskraft und bei der Zertifizierung ihre Stärken ausspielen. Bei der Zu- sammenarbeit müssten die großen Unternehmen ihre Arroganz ablegen. „Start-ups sind ein ernst zu nehmen- der Geschäftspartner. Wenn man den Moment verpasst Allianzen zu bilden, kann man technologisch den An- schluss verpassen.“ Eine Erfahrung, die auch Siemens gemacht hat, wie Konzernchef Joe Kaeser immer wieder warnt. Ende der 80er-Jahre waren drei Männer von einem Start-up namens Cisco aus dem Silicon Valley zu Siemens gekommen. Sie wollten mit dem Traditions- konzern kooperieren. Doch in Mün- chen wies man ihnen die Tür. Wenn Telefonie über das Internet möglich wäre, dachten die Manager beim selbstgefälligen Weltmarktführer in der Telekommunikation, hätten sie das selbst erfunden. Der Rest ist be- kannt: Cisco wurde ein Milliardenkon- zern, Siemens musste sich aus der Te- lekommunikation verabschieden. Damit sich so etwas nicht wieder- holt, sind neue Typen gefragt. „Inno- vation findet nicht mehr inkrementell statt, sondern zwischen den Feldern“, sagt Personalberaterin Schorp. Frü- her habe man zum Beispiel eine Gas- turbine immer weiter entwickelt.

„Man hat sozusagen Gutes innerhalb eines definierten Feldes noch besser gemacht.“ Heute nutze man Erkennt- nisse aus der Oberflächentechnologie, GPS, Design und Spracherkennung und mache daraus ein Smartphone. Daher müssten die Innovationsmana- ger eine viel breitere technologische Basis haben – „keine ganz tiefe mono- thematische Branchenexpertise, sondern ein breites Innovationsverständ- nis“. Zudem müssten sie Manage- menterfahrungen besitzen, wenn man die Interessen von zwei Dutzend Partnern berücksichtigen müsse. Eine Vertreterin der neuen Innova- tionsmanager-Generation ist auch Deepa Gautam-Nigge. Die SAP-Mana- gerin beschäftigt sich seit 20 Jahren mit der Plattform-Ökonomie. Nach dem BWL-Studium an der RWTH Aa- chen war sie bei der Ausgründung der Trovarit AG dabei, eine Art Mat- ching-Plattform für IT-Lösungen an der Schnittstelle zwischen Software- hersteller, Implementierungspartner und Anwenderunternehmen. Seit 2017 baut sie von München aus ein In- novationsnetzwerk für SAP auf. „Ziel ist es immer, SAP als Innovationstrei- ber für die nachhaltigen Geschäftsmo- delle der nächsten Generation zu etablieren“, sagt sie. Dazu kooperiert sie unter anderem mit der TU Mün- chen, dem UnternehmerTUM, Wag- niskapitalgebern, SAP-Kunden, Strate- gieberatungen und hat die interessan- testen Technologie-Start-ups auf dem Radar. Früher hätten Innovationsmanager oft klassische Konzernkarrieren in der hauseigenen R&D-Abteilung gemacht.

Technologie

Neue Innovatoren gesucht

Konzerne wie Airbus, SAP und Siemens suchen zunehmend Innovationsmanager,

die in der Start-up-Szene vernetzt sind. Ohne Kooperationen geht es nicht mehr.

Es reicht

heute nicht

mehr, nur das

eine Unter -

nehmen

gesehen zu

haben.

Deepa Gautam-Nigge SAP-Managerin

Ultraleichtdrohne Zephyr: Airbus arbeitet mit Start- ups zusammen. Airbus

Wayra, Dana Rösiger/SAP

Christian Lindener, Chef des BizLabs von Airbus.

Unternehmen & Märkte
MONTAG, 24. FEBRUAR 2020, NR. 38
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„Heute muss man sich öffnen“, be- merkt Gautam-Nigge, „und dabei hilft ein 360-Grad-Blick.“ Die Verände- rungsgeschwindigkeit sei viel höher als früher, die Innovationszyklen kür- zer. Viele technologische Themen müssten daher über Kooperationen, die Zusammenarbeit mit Start-ups, über Wagniskapitalgeber, die etablier- ten Unternehmen und mithilfe von ressortübergreifenden Teams ange- gangen werden. Viele Innovationsma- nager der nächsten Generation hätten selbst bei Start-ups Erfahrungen ge- sammelt, und kämen aus den unter- schiedlichsten Bereichen. „Es reicht nicht mehr, nur das eine Unterneh- men gesehen zu haben.“ Für die neuen Innovationsmanager ist es wichtig, beide Seiten zu kennen. Sebastian Greiss versteht sich etwa als „Weltenwanderer“. Der Manager hatte Maschinenbau und Management in München und Stanford studiert. „Ich habe schnell gemerkt, dass ich nicht der reine Ingenieur bin“, sagt er. Die Welt der großen Konzerne lernte er systematisch bei Knorr-Bremse kennen. „Ich wollte zum Beispiel verste- hen: Wie treffen Corporates Entschei- dungen“, erklärt er. Parallel wollte er die Start-up-Welt kennenlernen und gründete mit einem Freund Golfsqua- re, eine Vermittlungsplattform für Golfmitgliedschaften. Bei Siemens soll der 35-Jährige nun in der Mobility-Sparte beide Welten verbinden. Er ist für die Kooperatio- nen mit Start-ups sowie für die Open- Innovation-Plattform Beyond 1435 verantwortlich. Hier sucht er die Zu- sammenarbeit mit Kunden und auch Wettbewerbern. „Die nächste Genera- tion von Innovationen wird nicht mehr mit Insellösungen funktionie- ren. Statt Silodenken müssen wir Kompetenzen zusammenschließen.“ Zudem werde für Konzerne die Zu- sammenarbeit mit Start-ups immer wichtiger. „Ich muss nicht in alles in- vestieren, mit dem ich kooperieren möchte.“

Corporate Venturing gewinnt an Bedeutung Die neuen Innovatoren sind nicht nur in Richtung Start-ups vernetzt, sondern auch untereinander. „Wir kennen uns alle, und wir stehen vor den- selben Herausforderungen“, sagte Greiss. Ein Thema dabei: In zuweilen bürokratischen Großkonzernen kann es zu kulturellen Zusammenstößen kommen. Bei SAP ist das Problem kleiner als anderswo, weil das Unter- nehmen jünger ist. „SAP ist ja das äl- teste Start-up Deutschlands“, sagt Gautam-Nigge, die seit Kurzem auch in einem Digital Advisory Board bei Schmitz Cargo Bull sitzt. SAP sei groß geworden, habe sich jedoch viel Start- up-Kultur bewahrt. Airbus ist bei der Öffnung nach Ein- schätzung Lindeners ebenfalls schon weit gekommen. Der Konzern hat viele Innovationsvehikel. Themen gibt es genug: von der Künstlichen Intelli- genz über Drohnen und Elektroan- triebe bis hin zu neuartigen Raum- fahrttechnologien. Lindener sieht 2020 als „Jahr der Konsolidierung“. Er werde sich genau ansehen, welche Projekte sinnvoll seien und welche nicht. Denn es reiche nicht, einfach nur viel Geld in Start-ups und Koope- rationen zu stecken. Airbus schreibe dem Thema Corporate Venturing ho- he strategische Bedeutung zu und sei bereit, viel Geld und Personal zu in- vestieren. Es gebe aber auch Leis- tungskennzahlen, die der Bereich er- füllen müsse. Bislang sei man da gut unterwegs. „Im Moment bekommen wir für jeden Euro, den wir reinste- cken, fünf wieder heraus.“

Krise bei Daimler

Källenius bekommt weniger als Zetsche

Nach einem herben Gewinneinbruch muss sich das Management bescheiden. Auch die Aktionäre bekommen weniger.

Franz Hubik München

I

n Glanzzeiten war der Chefpos- ten beim Autobauer Daimler fast zehn Millionen Euro jähr- lich wert. Doch der Mercedes-Her- steller befindet sich gerade in einer veritablen Krise – und die schlägt sich auch im Verdienst des seit Mai 2019 amtierenden Vorstandsvorsit- zenden Ola Källenius nieder. Der Schwede erhielt im vergangenen Jahr ein Gehalt von 3,5 Millio- nen Euro, wie aus dem am Freitag veröffentlichten Geschäftsbericht des Dax-Konzerns hervorgeht. Sein Vorgänger und Mentor Dieter Zet- sche hatte im vergangenen Jahr noch fast sechs Millionen Euro erhalten. Für seine letzten fünf Monate als Vorstandsvorsitzender im Jahr 2019 erhielt Zetsche 3,8 Millionen Euro an Bezügen – und damit 300 000 Euro mehr, als Källenius für seine fünf Monate als Entwicklungsvorstand und sieben Monate als Vorstands- chef bekommt. Der gesamte Vorstand erhielt im vergangenen Jahr Bezüge in Höhe von 23,1 Millionen Euro und damit fast genauso viel wie 2018, als die Bezüge in Summe bei 23,3 Millionen Euro lagen. Allerdings musste Daim- ler 2018 nur acht Vorstände bezah- len. 2019 waren es, bedingt durch den Abgang von Zetsche und dem langjährigen Finanzchef Bodo Ueb- ber im Mai, insgesamt zehn Mana- ger. Rechnet man das fünfmonatige Gehalt von Zetsche und Uebber heraus, sind die Bezüge auf 17,5 Millio- nen Euro abgesackt. Daimler hatte internen Planungen zufolge für das Geschäftsjahr 2019 einen Betriebsge- winn von 13,5 Milliarden Euro ange- strebt, tatsächlich erwirtschaften konnten die Stuttgarter aber nur 4, Milliarden Euro. Unter dem Strich ist das Ergebnis der Schwaben trotz eines leichten Umsatzanstiegs um fast zwei Drittel eingebrochen – auf 2,7 Milliarden Euro. Die Rendite des Konzerns sackte von 6,7 auf 2,5 Prozent ab. In der neu zusammengefassten Au- to- und Transporter-Division Mer- cedes, die für weit mehr als die Hälfte des Konzernumsatzes von 173 Milliarden Euro steht, ist die Marge auf 0,25 Prozent zurückge- gangen. Zum Vergleich: Der Anspruch des Konzerns liegt eigentlich bei einer Rendite von mehr als acht Prozent. Eine ganze Reihe an Sondereffekten hat Daimler das Ergebnis verhagelt. Für Rückrufe und Geldbußen im Dieselskandal, Abschreibungen für die Einstellung der X-Klasse und Re- strukturierungen beim Carsharing wurden insgesamt fast 6,7 Milliarden Euro fällig. Die Folge: Neben dem Vorstand müssen sich auch große Teile der restlichen Führungstruppe bescheiden. Die Manager-Boni bei Mercedes schrumpfen deutlich, nachdem die interne Zielerreichung der Pkw-Ein- heit im vergangenen Jahr von 59 auf 25 Prozent gesunken ist.

Die Anteilseigner von Daimler erhalten ebenfalls weniger Geld. Die Divi- dende soll von 3,25 Euro auf 90 Cent je Aktie sinken. Die Prämie für die rund 130 000 nach Tarif beschäftigten Mitarbeiter in Deutschland schrumpft von rund 5000 auf 1100 Euro. Källenius will mit einem harten Sparprogramm die Ertragskraft des Auto- und Lastwagenherstellers wieder nachhaltig steigern. Allein beim Personal will er mehr als 1,4 Milliar-

den Euro einsparen und bis zu 15 000 Stellen weltweit streichen. Parallel dazu strafft er die zuletzt aufgeblähte Organisation, verkürzt Entscheidungswege und ordnet die Verantwortlichkeiten im Manage- ment neu. Ab April wird Källenius beispiels- weise neben seiner Funktion als Daimler-CEO und Leiter des Autoge- schäfts auch die oberste Verantwor- tung für die Vans übernehmen.

Daimler-CEO Ola Källenius (l.): Er verdient weniger als Vorgänger Dieter Zetsche.

REUTERS

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