Handelsblatt - 24.02.2020

Alexander Demling San Francisco

D

ie polnische Computer- spielefirma CD Projekt war den meisten Men- schen außerhalb ihrer Fangemeinde bis vor Kurzem völlig unbekannt – bis kurz vor Weihnachten die Serie „The Wit- cher“ auf der Startseite von Millionen Netflix-Nutzern auftauchte. Die Fan- tasyserie um einen Monsterjäger mit Zauberkräften, die auf einem Spiel von CD Projekt basiert, avancierte in nur vier Wochen zur meistgesehenen in der Geschichte des Streaming- dienstes: 76 Millionen Nutzer schau- ten zumindest einen Teil der ersten „Witcher“-Staffel. An der Börse macht CD Projekt schon länger Furore: Zwischen 2015 und 2019 hat die Aktie des Unterneh- mens aus Warschau ihren Anlegern im Durchschnitt 76,4 Prozent Wert- steigerung pro Jahr gebracht. Damit war sie ein fast viermal so lohnendes Investment wie etwa die Google-Mut- ter Alphabet, die kürzlich den Wert von einer Billion übersprungen hat. Das hat die Studie „TMT Value Crea- tors“ des Beratungsunternehmens Boston Consulting Group (BCG) erge- ben, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt. BCG hat die Technologie-, Medien- und die Telekommunikationsbran- che untersucht und jeweils die Unter- nehmen identifiziert, die dort den größten Wert für Anleger geschaffen haben. Alle drei Branchen wurden durch das Internet transformiert. Ge- meinhin gelten Unternehmen, deren Geschäftsmodell durch das Internet erst möglich gemacht wurde, als die größten Gewinner dieser Revolution: Amazon, Alphabet oder Facebook in den USA oder Alibaba und Tencent in China.

Kräftige Kursgewinne Doch der Mediensektor, der Produ- zenten von journalistischen oder Un- terhaltungsinhalten umfasst, schnitt seit 2015 fast so gut ab wie die Tech- nologiebranche, die neben Internet- unternehmen auch Softwareentwick- ler und Halbleiterhersteller ein- schließt: Medienunternehmen legten in den fünf Jahren im Durchschnitt 16 Prozent zu, Technologieunterneh- men 18 Prozent. Telekommunikati- ons-Unternehmen lagen mit einer Durchschnittsrendite von sechs Pro- zent weit dahinter. Nicht nur CD Projekt stellte den Wertzuwachs von Alphabet oder Fa- cebook in den Schatten. Auch andere Spielehersteller wie Take Two (der Entwickler der GTA-Serie), Netflix oder die „New York Times“ lagen mindestens auf demselben Niveau oder darüber. Von 30 untersuchten Branchen lag die Medienbranche auf Platz 4, nur einen Platz hinter der Technologiebranche. Das ist bemerkenswert, hat das Ge- schäftsmodell von Medienunterneh- men gegenüber den großen Internet- plattformen doch eine Reihe von Nachteilen: Netflix etwa muss seine Serien und Filme auf eigene Kosten und eigenes Risiko produzieren oder lizenzieren, während YouTube prak- tisch keines der Videos auf seiner Plattform in Auftrag gibt oder direkt bezahlen muss. Medienunternehmen haben hohe Fixkosten, die Plattformen vor allem variable: Wäre „The Witcher“ ein Flop gewesen, hätte Netflix damit Verlust gemacht. Verliert ein YouTu- ber Fans, zahlt ihm YouTube automa- tisch weniger Geld aus. Die Google- Tochter teilt ihren, von den jeweili- gen Views abhängigen Werbeumsatz

mit den Künstlern auf der Plattform. Daher gilt YouTube bei ähnlichem Umsatz als deutlich profitabler als der Inhalteproduzent Netflix. Zudem sind Inhalteproduzenten oft stärker auf die Plattformen angewiesen als umgekehrt – und wirken

dabei oft wie die Bauern, die das Feld ihres Herrn bestellen und dessen Launen ausgeliefert sind. Zynga, der Entwickler des um 2010 erfolgrei- chen Facebook-Spiels „Farmville“, er- holte sich nie mehr davon, dass Face- book seine Spieleplattform wegen

Privatsphäre-Bedenken einschränkte. Zehn Jahre später kämpfen Netflix und der Musikdienst Spotify dagegen, 30 Prozent ihres Umsatzes an Apple zahlen zu müssen, wenn Nut- zer ihr Abo über ein Apple-Gerät ab- schließen – immerhin konkurriert Apple mit eigenen Diensten sowohl mit Netflix als auch mit Spotify. Keine Apps mehr für Apples App Store zu entwickeln, ist für Spotify und Netflix aber auch undenkbar – schließlich müssten sie dann auf Mil- lionen Apple-Nutzer als Kunden ver- zichten. Der Plattformbetreiber ge- winnt immer. Doch viele Inhalteproduzenten haben seit „Farmville“ dazugelernt und suchen Wege, sich nicht mehr einzelnen Plattformen auszuliefern: „Erfolgreiche Medienunternehmen haben zunehmend direkten Zugang zu ihren Kunden und binden sie mit Abo-Modellen an sich“, sagt Si- mon Bamberger, BCG-Partner in Los Angeles und einer der Studien- autoren. Netflix ist ein ideales Beispiel da- für: „Zentral für den Erfolg sind In- vestitionen in Eigenproduktionen mit hoher Qualität“, meint Bamberger.

Internet-Plattformen

Unterschätzte Medien

Eine neue Analyse zeigt: Inhalte-Produzenten legen an der Börse fast so

kräftig zu wie Technologieunternehmen.

Erfolgreiche

Medien -

firmen haben

zunehmend

direkten

Zugang zu den

Kunden und

binden sie mit

Abomodellen

an sich.

Simon Bamberger Partner BCG

Charakter aus „The Witcher“: Das Videospiel beschert dem Hersteller CD Projekt enorme Wertzuwächse.

CD Projekt Der Film zum Spiel: 76 Millionen Menschen sahen zumindest eine Staffel der Netflix-Serie.

ddp/INTERTOPICS/Photoshot

Potenzial für Anleger Inhaltehersteller nach größter Steigerung des Börsenwertes Rang Unternehmen Sitz Segment +76,4 +46,0 +41,9 +34,3 +33,1 +32,3 +30,5 +30,4 +30,0 +26,6

% % % % % % % % % %

Jährliche Steigerung1

HANDELSBLATT • 1) Durchschnitt 5 Jahre, Jan. 2015 bis 31. Dez. 2019 Quelle: BCG

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

Polen USA USA USA USA Frankreich China Japan China China

Videospiele Digitale Medien Unterhaltung Videospiele Digitale Medien Videospiele Digitale Medien Videospiele Videospiele Digitale Medien

CD Projekt Netflix WWE Take-Two IAC Ubisoft Tencent Nintendo NetEase Weibo

Unternehmen & Märkte MONTAG, 24. FEBRUAR 2020, NR. 38 22

Elektroflugzeug

Wie Tesla in der Luftfahrt

Der Amerikaner Jeff Engler will elektrische Flugzeuge bauen. Vor allem auf Kurzstrecken sieht der Start-up-Gründer Potenzial.

Kerstin Leitel London

N

ein, mit Elon Musk könne man ihn nicht vergleichen, schüttelt Jeff Engler den Kopf, schließlich zähle Musk zu den welt- besten Unternehmern. Aber wie der Tesla-Gründer versucht der Amerika- ner auch, eine Branche zu revolutio- nieren: Das von ihm gegründete Un- ternehmen arbeitet an elektrischen Flugzeugen für den kommerziellen Flugverkehr. 2030 soll die „Wright 1“ abheben. Und in zwanzig Jahren, hofft Engler, „werden auf allen Kurz- strecken Flugzeuge mit Elektro- oder Hybridantrieb eingesetzt“. Engler ist nicht der Einzige mit derartigen Plänen. Weltweit arbei- ten Großkonzerne wie Airbus, Boe- ing oder Rolls-Royce sowie Start-ups an Konzepten zur Elektrifizierung der Luftfahrt. Auch Airlines nehmen an solchen Projekten teil, nicht zu- letzt bei Englers Unternehmen Wright Electric: Es wird von der Fluggesellschaft Easyjet unterstützt. Zwar nicht finanziell, wie Easyjet- Entwicklungschef Gary Smith klar- stellt, sondern vor allem mit Infor- mationen „aus Kundensicht“, wie

ein kommerziell einsetzbares Flug- zeug aussehen sollte. Das große Interesse am Umwelt- schutz in der Airline-Branche kommt nicht von ungefähr: Nachdem ihr der Vorwurf gemacht wird, ein Klimakil- ler zu sein, sieht sich die Branche ge- zwungen, neue Wege einzuschlagen. „Wenn die Airline-Industrie nicht das Vertrauen der Bevölkerung verlieren und weiterhin als attraktiv wahrge- nommen werden will, muss sie grü- ner werden“, warnten die Analysten der UBS im vergangenen Sommer. In einer von der Investmentbank durchgeführten Umfrage hätten sich vor allem jüngere Teilnehmer be- sorgt über die Auswirkungen der Luftfahrt auf das Klima gezeigt, „und das wird die größte Nutzergruppe in den kommenden zehn bis zwanzig Jahren sein“. 2000 Menschen in den USA und Deutschland hatte UBS zu dem Thema befragt. Und fast die Hälfte derjenigen Umfrageteilneh- mer, die in den vorangegangenen zwölf Monaten geflogen waren, hat darüber nachgedacht, der Umwelt zuliebe weniger zu fliegen oder den Flug auszugleichen. Das Argument mancher Airline- Manager, dass der Luftverkehr ledig- lich zwischen zwei und drei Prozent der Emissionen ausmacht und die Emissionen durch den Einsatz mo- derner Maschinen immer geringer werden, zieht nicht mehr – zumal je- des Jahr mehr Flugzeuge in der Luft sind und damit Einsparungen konter- karieren. Das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) geht davon aus, dass der weltweite Luftver- kehr bis 2040 um jährlich rund 3,7 Prozent wächst. Nachdem 2016 rund vier Milliarden Passagiere weltweit unterwegs waren, dürften es 2040 über 9,4 Milliar- den sein. Die Zahl der Flüge werde von 36 Millionen auf 53 Millionen zu- nehmen. Der Druck auf die Branche, drastischere Schritte zu unternehmen, steigt, zumal Flugzeuge mit Elektroantrieb nicht nur weniger Emissionen verursachen: Die Kosten für den Treibstoff würden auch sin- ken, ebenso die Lärmbelastung. Dass andere seiner „Wright 1“ Kon- kurrenz machen und womöglich so-

gar schneller sind, stört Engler nicht, wie er bei einem Besuch in London dem Handelsblatt erzählt: Gäbe es nur einen Anbieter, wäre es für die- sen schwieriger, Kunden zu überzeu- gen, meint er. „Es wäre besser, wenn es zwei oder drei Anbieter gibt und wir ein wettbewerbsfähiges Produkt auf dem Markt haben.“ Zudem zielt er mit seiner „Wright 1“ auf ein anderes Marktsegment. Zwar hatte auch er nach der Gründung vor vier Jahren zunächst mit der Entwick- lung kleinerer Maschinen mit Elektro- antrieb begonnen. Gerade wurden erste Entwicklungsphasen mit einem Neunsitzer-Flugzeug abgeschlossen. Aber die „Wright 1“ soll eines Tages 186 Personen transportieren. Es gehe ihm nicht nur um Nachhaltigkeit, sondern auch um wirtschaftlichen Erfolg, sagt Engler. Bei 45 Prozent aller Flüge weltweit wird eine Strecke von unter 500 Meilen zurückgelegt, 2016 befan- den sich an Bord einer Maschine im Schnitt 111 Passagiere.

Speicherkapazität ist größtes Problem Deswegen könnte die Wright 1 gut in das Portfolio von Easyjet passen – die Airline fliegt vornehmlich Kurzstre- cken innerhalb Europas. Easyjet plant den Einsatz des Elektroflugzeugs, das nach derzeitigem Stand mit mindestens einem Dutzend 1,5-MW-Elektro- motoren unter den Flügeln und einem Wechselrichter mit drei Kilovolt ausgestattet sein soll, auf Routen wie etwa Amsterdam-London. Dass Experten vor allem die Spei- cherkapazitäten als Problem für den elektronischen Flugverkehr sehen, bringt Engler nicht von seinen Plä- nen ab. In den vergangenen zehn Jahren habe die Entwicklung in der Batterietechnologie immense Fort- schritte gemacht, das werde so wei- tergehen. 2021 sollen die ersten Tests am Bo- den durchgeführt werden, 2023 soll sich die Maschine in der Luft bewäh- ren. Bisher kann Engler nur Videos seiner Vision zeigen. „Wir wissen, dass noch viel Arbeit vor uns liegt“, sagt Engler, „aber ich glaube an die Zukunft der emissionsarmen Luft- fahrt.“

Jeffrey Engler: Der Start-up-Gründer glaubt an den E-Jet.

Bloomberg

Facebook

Sprechen und Geld verdienen

Facebook beteiligt Nutzer an der Entwicklung seines Sprachassistenten – und reagiert damit auf die Kritik, User belauscht zu haben.

Roman Tyborski Düsseldorf

F

acebook will die Software seines Sprachassistenten „Portal“ verbessern und Nutzer dafür bezahlen, wenn sie das Unterneh- men dabei unterstützen. Über Face- books Marktforschungs-App „Viewpoint“ können sich User daran beteiligen. Dort können sie an Umfragen teil- nehmen und kleine Aufgaben lösen. Auf diese Weise sammeln Facebook- Nutzer Punkte bei Viewpoint. Ab einem bestimmten Punktewert wird ih-

nen per Paypal eine Vergütung gutge- schrieben. Für die Sprachaufnahmen hat Facebook eine neue Aufgabe mit der Bezeichnung „Pronunciations“ in Viewpoint eingerichtet. Die Aufgabe ist einfach: Zunächst muss ein Face- book-Nutzer „Hey Portal“ einspre- chen, dann den Vornamen eines Freundes aus dessen Freundesliste. Jede Ansage muss zweimal wieder- holt werden. Die Aufgabe gilt als er- füllt, wenn zehn Personen aus der eigenen Freundesliste eingesprochen werden. Sprachassistenten wie der von Fa- cebook sind auf solche Aufnahmen angewiesen. Sie sind eine Art Trai- ningsmaterial für die Spracherken- nungssoftware, über die der Algorith- mus stetig verbessert wird. Mit der Spracherkennungs-Aufgabe reagiert das digitale Netzwerk auf die

Kritik, dass das Unternehmen Nutzer heimlich belauscht haben soll, um seinen Sprachassistenten zu verbessern. Auch andere Tech-Konzerne wie Google oder Amazon haben über ihre Sprachassistenten Aufnahmen angefertigt und anschließend tran- skribieren lassen, ohne ihre Nutzer darüber zu informieren. Viel Geld können Facebook-User mit der Spracherkennungsaufgabe bei Viewpoint allerdings nicht verdienen. Eine Aufnahmereihe mit zehn eingesprochenen Namen bringt 200 Punkte bei Viewpoint. Ab 1 000 Punkten schüttet Facebook Geld aus

und zwar umgerechnet fünf Euro.
Bislang beschränkt sich der Face-
book-Datenhandelsmarkt zudem auf
die USA. In Deutschland wird
Viewpoint erst im Laufe des Jahres
eingeführt.

Aufwendige und teure Filme wie Martin Scorseses Oscar-Kandidat „The Irishman“ sind exklusiv auf Net- flix oder sollen die Treue der Fans ga- rantieren. „Wenn sie ihre Kunden nicht mit maßgeschneiderten Inhal- ten überzeugen, sind sie schnell weg“, sagt Bamberger. Auch das ist ein Unterschied zu Plattformen, die mit Netzwerk- und Lock-in-Effekten auch unzufriedene Kunden und App-Entwickler an sich binden können – siehe Apples App Store. Wenn ein Netflix-Kunde dagegen keine interessanten Inhalte mehr findet, kann er sich zum nächsten Monat ab- und bei einem anderen Streamingdienst anmelden. Die überdurchschnittlich erfolg- reichen Medienunternehmen bieten aber nicht nur gute Inhalte, sondern werden punktuell selbst zu Techno- logie-Unternehmen: „Sinnvoll sind Investitionen in Technologie da, wo sie eine Differenzierung ermögli- chen“, sagt Bamberger. So nutze Netflix zwar die Cloud des Konkur- renten Amazon, entwickle aber eigene Vorschlagsalgorithmen für Inhal- te: „Die Netflix-Startseite ist hoch- personalisiert, was nur mit Investitionen in Künstliche Intelli- genz möglich ist.“ Den Erfolg vieler Medienunterneh- men versuchen inzwischen sogar die Betreiber von Technologieplattfor- men nachzuahmen – trotz aller Nach- teile des Geschäftsmodells. So hat Apple nach seinem 2015 gestarteten Musikdienst im vergangenen Jahr einen Video-Streamingdienst mit ei- gens produzierten Serien, ein Abon- nement für Handyspiele und ein Abo für Nachrichten an den Start gebracht, allerdings mit bisher nur durchwachsenem Erfolg.

Neue Herausforderungen Ob das sinnvoll ist, will Bamberger noch nicht endgültig bewerten. „Manche haben aber schon wieder aufgegeben, weil ihnen die Differen- zierung nicht gelang“, sagt er. Play- station-Entwickler Sony etwa hat den Internetfernsehdienst „Playstation Vue“ nach fünf erfolglosen Jahren Ende Januar eingestellt. In den vergangenen fünf Jahren konnten Anleger also sowohl mit Me- dien- als auch mit Technologie-Ak- tien eine gute Rendite verdienen. In den kommenden Jahren stehen bei- de Branchen jedoch vor Herausfor- derungen. „Tech-Unternehmen müs- sen sich immer wieder erfinden“, sagt Bamberger. Sich auf der Unaus- weichlichkeit ihrer Plattformen aus- ruhen ist riskant, nicht nur weil Poli- tiker und Wettbewerbsbehörden die Macht der großen Tech-Unterneh- men kritisch beäugen. Das zeigt sich auch an der Lebens- dauer der Unternehmen als öffent- lich gelistete, unabhängige Firmen. Wie die BCG-Autoren ermittelten, lie- gen dabei die Vertreter der Tech- Branche mit durchschnittlich rund 20 Jahren weit hinten, hinter Finanz- instituten, Chemie- und auch Me- dienunternehmen. Die Disruptoren von heute sind häufig die Disrupti- onsopfer von morgen. Die Medienunternehmen stehen dagegen vor der Herausforderung, dass sie sich dem Punkt der „Peak At- tention“ nähern, wie es der britische Medienanalyst Mark Mulligan nennt. Die Freizeit, die Nutzer mit Strea- ming-, Musik-, Nachrichten- oder Spielekonsum füllen können, ist end- lich – und bei Nutzern in Europa und den USA nahezu ausgeschöpft. Denn dass ein Tag nur 24 Stunden hat, ist bislang weder mit Technologie noch mit besseren Inhalten zu ändern.

Unternehmen & Märkte MONTAG, 24. FEBRUAR 2020, NR. 38 23

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