Handelsblatt - 24.02.2020

Carina Kontio Düsseldorf

M

it Mut zum Risiko hat Jim

Weber den US-Sportschuh-

hersteller Brooks in den

letzten 19 Jahren aus der

Krise geführt – dabei schlos-

sen die Mitarbeiter anfangs Wetten ab, wie

lange er es wohl aushalten würde, als er 2001

in Seattle den Chefposten übernahm.

Die Bank drohte gerade damit, dem kri-

sengeschüttelten Unternehmen, das inzwi-

schen über 100 Jahre alt ist, kein Geld mehr

zu geben. Vier Chefs waren in kürzester Zeit

verschlissen worden. Was nicht gerade nach

den besten Bedingungen für den ersten Ar-

beitstag klingt, spornte den damals knapp

40-jährigen Manager umso mehr an.

Weber, der in St. Paul im US-Bundesstaat

Minnesota mit fünf Geschwistern aufge-

wachsen ist, liebt Herausforderungen. In-

nerhalb weniger Jahre schaffte er den Turn -

around, dünnte das Produktportfolio um

die Hälfte aus und richtete den Fokus allein

auf den Laufsport.

Auch jetzt hat der 60-jährige Familienva-

ter wieder auf das richtige Produkt gesetzt:

Rechtzeitig zu den Olympischen Spielen in

diesem Sommer in Tokio wird er High-Per-

formance-Schuhe mit Karbonsohle in den

Handel bringen.

Dabei war bei der Präsentation des neuen

Flaggschiffes „Hyperion Elite“ am 30. Januar

im Europaquartier in Amsterdam noch un-

klar, ob Sportler in Schuhen dieser Art über-

haupt starten dürfen. Erst einen Tag später

wurde die Nachricht vom Leichtathletik-

Weltverband kommuniziert: Sie sind zuge-

lassen. Man kann sich gut vorstellen, dass

ein Verbot der Karbonplatten-Schuhe ein

Debakel für Brooks gewesen wäre.

Ein Leistungssprung

Die Debatte darum entbrannte, als Brooks

ärgster Rivale Nike 2016 das knallorange Mo-

dell Vaporfly herausbrachte. Mit dem

Schuh, der für über 270 Euro verkauft wird,

wurden inzwischen zahlreiche Rekorde ge-

laufen. Mit der allerneuesten Weiterentwick-

lung bewältigte der Kenianer Eliud Kipcho-

ge in Wien die Marathondistanz in der Fa-

belzeit von 1:59:40 – wenn auch nicht unter

Wettkampfbedingungen.

Die in der Sohle verbaute Karbonplatte ver-

bessert laut wissenschaftlichen Studien die

Laufökonomie um mindestens vier Prozent.

Nie war ein Leistungssprung so frappant.

Athleten, die den Schuh tragen, werden spä-

ter müde und bleiben länger schnell. Kritiker

wie der amerikanische Sportwissenschaftler

Ross Tucker sprechen gar von Tech-Doping,

und es wurde lange darüber gestritten, wie

stark der Laufsport durch technologische

Fortschritte beeinflusst werden soll.

Jetzt sind die umstrittenen Modelle also

regelkonform, und in Tokio bietet sich für

den Brooks-CEO eine Gelegenheit, den Blick

von Millionen sportbegeisterten Menschen

auf den „Hyperion Elite“ zu lenken.

Sein Erfolg gründet sich auch darauf,

dass ihm sein Eigentümer Warren Buffett

große Freiheiten lässt. Brooks werde nicht

auf Quartalsbasis gemanagt und es gebe kei-

ne Budgets bei Berkshire Hathaway.

Die Marke gelangte 2011 zusammen mit an-

deren Labels der Muttergesellschaft Fruit of

the Loom in den Besitz der Investorenle-

gende. „Das ist ein riesengroßer Vorteil für

uns. Buffett erwartet, dass wir unser Busi-

ness beherrschen und das Unternehmen so

führen, als gehöre es uns“, erklärt Weber,

der schon als zwölfjähriger Schüler die Visi-

on hatte, Unternehmer zu werden. Freilich

nur für den Fall, dass es mit einer Karriere

als NHL-Hockeyspieler nicht klappt.

Weber bewunderte Warren Buffett be-

reits, als er noch an der Elite-Wirtschaftsuni-

versität Tuck School of Business studierte.

Regelrecht verschlungen habe er dessen

jährliche Investorenbriefe. Heute ist

Buffett sein Boss, und er be-

richtet regelmäßig an ihn.

Denn im Gegensatz zu

Adidas, Nike und Asics

ist Brooks selbst nicht

börsennotiert.

Der blonde und ehr-

geizige Hockeyspieler

aus dem Mittleren

Westen begann seine

Karriere 1986 beim Le-

bensmittelhersteller The

Pillsbury Company. Schon

bald fasste er in der Sportin-

dustrie Fuß und sammelte sei-

ne ersten Führungserfahrungen in

der Coleman Company, einem renom-

mierten Outdoorhersteller – da war Weber ge-

rade mal 29 Jahre alt. 1992 wechselte er zum

Wassersportexperten O’Brien International,

bis er einen Posten als CEO bei Sims Sports

annahm, einem amerikanischen Familienun-

ternehmen, das Snowboards produzierte.

Als die Firma an Investoren verkauft wur-

de und Weber sich mit diesen nicht einigen

konnte über die Strategie, ging er schließlich

an die Westküste nach Seattle. Dort nahm er

eine Stelle bei der Investmentbank Piper Jaf-

fray an, wo er mit Firmenübernahmen und

Akquisitionen zu tun hatte. Das brachte ihn

schließlich in den Vorstand von Brooks, ge-

rade als die Firma auf der Kippe stand.

Als Weber unmittelbar nach Dienstantritt

die Produkte für zig andere Sportarten aus

dem Programm schmiss, um die Firma ge-

sundzuschrumpfen, bekam er erst einmal or-

dentlich Gegenwind. „Für diesen Schritt wur-

den wir ausgelacht“, erinnert er sich. „Unser

bester Kunde behauptete damals,

die Strategie ,run only‘, sich al-

so nur auf den Laufsport zu

konzentrieren, würde

niemals funktionieren.“

Selbst gute Freunde er-

klärten ihn für ver-

rückt und redeten auf

ihn ein, dass die Ni-

sche zu klein sei, um

darin erfolgreich sein

zu können.

Doch er ließ sich

nicht verunsichern und

ging still und leise an die

Arbeit. „Ich wusste, dass es

klappen würde“, erzählt er. We-

ber holte die Marke aus den Discount-

läden heraus. Sein Plan: nicht mehr in vielen

Dingen mittelmäßig zu sein, sondern statt-

dessen in einer Sache sehr, sehr gut zu wer-

den: der Herstellung von Laufschuhen. Statt

viel Geld ins Marketing zu stecken, investier-

te der Manager in die Produktentwicklung,

stellte die besten Ingenieure ein und baute

ein eigenes Forschungslabor am Firmensitz

in Seattle.

Tatsächlich geht seine Rechnung auf. Seit

Weber CEO bei Brooks ist, wächst das Unter-

nehmen von Jahr zu Jahr. Allein zwischen

2009 und 2012 stiegen die Verkäufe von 191

Millionen Dollar auf 409 Millionen Dollar.

Und nach gut 644 Millionen Dollar im Jahr

2018 verbuchte die Laufsportmarke im ver-

gangenen Jahr einen Umsatz von 670 Millio-

nen Dollar. Für das laufende Jahr 2020 peilt

Weber gar ein weltweites Umsatzplus von 20

Prozent an.

Um dieses Wachstum auch in Zukunft wei-

ter voranzutreiben, setzt Weber nun vor al-

lem wieder stärker auf eine Ausweitung der

Modellpalette. Wohl auch als Reaktion da-

rauf, dass sich vor allem Topathleten be-

nachteiligt fühlten im Wettkampf, die keine

Nike-Schuhe tragen durften, weil sie von ei-

nem anderen Hersteller gesponsert werden.

Aber auch ambitionierte Hobbyläufer ver-

langen inzwischen mehr und mehr nach

den Highspeed-Modellen, um ihre persönli-

chen Bestzeiten in neue Dimensionen kata-

pultieren zu können.

Nur der Kunde zählt

Außer dem Wettkampfschuh Hyperion Elite

bringt Weber daher zusätzlich für normale

Trainingstage noch das leicht abgespeckte

Modell Hyperion Tempo sowie einen

schneeweißen Trailrunningschuh in die Re-

gale. Denn wenn Weber von seinem Idol

Warren Buffett eine Lektion gelernt hat,

dann ist es diese: „Der Kunde steht immer

im Mittelpunkt.”

Es scheint ganz so, als ob es sich für We-

ber immer wieder lohnt, auf volles Risiko zu

gehen. Seine unternehmerische Devise: „Ha-

ben Sie den Mut, sich zu verändern, wenn

es nötig ist.“ Mut, der sich bezahlt macht,

wie ein Blick auf die aktuellsten Zahlen zeigt.

Im Lieferantenranking der Sporthändlerver-

einigung Sport 2000 konnte Brooks erneut

hierzulande Boden gutmachen: gut vier Plät-

ze auf Rang 13 nach Rang 17 im Jahr 2017.

Auch in den USA ist es Jim Weber gelun-

gen, in der Kategorie Performance-Running

im Ranking der NPD-Marktforschung Ri -

valen wie Asics, New Balance und Adidas

beim Marktanteil zu überholen. Brooks liegt

mit 14,9 Prozent nun auf Rang zwei hinter

dem Platzhirsch Nike, der 26,7 Prozent er-

reicht.

Beeindruckende Zahlen präsentierte

Brooks auch für den Umsatz in Europa, wo

die Marke gegenüber 2018 zuletzt um 18 Pro-

zent gewachsen ist. „2018 und 2019 sind Jah-

re des Rekordwachstums gewesen“, erzählt

Weber stolz. Dabei waren vor allem die

Märkte Deutschland, Österreich und die

Schweiz mit einem Plus von 18 Prozent im

Jahr 2019 sowie Großbritannien (plus 39

Prozent) und Frankreich (plus 20 Prozent)

eindeutig an der Spitze.

„Die Entwicklung von Brooks war in den

letzten Jahren durchweg sehr positiv“, sagt

Jan Ebeling, Laufexperte von Sport 2000.

„Bei den Running-Spezialisten ist Brooks die

Nummer eins und hat dies durch seine se-

lektive Distributionspolitik und eine gut

durchdachte Vertriebs- und Produktstrategie

untermauert.“

Man kann also getrost davon ausgehen,

dass ein ausdauernder Manager wie Weber

dem traditionsreichen Unternehmen Brooks

auch in Zukunft einen guten Lauf bescheren

wird.

Jim Weber

Der Dauerläufer

Der Chef von Brooks hat den Sportschuhhersteller mit viel Mut und Innovationen aus der

Krise geführt. Eigentümer Warren Buffett ließ ihm dabei die nötigen Freiheiten.

Jim Weber: Der

60-Jährige rettete

den Konzern in

höchster Not.

Bloomberg

Brooks-Modell

Hyperion

Tempo: Wun-

derschuh für

Alltagsläufer.

PR

Familienunternehmen

des Tages

MONTAG, 24. FEBRUAR 2020, NR. 38

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Alexander Zosel

Vom Skateboard

zum Flugtaxi

A

ls 15-jähriger Schüler konstru-

ierte er im Schrebergarten

des Vaters eine Halfpipe für

Skateboards, das Bauingenieurstudi-

um finanzierte er mit einem eigenen

Cocktailparty-Service, 1998 gründete

der passionierte DJ in Karlsruhe die

Diskothek „Unterhaus“, und auch der

Basketballklub der badischen Metro-

pole geht zurück auf die Initiative Ale-

xander Zosels. An die wilde Zeit erin-

nert noch heute ein großflächiges

Tattoo, das dem 54-Jährigen vom Hals

bis über den rechten Ellbogen reicht.

Dass es der Igelschnitt-Träger mit

seinem Gründer-Gen einmal zum

Multimillionär bringen würde, schien

damals kaum absehbar. Dabei darf

sich der gebürtige Ettlinger seit der

Nacht zum Freitag als Großgesell-

schafter eines Start-ups bezeichnen,

das binnen kürzester Zeit 122 Millio-

nen Euro in der ersten Liga interna-

tionaler Konzerne einsammelte – da-

runter Daimler, Intel und der chinesi-

sche Autokonzern Geely.

Was unter ihnen wohl kaum einer

ahnte: Die Firmenidee, auf der seine

inzwischen üppig dotierte Konstrukti-

onsfirma Volocopter basiert, verdankt

sich ursprünglich einem Geschenk für

den damals sechsjährigen Sohn seines

Kompagnons Stephan Wolf. Wolf, der

sich in den 70er-Jahren auf Zosels

Halfpipe mit Rollschuhen versucht

hatte, kaufte vor zehn Jahren seinem

Filius eine Spielzeugdrohne und stell-

te rasch fest, dass sie buchstäblich

kinderleicht

zu bedienen

war. Durch die

Vielzahl von Roto-

ren, erkannte der heute

51-jährige Vater, ließ sich das

Fluggerät weitaus einfacher steuern

als ein üblicher Helikopter, der mit ei-

ner sogenannten Taumelscheibe ma-

növriert.

Ein Anruf und eine halbe Stunde

Bedenkzeit beim einstigen Skate-

board-Kumpel Zosel reichten, um den

Tausendsassa aus früheren Tagen zur

gemeinsamen Firmengründung zu

bewegen. Seither lassen die beiden ih-

re mit 18 Rotoren bestückten Flugtaxis

über Städten wie Dubai, Helsinki, Sin-

gapur und dem eigenen Firmensitz

im badischen Bruchsal kreisen – und

sammeln nebenbei Geld bei etlichen

Konzernen und Risikokapitalgebern

ein. In den vorherigen zwei Finanzie-

rungsrunden kamen bereits 35 Millio-

nen Euro zusammen, darunter auch

vom Seriengründer Lukasz Gadowski.

Den größten Firmenanteil halten die

beiden Gründer bis heute selbst.

In der Nacht zum Freitag folgte der

endgültige Ritterschlag: Weitere 87

Millionen Euro stellen nun unter an-

derem die Bahn-Speditionstochter

DB Schenker, die japanische Versi-

cherungsgruppe Mitsui Sumitomo

und eine Venture-Capital-Tochter von

Japan Airlines zur Verfügung.

Ausschlaggebend für den Einstieg

Schenkers sind Pläne des badischen

Unternehmens, neben seinen elek-

trisch betriebenen – teilweise autono-

men – Personenhubschraubern künf-

tig Frachtdrohnen zu produzieren.

Im Oktober 2019 stellte Volocopter

ein erstes Modell dieser Art vor. Die

Schwerlastdrohne, die künftig unter

dem Namen „Volo-Drone“ produziert

wird, soll in der Logistik, der Land-

wirtschaft und der öffentlichen Ver-

sorgung eingesetzt werden.

Schenker-Vorstandschef Jochen

Thewes hat hohe Erwartungen: „Mit

der Integration der Volo-Drone in un-

sere zukünftigen Lieferketten können

wir den Wunsch unserer Kunden

nach schneller, emissionsneutraler

Auslieferung auch an schlecht er-

reichbaren Orten bedienen“, sagt er.

Parallel zum finanziellen Einstieg si-

cherte sich der Schenker-Chef eine

Mitsprache bei Volocopter. So erhält

der 48-Jährige einen Sitz im Auf-

sichtsrat. Einziehen in das Gremium

werden außerdem Ex-Daimler-Chef

Dieter Zetsche und Geely-Finanzvor-

stand Yifan „Frank“ Li.

Das frische Geld, das Volocopter

nun in der sogenannten „C-Series“

zufließt, soll unter anderem genutzt

werden, um eine zweite Generation

der Volo-Drone zur Marktreife zu

führen. Zudem will das Unterneh-

men weitere Branchenexperten ein-

stellen, um die Expansion voranzu-

treiben. Sogar einen Börsengang

wolle man vorbereiten, kündigte

Aufsichtsratschef Stefan Klocke nach

der Finanzierungsrunde an.

Christoph Schlautmann

Herbert Leopold Kloiber

Auf den Spuren des Vaters

P

ünktlich zur Berlinale hat Her-

bert Leopold Kloiber seine

erste eigene Film- und Fern-

sehproduktionsfirma gegründet. Sein

neues Unternehmen Night Train Me-

dia mit Sitz in München wird vor al-

lem deutsch- und englischsprachige

Serien für den europäischen Fernseh-

markt entwickeln und produzieren.

Sieben Jahre zuvor sammelte der

43-Jährige schon erste Erfahrungen

im Filmgeschäft bei der Tele-Mün-

chen-Gruppe, dem Unternehmen sei-

nes Vaters Herbert G. Kloiber. Zuletzt

führte er als Geschäftsführer den

weltweiten Lizenzhandel und die in-

ternationalen Co-Produktionen.

Nur vier Monate nachdem sein Va-

ter das Familienunternehmen an den

amerikanischen Finanzinvestor KKR

verkauft hatte, verließ auch der Sohn

im August 2019 die Firma. „Ich habe

nach meinem Ausscheiden im Som-

mer branchenübergreifende Gesprä-

che geführt. Doch ich habe mich ent-

schieden, die Filmproduktion und

den Vertrieb fortzuführen. Diese bei-

den Bereiche haben mir schon bei

der Tele-München-Gruppe den größ-

ten Spaß gemacht“, sagte der frisch-

gebackene Unternehmer dem Han-

delsblatt.

„Ich will wendig und opportunis-

tisch sein. Das habe ich von meinem

Vater lernen können.“ Herbert L. Kloi-

ber will nach eigener Aussage drei bis

fünf Serien- und Filmprojekte pro Jahr

realisieren. Dabei sieht er sich nach

seinen vielfältigen Erfahrungen in Pro-

duktion und Vertrieb zwischen 2012

und 2019 für seine neue unternehme-

rische Herausforderung gut gerüstet.

Er war Executive Producer von Seri-

enprojekten wie „Der Name der Ro-

se“, „Professionals“, „Hidden“ und

„Himmelstal“. Welche Serien

und Filme er künftig produzie-

ren wird, darüber schweigt

Kloiber noch. Die ersten kon-

kreten Projekte möchte er auf

der Film- und Fernsehmesse

MIP in Cannes im April vor-

stellen.

Kloiber will mit seinem Unterneh-

men innerhalb von drei Jahren profita-

bel werden. Ob er auf Dauer Alleinei-

gentümer bleiben wird, ist dabei völlig

offen. „Es gibt Interesse von Investoren

einzusteigen“, sagt der in München le-

bende Unternehmer.

Als Partner hat sich Kloiber die Me-

diengruppe Nent an Bord geholt. Ge-

meinsam mit den Schweden will er Fil-

me und Serien entwickeln und produ-

zieren. Nent soll dafür die exklusiven

Vertriebsrechte in den nordischen

Staaten erhalten. „Mit der Nent-

Gruppe habe ich bereits in den ver-

gangenen Jahren zusammengear-

beitet. Es besteht ein Vertrauens-

verhältnis“, sagt er über seinen

Partner.

Sein 72-jähriger Vater hat sich

nach dem Verkauf der Tele-Mün-

chen-Gruppe im Februar 2019 zurück-

gezogen. „Ich halte mich fern und habe

nicht das Verlangen, nochmals neu an-

zufangen“, sagte er dem Handelsblatt.

Zur Tele-München-Gruppe gehörten

etwa Beteiligungen an den Privatsen-

dern RTL 2 und Tele 5, der Filmverleih

Concorde und die Mehrheitsbeteili-

gung an der börsennotierten Odeon

Film. Das Unternehmen hatte zuletzt

einen konsolidierten Umsatz von 250

Millionen Euro und einen Gewinn vor

Zinsen, Steuern und Abschreibungen

(Ebita) von rund 32 Millionen Euro er-

zielt.

Für Herbert L. Kloiber stellt die erste

eigene Firma, die er zum fünften Ge-

burtstag seiner Tochter gegründet hat,

eine unternehmerische Bewährungs-

probe dar. Eigentlich wurde damit ge-

rechnet, dass der Sohn das Familienun-

ternehmen in zweiter Generation über-

nehmen wird.

Doch sein Vater entschied sich da-

für zu verkaufen. Er war 43 Jahre als

Unternehmer aktiv. Über Jahrzehnte

zählte er zu den Großen und Mächti-

gen auf Filmmessen wie in Berlin und

Cannes. Heute ist er Vizepräsident

des Wiener Musikvereins und im Bei-

rat des Cleveland Orchestra. Hans-Pe-

ter Siebenhaar

Herbert G., Herbert

Leopold Kloiber

(v. l.): Der Vater hat

seine Firma verkauft,

der Sohn gründet neu.

Wir sind

begeistert,

jetzt an diesem

Innovations -

schub

teilzunehmen.

Jochen Thewes

CEO DB Schenker

action press

Volocopter-

Mitgründer Zosel:

122 Millionen Euro

eingesammelt.

Volocopter GmbH

Mit seinem Kumpel Stephan Wolf

gründete der Ettlinger eine

Flugtaxi-Firma, die nun Japan

Airlines und die Bahn-Tochter

Schenker als Geldgeber anlockt.

Der Sohn des legendären Medienunternehmers gründet mit der Night Train

Media seine eigene Serienproduktion.

Familienunternehmen des Tages

MONTAG, 24. FEBRUAR 2020, NR. 38

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