Le Monde - 04.03.2020

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MERCREDI 4 MARS 2020 disparitions| 21

19 NOVEMBRE 1935

Naissance à Peabody

(Massachusetts)

1957 Diplôme

d’ingénieur en génie

chimique de l’université

du Massachusetts

1960 Doctorat de

l’université de l’Illinois et

embauche chez General

Electric (GE)

1972 Nommé vice-prési-

dent de GE, responsable

mondial de la division

plastique

1981 Devient PDG

de General Electric

2001 Quitte en septem-

bre son poste au profit

de Jeffrey Immelt

1 ER MARS 2020 Mort

à l’âge de 84 ans

Jack

Welch

Ancien PDG de

General Electric

I

l fut le « manageur du siè­

cle », titre spectaculaire dé­

cerné par le magazine For­

tune en 1999. Véritable icône

d’un monde économique alors à

l’aube de la révolution Internet,

Jack Welch est mort dimanche

1 er mars au soir, à l’âge de 84 ans.

Durant les deux décennies où il

dirigea General Electric (GE), de

1981 à 2001, le conglomérat indus­

triel multiplia par sept ses bénéfi­

ces et par quarante­trois sa valeur

boursière pour devenir la pre­

mière capitalisation mondiale,

l’entreprise la plus valorisée sur la

planète par les marchés finan­

ciers. Cette prouesse fit de lui un

dirigeant admiré, envié et très lar­

gement copié.

Né le 19 novembre 1935 à Pea­

body, une petite ville industrielle

du Massachusetts, John Francis

Welch Jr grandit dans une famille

issue de l’immigration irlandaise.

Sa mère, Grace, est femme au

foyer, son père, John Francis, con­

ducteur de train à la compagnie

Boston & Maine Railroad. Des ori­

gines modestes dont cet adepte

de la méritocratie fera une mar­

que de fabrique. Alors en visite en

France, en 1999, John Francis Jr.,

alias Jack, se présentera au minis­

tre français des transports, Jean­

Claude Gayssot, par un habile : « Je

suis le fils d’un syndicaliste des che­

mins de fer de Pennsylvanie », se

vantant ensuite d’être devenu le

« capitaliste préféré » du ministre

communiste.

Méthodes novatrices

Alors que nous l’avions inter­

viewé, lors de ce même séjour pa­

risien, il s’était présenté par un

simple « My name is Jack Welch,

and you? » (« Je m’appelle Jack

Welch, et vous ?). Poignée de

main franche, ton direct et regard

aiguisé, tout dans son langage

corporel servait ses méthodes de

management novatrices : dans

son groupe conduit d’une main

de fer, il imposa une sorte de jeu

de la vérité au service de l’effica­

cité et du profit maximum.

« Nous pratiquons ce qu’on ap­

pelle le “candid feedback”, la réac­

tion franche, nous avait­il expli­

qué. Vous dites directement et

clairement aux gens comment ils

travaillent. »

Aussi exigeant avec lui­même

qu’avec ceux qui l’entouraient, il

ajoutait alors : « J’ai l’habitude de

dire aux salariés : “Testez la valeur

de vos supérieurs et la vôtre... Si vo­

tre supérieur ne vous traite pas

bien, défiez­le ou démissionnez.” »

Selon la légende maison, Jack

Welch, tout jeune ingénieur chi­

miste, défia son employeur Gene­

ral Electric dès son embauche

en 1960. Stupéfait par la lourdeur

et la bureaucratie du groupe, il

présenta rapidement sa démis­

sion à son supérieur, Reuben

Gutoof, qui le persuada de rester

pour mettre en pratique ses idées.

Douze ans plus tard, il était vi­

ce­président et ne dut attendre

que neuf années supplémentai­

res pour atteindre la fonction su­

prême, la direction générale, à

l’âge de 46 ans, un record de jeu­

nesse dans ce groupe fondé

en 1892 en plein boom de l’élec­

tricité.

A ce poste, Jack Welch restera

comme l’homme qui a révolu­

tionné le management d’une im­

mense entreprise de plus de

340 000 salariés présents dans

une vingtaine d’activités, des

réacteurs d’avions aux réfrigéra­

teurs, du matériel médical aux

médias en passant par les servi­

ces financiers. PDG omniprésent

qui battait la cadence, il instaura

une multitude de règles et de mé­

thodes, de l’évaluation incessante

des collaborateurs à l’échange

systématique des meilleures pra­

tiques quels que soient les conti­

nents. Le dirigeant pragmatique

n’hésitait pas à copier tout ce qu’il

y avait de mieux chez les autres,

telle la méthode « six sigma », une

quête systématique de la qualité

optimale qu’il emprunta à Moto­

rola et Allied Signal et généralisa

à toute l’entreprise.

Pour gérer au plus près cet em­

pire présent dans 130 pays, Jack

Welch s’était organisé des routi­

nes : chaque année, il faisait per­

sonnellement le tour des dix

branches regroupant les vingt

activités mondiales pour ren­

contrer plusieurs jours durant

les équipes. Un jour par mois, il

prenait également le pouls des

salariés en donnant de sa per­

sonne dans une formation à

l’université maison de Croton­

ville (Etat de New York).

Au fil des années, il devint aussi

l’homme des restructurations

massives, supprimant plus de

100 000 emplois pour se concen­

trer sur les filiales où son groupe

occupait les toutes premières

places mondiales. Il y gagna le

surnom de « Neutron Jack »

• qu’il n’appréciait pas –, en réfé­
  rence aux frappes chirurgicales
  d’une bombe à neutrons qui
  épargnerait le cœur du réacteur,
  les murs de GE, tout en suppri­
  mant les activités (et les salariés)
  jugés de trop.
  En 2000, Jack Welch nous avait
  avoué n’avoir pas compris grand­
  chose à Internet au départ, dans
  un mélange de sincérité et de cal­
  cul propre à ces personnes qui
  ont réussi au bout du compte à
  surmonter l’épreuve. Il avait tout
  de même compris que, s’il ne fai­
  sait rien, General Electric risquait
  de rencontrer une forte zone de
  turbulences. A l’époque, GE par­
  tageait l’affiche économique
  mondiale avec les grandes com­
  pagnies pétrolières, tels Royal
  Dutch Shell et ExxonMobil ou
  des géants agroalimentaires
  comme Coca­Cola. Mais Micro­
  soft, piloté par Bill Gates, venait
  de lui souffler la première place
  des entreprises les mieux cotées
  en Bourse.
  Assez confiant pour admettre
  que toutes les bonnes idées ne
  venaient pas de lui, il reconnut
  s’être inspiré d’un de ses subor­
  donnés pour lancer la mutation

numérique de son groupe : « A

Londres, le président de la filiale

de GE m’a expliqué qu’il se faisait

aider par un jeune trois heures par

semaine pour comprendre Inter­

net. J’ai trouvé cette idée brillante,

je l’ai étendue à toute l’entre­

prise », expliqua­t­il. Cette appro­

che, désormais théorisée sous le

nom de reverse mentoring, est

appliquée mondialement par

nombre d’entreprises soucieuses

de ne pas rater le prochain train

technologique.

Un fiasco

Disruptif avant que le terme ne

soit sur toutes les lèvres managé­

riales, Jack Welch aimait bouscu­

ler ses manageurs afin de créer

des interstices, des espaces d’où

pourrait surgir une idée utile à sa

très grande entreprise jamais as­

sez agile. « Je [leur] conseille de ne

pas se prendre trop au sérieux, de

ne pas se considérer comme des

personnes de pouvoir. A tous les

niveaux, l’entreprise doit rester in­

formelle, l’information doit circu­

ler librement, disait­il. Peu im­

porte si une personne a 28 ans,

peu importe son ancienneté, l’im­

portant est que les bonnes idées

émergent. »

Après deux décennies de règne

sans partage, il comparaît, lucide,

« le business à la cuisine d’un

grand restaurant », expliquant :

« Les plats qui en sortent sont bien

présentés, mais la façon dont on

les fait n’est pas si jolie. Dans le bu­

siness, les choses apparaissent très

belles, mais, derrière, c’est moins

évident. On fait des erreurs. On

achète des entreprises qui ne mar­

chent pas. » Cette lucidité lui a­

t­elle fait défaut à la toute fin de sa

carrière? Le mois d’octobre 2000

marquera un tournant, le « sur­

patron » se révélant faillible et

somme toute... très humain.

Lui qui annonçait avoir soi­

gneusement programmé sa suc­

cession pour ne pas faire une an­

née de trop décida, à la surprise

générale, de se lancer dans la plus

grosse acquisition jamais réalisée

depuis sa prise de fonctions, tout

en retardant son départ à la re­

En 1999.

MICHAEL O’NEILL/CORBIS/GETTY IMAGES

traite. Le rachat prévu de l’améri­

cain Honeywell tourna au fiasco.

Jeffrey Immelt, son successeur

désigné que nous avions inter­

viewé le 20 juin 2001 alors qu’il

aurait dû être aux commandes de

GE depuis deux mois, lui adressa

un camouflet, par les colonnes du

Monde interposées. Non seule­

ment il glissa que le projet de fu­

sion en cours avait « un pourcen­

tage de réussite nul », mais il s’ex­

prima sans détour, malgré la pru­

dence nécessaire à sa position,

sur la nécessité pour le dirigeant

emblématique de jeter l’éponge.

« La plus importante chose que

Jack puisse faire maintenant pour

que je prenne réellement les rênes,

c’est de partir. Je pourrais toujours

l’appeler, lui demander des con­

seils. Mais, physiquement, il ne

peut y avoir qu’un leader dans

l’entreprise. » « Neutron Jack »

s’exécuta piteusement deux

mois plus tard.

La fin d’une époque

La statue du commandeur qui lui

avait été érigée se fissura un peu

plus les mois suivants. Alors à la

retraite et embourbé dans une in­

terminable procédure de divorce,

il ne put empêcher Jane Beasley

Welch, sa seconde épouse – dé­

laissée au profit d’une journaliste

de la Harvard Business Review,

Suzy Wetlaufer, de vingt­quatre

ans sa cadette –, de raconter par le

menu, comment GE continuait à

entretenir mensuellement et très

luxueusement son ancien pa­

tron, pourtant parti avec une

prime record estimée à 420 mil­

lions de dollars (environ 377 mil­

lions d’euros). La presse économi­

que américaine, si prompte à brû­

ler ses icônes, y vit une entorse à

la bonne gouvernance entrepre­

neuriale que Jack Welch avait lui­

même prônée.

Délesté de ses engagements

managériaux et n’ayant pas vrai­

ment envie de ralentir la ca­

dence, Jack Welch s’est frotté, ces

deux dernières décennies, à de

multiples activités : écriture de

plusieurs ouvrages, en solo ou

avec sa dernière épouse ; tenta­

tive de rachat du journal Boston

Globe ; lancement d’une univer­

sité à son nom qu’il revendit

deux ans plus tard en faisant une

belle opération financière – le

Jack Welch Management Insti­

tute toujours en activité.

Il se fit aussi piéger par le

XXIe siècle ultraconnecté : ses col­

laborations régulières pour le ma­

gazine Fortune s’arrêtèrent bruta­

lement en octobre 2012, après un

Tweet cinglant contre l’adminis­

tration Obama où il sous­enten­

dait une falsification des chiffres

officiels sur l’emploi (« Unbelieva­

ble jobs numbers... these Chicago

guys will do anything... can’t de­

bate so change numbers »). Un

Tweet qui ne fut pas du goût de

son employeur et dont Jack Welch

n’avait visiblement pas mesuré la

caisse de résonance numérique.

Son dernier rôle officiel fut pour

une structure consultative du

président Donald Trump, le Stra­

tegic and Policy Forum.

Nous lui avions demandé s’il

utiliserait sa retraite pour con­

seiller d’autres patrons, il avait

écarté l’hypothèse d’un sourire

en avouant : « Je crois que je serais

trop directif! » Il ne s’aventurera

pas, en effet, dans cette direction.

D’autant plus qu’en fin observa­

teur, il aura pu constater, de ses

yeux, la fin d’une époque.

En juin 2018, « son » entreprise,

General Electric, sortit du presti­

gieux indice Dow Jones, l’équiva­

lent américain du CAC 40. GE,

fondé, entre autres, par l’inven­

teur Thomas Edison, pionnier de

l’électricité et du cinéma, était la

dernière entreprise originelle­

ment présente dans cet indice

boursier, le plus vieux au monde,

créé en 1884. Les premières pla­

ces sur les marchés financiers

mondiaux sont désormais occu­

pées par des géants technologi­

ques utilisant toujours de l’élec­

tricité mais employant de trois à

dix fois moins de salariés que Ge­

neral Electric, tels les américains

Apple, Alphabet, Microsoft, Ama­

zon, Facebook et les chinois Ten­

cent et Alibaba.

laure belot