Süddeutsche Zeitung - 21.02.2020

„Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust“, so legte es Goethe einst seinem Faust in den Mund, „die eine will sich von der andern trennen.“ Beim Fußballbun- desligisten Borussia Dortmund hingegen wohnen bald zwei Seelenaufder Brust der Profis, genauer: auf den Trikots. Und auch dort wird feinsäuberlich getrennt. So wird der Internetanbieter 1&1 von der nächsten Saison an Trikotsponsor des achtmaligen deutschen Meisters – aller- dings nur bei Spielen der hiesigen Bundes- liga. In internationalen Wettbewerben wie der Champions League, Freund- schaftsspielen im Ausland sowie dem DFB-Pokal bleibt das Emblem des Che- miekonzerns Evonik auf den Leibchen. Dies haben die Firmen nun mitgeteilt. Der Trikottausch zu Dortmund ist die nächste Volte in der Geschichte der sogenannten Werbung am Mann, die 1973 mit dem Hirsch der Spirituosenfirma Jäger- meister auf dem Dress des damaligen Bundesligisten Eintracht Braunschweig begann. Keine Profimannschaft lässt sich seither die vielen Millionen entgehen, die Firmen jährlich dafür zahlen, in Stadien mit Zehntausenden Zuschauern sowie auf Fernseh- und Pressebildern vertreten zu sein. Eine Chance aus Sicht der Wer-

ber, ein Graus für Kritiker der schier end- losen Kommerzialisierung des Fußballs. Zwar waren Unternehmen in vergangenen Jahren schon mit unterschiedlichen Marken auf den Trikots derselben Mann- schaft präsent. Beispielsweise ließ die Deutsche Telekom zuweilen den Schrift- zug ihrer Fernsehmarke Magenta Sport auf die Leibchen des FC Bayern München flocken. Auch kauften sich Konzerne wie VW das Recht, ihr Logo bei DFB-Pokal- spielen auf die Ärmel aller Trikots dru- cken zu lassen. Doch dass sich zwei unter- schiedliche Firmen die Front der Leib- chen einer Mannschaft als Litfaßsäule teilen, ist eine Premiere in der Bundesliga, die freilich Schule machen könnte. Hinter dem Wechselspiel in Westfalen stecken wirtschaftliche Interessen: Der BVB erhielt millionenschwere Angebote alternativer Sponsoren wie 1&1, ist aber an einen 2014 mit Evonik geschlossenen Vertrag gebunden. Nun zieht sich der Che- miekonzern von den Ligatrikots zurück, wird dafür dem Vernehmen nach nur noch die Hälfte der bislang etwa 20 Millio- nen Euro jährlich zahlen. Das kommt Evo- nik gerade recht, die Essener haben sich zuletzt Kostendisziplin verordnet und alle Ausgaben auf den Prüfstand gestellt.

Wie viel die Trikotwerbung genau kos- tet, hängt auch von den sportlichen Erfol- gen der jeweiligen Mannschaften ab. BVB- Geschäftsführer Hans-Joachim Watzke bezeichnet den doppelten Sponsorenver- trag jedenfalls als „Meilenstein auf dem Weg der wirtschaftlichen und damit auch sportlichen Weiterentwicklung“. Die Ver- einbarungen sollen bis Mitte 2025 gelten. Die damals neugegründete Evonik stieg 2006 als Trikotsponsor in Dort- mund ein, wollte so „den Namen der brei- ten Bevölkerung bekannt machen und die Marke sympathisch aufladen“, so sagte es Vorstandschef Christian Kullmann. Heu- te sei die Marke bekannt, Evonik hofft nun noch auf die internationale Reichwei- te der Champions League. Der Konzern hält auch knapp 15 Prozent der Aktien des Unternehmens Borussia Dortmund. Dem Telekom-Konkurrenten 1&1 hingegen kommt es auf die Präsenz in Deutschland an. Auf ihre Stammfarben Blau und Weiß will die Firma des Internet- unternehmers Ralph Dommermuth auf dem Borussen-Dress übrigens verzichten, sich stattdessen mit schwarz und weiß begnügen: Blau und Weiß sind in Dortmund als Farben des ewigen Rivalen Schalke 04 verpönt. benedikt müller

DEFGH Nr. 43, Freitag, 21. Februar 2020 HF2 17

von caspar busse

A

uf die Innenfläche seiner linken
Hand hatte sich Tim Höttges die
wichtigsten Zahlen geschrieben, da-
mit er sie bei seiner Bilanzpräsentation
auch ja nicht vergisst. Die Ergebnisse, die
sich der Vorstandsvorsitzende der Deut-
schen Telekom notiert hatte, waren durch-
aus sehenswert: Mehr Umsatz, mehr Ge-
winn, gute Aussichten, und die Fusion der
US-Tochterfirma mit dem Konkurrenten
Sprint steht nach zwei Jahren kurz vor
dem Abschluss. Genau 25 Jahre nach der
Privatisierung des ehemaligen Staatsun-
ternehmens Deutsche Bundespost steht
die Telekom so gut wie lange nicht mehr
da. Das ist durchaus das Verdienst von
Höttges, seit elf Jahren im Vorstand und
seit sechs Jahren Konzernchef. Er hat die
Telekom mit seiner beharrlichen und
manchmal auch sehr direkten Art auf
Kurs gebracht.

Jetzt macht Höttges einen Ausflug in
ganz andere Welten: Am 1. April soll er –
zusätzlich zu seinem Job als Konzernchef

in den Aufsichtsrat des kriselnden Daim-
ler-Konzerns gewählt werden und dort
den Platz von Paul Achleitner einnehmen,
der Chefaufseher der Deutschen Bank ver-
lässt das Gremium nach zehn Jahren. Der
Telekom-Chef soll Expertise für die Digita-
lisierung und den Umbruch zum autono-
men Fahren bringen, so die Idee. Beim Um-
bau des ältesten Autobauers der Welt zu
helfen und dabei jemanden wie Achleit-
ner zu beerben, da dürfte sich Höttges
durchaus „geadelt“ fühlen.
Mit Blick auf gute Unternehmensfüh-
rung (Corporate Governance) ist die Beru-
fung von Höttges aber ein falsches Signal,
auch wenn das nicht an der Person Hött-
ges liegt. Der Telekom-Chef hat unbestrit-
ten das Format, Daimler zu beaufsichti-
gen, er hat bei der Telekom bewiesen, wie
sich ein Unternehmen aus einer hartnä-
ckig schlechten Situation befreien lässt.
Er kennt auch Ola Källenius, den neuen
Vorstandsvorsitzenden bei Daimler. Die
beiden schätzen sich durchaus, was Hött-
ges aber nicht davon abgehalten hat, kürz-
lich ausdrücklich die Software des Daim-
ler-Konkurrenten Tesla zu loben. Als Ja-
Sager ist Höttges ohnehin nicht bekannt.
Er ist als Daimler-Aufseher auf dem Pa-
pier also eine gute Wahl.

Aber hat Höttges überhaupt genug Zeit für den Job? Eigentlich verfügt er bereits über genügend Mandate: Neben seinem Chefposten bei der Telekom ist er auch Vorsitzender des Verwaltungsrats der US- Tochter T-Mobile US, alleine dafür muss er mehrmals im Jahr in die Vereinigten Staaten. Daneben beaufsichtigt Höttges bereits den Konsumgüterkonzern Henkel und ist im Aufsichtsrat des FC Bayern München (die Telekom ist Hauptsponsor). Zudem ist er Verwaltungsrat bei British Te- lecommunications (BT) in London. Auch wenn Höttges den Job in Großbritannien möglicherweise künftig aufgeben wird – ein Aufsichtsratsmandat braucht inzwi- schen viel Zeit und kann nicht nebenbei er- ledigt werden, noch dazu, wenn es sich um einen Fall wie Daimler handelt: Das Unternehmen muss schnell umsteuern. Mit der Wahl von Höttges würde zudem die Chance vertan, jemanden bei Daimler zu berufen, der später auch den Aufsichts- rats-Vorsitz übernehmen könnte (der Tele- kom-Chef hat keine Ambitionen). Man- fred Bischoff, seit 13 Jahren Chefaufseher, will seinen Posten im kommenden Jahr niederlegen. Er selbst präferiert für seine Nachfolge nach wie vor Dieter Zetsche, der ehemalige Daimler-Vorstandschef könnte nach der vorgeschriebenen Zwangspause von zwei Jahren, der sogenannten „Ab- kühlphase“, zurückkehren und in den Auf- sichtsrat gewählt werden. Doch gegen den Plan wächst der Widerstand, auch von gro- ßen Investoren. Die geben ihm die Verant- wortung für das aktuelle Desaster. Zetsche ist in der Tat keine gute Wahl. Die Rolle der Aufsichtsräte hat sich sehr gewandelt. Sie müssen heute unangeneh- men Fragen stellen, das Geschäftsmodell kritisch prüfen und gegebenenfalls auf einen neuen Kurs drängen, sie sind eine Art Sparringspartner für den Vorstand. Das Aufsichtsgremium nickte schon lange nicht mehr still ab, was der Vorstand vor- schlägt. Nicht mehr zeitgemäß ist auch die Praktik, den Vorstandschef automa- tisch an die Spitze des Aufsichtsrats zu hie- ven, das ist derzeit bei BMW, Volkswagen, Linde, Bayer, BASF, Allianz oder Munich Re so. In diesen sich schnell ändernden Zeiten ist das sogar gefährlich, weil so wichtige Impulse fehlen. Vorbild für Daimler könnte Siemens sein: Dort führt der ehemalige SAP-Chef Jim Hagemann Snabe das Aufsichtsgremi- um, er hatte vorher nie bei Siemens gear- beitet, ist deutlich jünger als Konzernchef Joe Kaeser und sorgt für Impulse. Diese Rolle kann Höttges in seiner Lage bei Daimler aber nicht übernehmen.

von christoph gurk und claus hulverscheidt

Buenos Aires/New York– Als vergangene Woche eine Delegation des Internationa- len Währungsfonds (IWF) in Argentinien landete, wurde sie dort von großen Protes- ten empfangen. Der Hass auf die Instituti- on ist in dem südamerikanischen Land tra- ditionell groß, überall im Zentrum von Bue- nos Aires klebten darum Plakate, auf denen stand: „Fuera FMI“ – „Raus mit dem IWF“. Auch eine Woche später sind die Ex- perten noch da, doch nun, da sie ihren Be- richt vorgestellt haben, wird klar: Ausge- rechnet sie könnten am Ende der Schlüssel sein, der Argentinien aus der Krise hilft. Denn in dem Bericht kommen die Fach- leute zu dem Schluss, dass die Schulden- last des Landes nicht mehr tragbar sei. Sie beläuft sich auf mehr als 300 Milliarden Dollar, das entspricht fast 90 Prozent der Wirtschaftsleistung. Aus eigener Kraft, so die Expertise, könne das Land seine Krise nicht überwinden. Ein „bedeutender Bei- trag“ der privaten Gläubiger sei darum nö- tig. Anders gesagt: Der IWF fordert von In- vestmentfonds und Privatanlegern in aller Welt einen Teilschuldenerlass – und liegt damit genau auf der Linie, die auch die neue linke Regierung des Landes verfolgt. Die ist seit Dezember im Amt. Präsident Alberto Fernández erklärte umgehend, dass es nicht machbar sei, alle Schulden vollständig und pünktlich zurückzuzah- len. Wirtschaftsminister wurde darum auch kein ehemaliger Unternehmer oder Banker, sondern Martín Guzmán, ein Ex- perte für internationale Schulden und deren Umstrukturierung. Er kennt sich also gut aus in der Materie, theoretisch zumin-

dest. In der Praxis aber, und das ist das Pro- blem, stockten die Verhandlungen. Vor allem die privaten Gläubiger, von denen mehr als ein Drittel des geliehenen Geldes stammt und unter denen in der Vergangen- heit auch renditehungrige deutsche Anle- ger waren, sperrten sich zumeist gegen Neuverhandlungen. Doch das könnte sich nun ändern: Mit dem Bericht der IWF-Ex- perten in der Hand dürfte es leichter sein, die anderen Gläubiger dazu zu bewegen, auf einen Teil ihrer Rückzahlungen zu verzichten. Es wäre nicht das erste Mal. Argentinien hat eine lange Geschichte von Krisen, Schulden und Zahlungsausfäl- len. Grundproblem ist dabei stets, dass das Land seinen Konsum vor allem aus dem Ausland deckt. Das geht so lange gut, wie der Export von Fleisch, Weizen und Leder boomt – und wird immer dann zum Pro- blem, wenn die Rohstoffpreise fallen.

Über die Jahrzehnte hinweg haben daher die unterschiedlichsten Regierungen Argentiniens sich immer mehr Geld gelie- hen. Vor allem die Militärdiktaturen von den Fünfzigerjahren an nahmen viele Dar- lehen auf, auch der IWF lieh den Generälen gern Geld. Nach der Rückkehr zur Demo- kratie 1983 war der Schuldenberg im- mens, es folgten Hyperinflation, Finanzex- perimente und die Krise von 2002: Argenti- nien erklärte den größten Zahlungsausfall, den es bis dahin je gegeben hatte. In der Folgezeit schafft es das Land, sich dank eines Rohstoffbooms wieder hochzu-

rappeln. Néstor Kirchner gelang es als Prä- sident sogar, alle Schulden zurückzuzah- len, die das Land bis dahin beim IWF hatte. Dann aber ging die Spirale erneut los: Die Preise für Metalle, Weizen, Fleisch und So- ja fielen, Argentinien ging das Geld aus, die Inflation stieg, die Verschuldung auch. 2015 trat dann der wirtschaftsliberale Ex-Unternehmer Mauricio Macri das Präsi- dentenamt an mit dem Versprechen, die Ar- mut auf null zu senken und die Inflation in den Griff zu bekommen. Er gab die Wäh- rung frei, senkte Handelsschranken, einig- te sich mit den letzten Altgläubigern. All das sollte Investoren anlocken – die aber nicht kamen. Immer mehr Schulden muss- te Macri aufnehmen, 2018 dann auch beim IWF. Dieser vergab ein Darlehen von bis zu 56 Milliarden Dollar an Buenos Aires, das höchste in der Geschichte des Fonds. Doch von Beginn an gab es heftige Kri- tik an dem Kredit. Während in Argentinien selbst Erinnerungen an frühere Hilfspro- gramme des Währungsfonds wach wur- den, die aufgrund ihrer Sparauflagen gan- ze Bevölkerungsschichten in bittere Armut gestürzt hatten, gab es IWF-intern erhebli- che Vorbehalte, das vereinbarte Reform- programm gehe nicht weit genug, um die neuerliche Wirtschaftskrise in dem Land zu bewältigen. Da der Fonds bei der Ausar- beitung seiner Sanierungskonzepte sozia- le Belange viel stärker berücksichtigt als in der Vergangenheit, verlief die Trennlinie in dem Streit diesmal gar nicht allein zwi- schen Sozialstaatsaktivisten und marktli- beralen Hardlinern. Vielmehr gab es Kritik von allen Seiten am Ansatz der damaligen IWF-Chefin Christine Lagarde. Für sie und den IWF bedeutet das Einge- ständnis, dass Argentinien überschuldet

ist, nun eine herbe Schlappe. Lagarde, die mittlerweile die Europäische Zentralbank führt, hatte die Kreditzusage stets vertei- digt, zumal die Gremien des IWF und damit die großen Anteilseigner ihrem Kurs am Ende zugestimmt hatten. „Wir haben alles getan, was in unserer Macht stand“, sagte sie im vergangenen Herbst. Es sei das Schicksal des Währungsfonds, dass er immer der Sündenbock sei, wenn ein Pro- gramm nicht so laufe wie erhofft. Die vielen erfolgreichen Löscheinsätze, die man leiste, blieben dagegen unerwähnt. Der IWF gerät nun zusätzlich in die Kri- tik, weil er einerseits einen Forderungsver- zicht der privaten Gläubiger verlangt, für sich selbst einen solchen Schnitt aber zugleich ablehnt. Lagardes Nachfolgerin Kris- talina Georgiewa verwies diese Woche darauf, dass es dem Fonds aus rechtlichen Gründen gar nicht erlaubt sei, auf die Rück- zahlung von Schulden zu verzichten. Tat- sächlich beruht die Reputation der Institu- tion bei ihren Geldgebern – der internationalen Staatengemeinschaft – darauf, dass der IWF einerseits auch in heiklen Fällen hilft, dafür aber andererseits von Schulden- schnitten ausgenommen wird. Sollte das einmal nicht mehr Fall sein, bestünde die Gefahr, dass viele Regierungen ihre finan- zielle Unterstützung des Fonds einstellen. Argentiniens Wirtschaftsminister Guz- mán sagt, er wolle mit dem IWF im Dialog bleiben. Beim G-20-Finanzministertref- fen in Saudi-Arabien werde er mit Georgie- wa reden. Seine Position aber, das betonte er auch, sei immer noch dieselbe: Nur mit einer Erleichterung der Schuldenlast kön- ne Argentinien wachsen. „Wir wollen ja zahlen“, so Guzmán. „Aber wir müssen erst einmal zahlen können.“ Seite 4

Zwei auf einer Brust

Bei Borussia Dortmund zahlen erstmals verschiedene Firmen dafür, vorne auf den Trikots der Profis zu werben

Egal, wie die Sache ausgeht, finanziell wird
sie sich in jedem Fall lohnen für Ralph Ha-
mers, den Chef der niederländischen Bank
ING. Wenn der Manager am 1. November
an die Spitze der Schweizer Großbank UBS
wechselt, dürfte er sein Gehalt mindestens
verfünffachen – ein Sprung von derzeit
knapp zwei Millionen Euro auf ungefähr
zehn Millionen Euro wird grosso modo
drin sein. Während Banker-Boni in den Nie-
derlanden seit Jahren gedeckelt sind, ist in
der Schweizer Geldbranche immer noch
vieles möglich. Offiziell jedoch bekundete
Hamers am Donnerstag erst einmal Ab-
schiedsschmerz, weil er die ING verlässt,
deren Deutschland-Tochter zu den größ-
ten Geldhäusern hierzulande gehört. „Die-
se Entscheidung war sehr hart für mich,
vor allem angesichts der vielen tollen Kolle-
gen bei der ING“, teilte Hamers mit. Aber
zugleich fühle er sich „geehrt, die Chance
zu bekommen“, die UBS zu führen.
Tatsächlich war die Nachricht von Ha-
mers’ neuer Aufgabe am Donnerstag eine
große Überraschung für Europas Banken-
branche. Zum einen, weil damit nur weni-
ge Tage nach dem plötzlichen Wechsel an
der Spitze der Schweizer Großbank Credit
Suisse auch deren Rivale UBS einen neuen
Chef bekommt. Eigentlich wollte Sergio Er-
motti, der die UBS seit neun Jahren an-
führt, seinen Posten erst 2022 etwa zeit-
gleich mit Verwaltungsratschef Axel We-
ber aufgeben. Hamers’ Ernennung been-
det damit auch Spekulationen, dass der
Star-Vermögensverwalter Iqbal Khan, der
im vergangenen Jahr von der Credit Suisse
zur UBS wechselte, Ermotti vorzeitig an
der Konzernspitze ablösen könnte. Zum an-
deren holen sich die Schweizer mit dem
53-jährigen Niederländer einen Experten
für Online-Banking an Bord. Stark ist die
ING auch im Privat- und Firmenkundenge-
schäft, die Vermögensverwaltung für rei-
che Kunden und das Investmentbanking
spielen hingegen kaum eine Rolle – anders

als bei der UBS. Hamers habe eigentlich keine Erfahrung im Investmentbanking oder in der Vermögensverwaltung, monierten daher Analysten. Er sei zwar ein Digitalisie- rungs-Experte, den Aktionären der UBS sei aber vor allem wichtig, dass der Kon- zern die Kosten in den Griff bekomme. Für diese Aufgabe bringt Hamers aber durchaus einiges mit. Studiert hat er Öko- nometrie; ein Fach, in dem Statistik und Al- gorithmen die Hauptrolle spielen. Seine Mitarbeiter sagen, er sei datenverliebt, las- se alles genau berechnen. Kaum eine andere Bank in Europa ist so sehr auf Effizienz getrimmt wie die ING. Andererseits geht es leger zu: Selbst Vorstände teilen sich ein Großraumbüro und kommen schon mal in Jeans und T-Shirt zur Arbeit, auch wenn sie Termine haben. Ob Hamers das auch in der feinen Bahnhofstraße in Zürich ein- führt, wo die UBS ihren Hauptsitz hat und viele Banker noch mit Einstecktuch daher- kommen, wird man sehen. Aufgewachsen ist Hamers im katholi- schen Süden der Niederlande, in der Klos- tergemeinde Simpelveld. Immer noch ar- beite er nach den christlichen Grundsät- zen, die er damals gelernt habe, sagte Ha- mers einmal. Sein Bruder Frank ist Ge- schäftsführer der Diözese Roermond, in der Heimat der Familie. Dort ist er verant- wortlich für alle nicht kirchlichen Themen. Reich war sein Elternhaus nicht: Sein Vater war bei den Staatsminen, seine Mutter kümmerte sich um den Haushalt. Heute ist Hamers verheiratet und hat zwei Kinder. Mit nur 46 Jahren wurde er 2013 vom Landeschef von Belgien zum Vorstands- chef der ING befördert, der jüngste Chef in der Konzerngeschichte. Bereits nach seinem ersten Jahr bat er 2014 um eine deutli- che Gehaltserhöhung, ein heikles Thema in den Niederlanden. Hamers wurde öffent- lich kritisiert, die Gehaltserhöhung einkas- siert. In der Schweiz wird ihm das wohl nicht passieren. meike schreiber

WIRTSCHAFT

Diese Abwärtsspirale kennen sie leider zu gut: Wenn die Preise für Weizen, Fleisch, Soja und Metalle fallen, leiden die Argentinier. FOTO: SPENCER PLATT/GETTY

NAHAUFNAHME

„Diese Entscheidung war sehr hart für mich, vor allem angesichts der vielen tollen Kollegen bei der ING.“ Ralph Hamers FOTO: JOHANNES SIMON

In internationalen Wettbewerben und dem DFB-Pokal bleibt das Emblem von Evonik auf den Leibchen. FOTO: IMAGO

DAIMLER-AUFSICHTSRAT

Der falsche Mann

Der IWF als Freund und Gläubiger

Der IWF hat Argentinien den größten Kredit gegeben, den je ein Land vom Währungsfonds bekommen hat. Nun findet der IWF heraus: Das Land ist überschuldet. Ausgerechnet das könnte der neuen Regierung nutzen

Ab in die Schweiz

Der Chef der niederländischen Bank ING wechselt zur UBS

Hat Telekom-Chef Höttges

überhaupt genug Zeit

für den Kontrolljob?

„Wir wollen ja zahlen, aber wir müssen erst einmal zahlen können.“

Süddeutsche Zeitung - 21.02.2020

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