Yasmin Osman, Kathrin Jones, Michael Maisch,
Astrid Dörner, Jan Hildebrand, Martin Murphy
Frankfurt, Berlin, New YorkD
ie Berliner Philharmoniker mit Wer-
ken von Beethoven und Prokofjew,
Bundespräsident Frank-Walter Stein-
meier als Gastredner und anschlie-
ßend ein Fest mit 1 200 Gästen aus
Politik und Wirtschaft. So hatte sich die Deutsche
Bank den Festakt zu ihrem 150. Geburtstag im Kon-
zerthaus am Gendarmenmarkt vorgestellt. Die Sau-
se in der Hauptstadt sollte ein bisschen was zurück-
bringen vom Glanz alter Zeiten, das Image von
Deutschlands größtem Geldhaus aufpolieren, den
Neustart symbolisieren.
Aber daraus wird nichts.
Das sich nun auch in Deutschland rasant verbrei-
tende Coronavirus hat die Pläne zunichtegemacht,
wurde sozusagen zum Partycrasher. Wenn die Bun-
desregierung eindringlich von Großveranstaltun-
gen abrät, dann kann die Deutsche Bank nicht ab-
weichen. „Diese Entscheidung ist uns sehr schwer-
gefallen“, schreiben Vorstandschef Christian
Sewing und Aufsichtsratschef Paul Achleitner in
der Absage an die Gäste.
Ob der Festakt nachgeholt wird – völlig offen. Die
Bank plant im Moment von Tag zu Tag. Und hinter
den Kulissen steigt die Nervosität, dass Corona
sehr viel mehr kaputt machen könnte als nur die
Feier. Die Strategie, mit der Sewing angetreten ist,
war von Anfang an scharf kalkuliert, derart scharf,
dass nichts Unvorhergesehenes passieren durfte.
Die große Frage lautet nun: Sind die Abwehrkräfte
der Bank stark genug, um die wirtschaftlichen Fol-
gen der Corona-Pandemie zu verkraften? Zurück in
den Krisenmodus, könnte es mal wieder heißen.
Wie so oft in den vergangenen Jahren.
Noch vor wenigen Wochen wirkte die Deutsche
Bank revitalisiert. Das Ertragsniveau: stabilisiert,
wenn auch noch auf einem niedrigen Ni-
veau. Die Aktie: eine lohnende Investiti-
on, für kurze Zeit kostete das Wert-
papier wieder mehr als zehn Euro.
Und es gab im Kreis der Großak-
tionäre mit langfristiger Anlage-
strategie einen neuen, sehr res-
pektablen Namen: die kalifor-
nische Capital Group. Das alles
ließ die breite Aktionärsschaft
nicht mehr nur von einer Wen-
de zum Besseren träumen, der
Turnaround schien tatsächlich
wahr zu werden.
Doch seit Mitte Februar rauscht die
Aktie wieder ungebremst nach unten
und lotet neue Tiefststände aus. Längst haben
Hedgefonds Wetten gegen die Bank erneut als lu-
kratives Geschäft entdeckt. Und die Risikoprämien
am Derivatemarkt signalisieren eine wachsende
Alarmbereitschaft der Investoren.
Das erratische Auf und Ab an der Börse zeigt,
wie schnell das Vertrauen in die Deutsche Bank
wieder schwinden kann. Einst schrieb das Institut
als Financier der Bagdad-Bahn, als Herzstück der
Deutschland AG oder schlicht als größte Bank der
Welt Geschichte. Nun, ausgerechnet im Jubiläums-
jahr, sorgt ein neuer Tiefpunkt der Aktie für Schlag-
zeilen: 4,87 Euro. Das ist weniger, als eine Tages-
karte für die U-Bahn in Frankfurt kostet.Bangen um die schwarze Null
Nicht einmal die größten Optimisten unter den
Analysten glauben noch, dass die Bank ihre Erträge
bis 2022 wie versprochen auf 24 bis 25 Milliarden
Euro steigern kann und auf eine Rendite von acht
Prozent kommt. Fondsmanagerin Alexandra An -
necke von Union Investment, einem der größeren
Aktionäre der Bank, spricht zurückhaltend höflich
von einem „sehr ehrgeizigen Ziel“. Die Furcht vor
einer globalen Rezession hat die zarte Zuversicht
aus dem Januar längst eingeholt. „Eigentlich muss
man jeden Tag davon ausgehen, dass die Deutsche
Bank eine Gewinnwarnung ausspricht und ihre Zie-
le revidiert“, heißt es bei einem großen institutio-
nellen Investor.
Die Bank kann nur hoffen, dass die Finanzprofis
das Institut unterschätzen. Denn die Sanierung ist
seit Sewings Amtsantritt im April 2018 immer auch
ein Wettlauf gegen die Zeit gewesen. „Wir befindenWettlauf
gegen die Zeit
Die Deutsche Bank hat vor ihrem runden Geburtstag neues
Vertrauen geschaffen. Jetzt aber könnte das Coronavirus
alles wieder zerstören, was Christian Sewing in seinen ersten
beiden Amtsjahren als Institutsleiter mühsam aufgebaut hat.
Zentrale der Deutschen
Bank in Frankfurt:
Ausgerechnet im
Jubiläumsjahr gibt
es wenig zu feiern.Marc-Steffen Unger8
PROZENT
Rendite will die Deutsche Bank
bis 2022 erzielen. Die Erträge,
so der Plan, sollen auf 24 bis
25 Milliarden Euro steigen.Quelle: Deutsche BankSchwerpunkt
Die Zukunft der Deutschen Bank
1WOCHENENDE 13./14./15. MÄRZ 2020, NR. 52
6uns spät im Konjunkturzyklus“, sagt Stuart Gra-
ham, Co-Gründer und Partner des renommierten
Londoner Analysehauses Autonomous. Die Coro-
nakrise droht die Zeitspanne, die der Bank für den
Umbau bleibt, weiter zu verkürzen. „Wenn es zu ei-
ner Rezession kommt und die Deutsche Bank bis
dahin immer noch nur niedrige einstellige Rendi-
ten erzielt, dann drohen ihr schnell wieder rote
Zahlen.“
Das macht das Coronavirus für die Bank so ge-
fährlich. Rote Zahlen könnten bei Investoren rasch
wieder die Sorge aufkeimen lassen, ob nicht doch
eine weitere Kapitalerhöhung nötig ist. Das wäre
das ultimative Schreckensszenario, denn die zu-
letzt eingesetzten finanziellen Mittel haben aus
Sicht von Kritikern keine Wirkung entfaltet: Seit
der Finanzkrise 2008 hat die Deutsche Bank bei
Anlegern insgesamt fast 30 Milliarden Euro an fri-
schen Geldern eingesammelt – und zugleich 18 Mil-
liarden für Strafzahlungen ausgegeben.
Der Ausflug ins internationale Investmentban-
king, der die Bank unter Führung von Rolf Breuer
zeitweise auf Augenhöhe mit den großen Adressen
der Wall Street brachte, trieb zwar für einige Jahre
den Aktienkurs, die Dividenden und die Vergütung
für Vorstände und Investmentbanker auf Rekord-
höhen. Der Erfolg war allerdings teuer erkauft, die
Risiken in der Bilanz stiegen.
Etliche Strafen, die die Bank in der jüngeren Ver-
gangenheit gezahlt hat, gehen auf die Ära Josef
Ackermann – mit seinem Investmentbanking-Chef
Anshu Jain – zurück. Es waren fragwürdige Hypo-
thekengeschäfte in den USA dabei, windige Aktien-
deals mit russischen Oligarchen und auch Manipu-
lationen von wichtigen Referenzzinssätzen wie et-
wa dem Libor, der Grundlage vieler Geschäfte auf
den weltweiten Finanzmärkten ist. Dass Jain dann
zusammen mit Jürgen Fitschen von 2012 bis 2015
die Bank sogar als Co-Chef führen durfte, sorgte
nicht nur bei den Aufsichtsbehörden für Irritatio-
nen, sondern auch bei vielen Kunden.
„Vertrauen ist der Anfang von allem“, tönte es
schon vor 25 Jahren in einem Werbespot der Bank.
Aber erst unter dem nüchternen Analytiker John
Cryan, der Jain ablöste, kam dieses Vertrauen lang-
sam wieder zurück. Dass Cryan die Probleme der
Bank zwar ungewohnt offen benannte, aber nicht
löste, kostete auch ihn schließlich den Job.
Jetzt also soll es Sewing richten. Der Westfale
soll die Bank zurückführen, zum Geschäft mit
Unternehmens- und Privatkunden. Für diese
Selbstfindung hat sich das Institut viel Zeit gelas-
sen; mehr Zeit als alle Wettbewerber. Die fetten
Jahre, in denen die Konjunktur in Europa und im
Heimatmarkt brummte, vertändelte die Deutsche
Bank mit wechselnden Chefs und unsteten Priori-
täten.„Ein bisschen verzettelt“
„Mit früheren Strategien hatten wir uns ein wenig
verzettelt“, räumt Fabrizio Campelli ein. Das Vor-
standsmitglied sitzt in einem kargen Konferenz-
raum der Deutschen Bank in London und ist per
Video nach Frankfurt zugeschaltet, eine goldene
Winkekatze lugt von hinten über seine Schulter.
Campelli darf wegen Corona in diesen Tagen nicht
fliegen. Die Deutsche Bank hat Geschäftsreisen we-
gen der Ansteckungsgefahr drastisch einge-
schränkt.
Campelli stieß zur Deutschen Bank, als sie noch
von Ackermann geführt wurde. Seit Januar ist der
47-Jährige nun im Vorstand für Transformation und
Personal zuständig und muss Lösungen liefern für
all das, was unter Sewings Vorgängern nicht ange-
packt wurde. „Wenn ich die aktuelle Lage mit frü-
heren Zeiten vergleiche, dann ändert sich mittler-
weile wirklich etwas – und zwar in der Realität,
nicht nur in Reden“, beteuert er. Die Bank konzen-
triere sich nun auf die Bedürfnisse ihrer Kernkund-
schaft. „Und der Vorstand zieht an einem Strang,
was in der Vergangenheit oft nicht der Fall war.“
Dass sich unter Sewing mehr getan hat als unter
seinen Vorgängern, das wird intern wie extern na-
hezu einhellig gesehen. „Christian Sewing tut der
Bank gut. Man nimmt ihm ab, dass ihm die Bank
und das Bankgeschäft am Herzen liegen“, sagt
Union-Investment-Fondsmanagerin Annecke. „Die
Entwicklung der Bank im vergangenen Jahr
stimmt mich zuversichtlicher, dass die Wende ge-
lingen kann.“Andreas Thomae, Fondsmanager bei Deka Invest-
ments, verweist auf den Investorentag der Bank
Mitte Dezember, den „Investor Deep Dive“, der
die Stimmung gedreht habe. Gut kam vor allem
an, dass Vertreter aller Geschäftsbereiche präsent
waren und einen tiefen Einblick in die Ergebnisse
und Prognosen gegeben haben. Die Stimmung
beim anschließenden Dinner wird im Nachhinein
als gelöst beschrieben. Auch der ausgeschenkte
Rotwein, ein französischer Medoc, trug wohl dazu
bei. Vor allem ein Vertreter der Capital Group, seit
diesem Jahr nun mit drei Prozent an der Deut-
schen Bank beteiligt, habe ausdrücklich den vor-
züglichen Wein gelobt, wie mehrere Teilnehmer
berichten. Allerdings ist auch überliefert, dass Se-
wing die Erwartungen an künftige Abendessen so-
gleich herunterredete, und zwar mit den Worten:
„Freuen Sie sich daran, das sind noch Altbestände
der Vorgänger. Wir würden heute so etwas nicht
mehr kaufen.“Blick in die Kristallkugel
Wenige Wochen später sitzt Sewing in einem Be-
sprechungszimmer auf der Vorstandsetage der
Deutschen Bank in Frankfurt und redet unter deut-
lich anderen Vorzeichen über die Aussichten der
Bank. Es ist Ende Februar, das Coronavirus hat sich
inzwischen von Asien nach Europa vorgearbeitet
und immer mehr Länder erobert. Niemand kann
die Folgen für die Weltwirtschaft verlässlich vorher-
sagen. Sewing weiß, dass eine baldige Rezession
seine Pläne durchkreuzen könnte. Doch der Bank-
chef hält entschlossen an seinem Plan fest. „Wir
müssen 2020 zeigen, dass wir unsere Versprechen
weiter erfüllen können. So wie im Jahr 2019“, sagt
er. Grundsätzlich wollten die Investoren sehen,
dass die Bank ihre Erträge steigern könne, ohne bei
der Kostendisziplin nachzulassen.
Sparen war traditionell ein Fremdwort für
Deutschbanker. Waren die Ausgaben zu hoch,
musste eben die Bilanz entsprechend aufgeblasen
werden, gerade und oft über den Wertpapierhan-
del. Das ist jetzt anders. „Bei den Kosten hat sich
die Bank schon eine hohe Glaubwürdigkeit erarbei-
tet“, lobt Union-Fondsmanagerin Annecke. „Aber
für die Erträge gilt das noch nicht.“
Bislang hat Corona die Bilanz der Bank nicht in-
fiziert. Die Geschäfte laufen im ersten Quartal – tra-
ditionell das wichtigste Vierteljahr für die Banken- nach wie vor erfreulich, ist aus verschiedenen Ab-
teilungen des Konzerns zu hören. Auch Finanzchef
James von Moltke betont im Gespräch mit dem
Handelsblatt, er sehe bislang keinen Grund dafür,
die Ziele der Bank für dieses Jahr zu relativieren
(siehe Interview). Einerseits.
Andererseits wird Corona nicht zuerst die Ban-
ken treffen, sondern deren Kunden: Mittelständler,
die nicht wissen, wann der Nachschub von Roh-
stoffen und Vorprodukten aus China wegen der
massiven Einschränkungen zusammenbricht. Ex-
portfirmen, die weniger Waren ausführen und des-
halb weniger Handelsfinanzierungen nachfragen.
Internationale Konzerne, die ihre Pläne für Aktien-
und Anleiheemissionen oder gar Zukäufe verschie-
ben und die Dienste der Bank deshalb vorerst nicht
benötigen.
Noch beeinträchtigt das Virus in erster Linie die
internen Abläufe der Deutschen Bank. Wegen be-
stätigter Coronafälle bleiben erste Filialen geschlos-
sen, Händlerteams wurden auf verschiedene
Standorte verteilt. Die Stimmung ist angespannt.
Auch in New York. Am dortigen Sitz der Deut-
schen Bank, direkt an der Wall Street, nickt Chris-
tiana Riley Anfang März freundlich zur Begrüßung
und bittet in ein Besprechungszimmer. Wie viele
andere auch verzichtet die Amerikachefin der Bank
in diesen Tagen, Gesprächspartnern die Hand zu
geben. Einmal pro Stunde wäscht sie sich die Hän-
de und versucht ansonsten, den Rat der Gesund-
heitsbehörden zu befolgen, möglichst wenig das
Gesicht zu berühren.
Riley ist 41 Jahre alt und sitzt seit Januar im Vor-
stand der Bank, als einzige Frau. Die Amerikanerin
hat lange in Frankfurt gelebt und spricht fließend
Deutsch. Sewing installierte Riley nun als Brücken-
bauerin zwischen dem „amerikanischen“ und dem
„deutschen“ Teil der Bank. Die Gräben der Vergan-
genheit soll es nicht mehr geben.
Gerade hat Riley mit Risikovorstand Stuart Lewis
in London zum Thema Corona telefoniert. „Über
Deutsche Bank
Wichtige Ereignisse in der
150-jährigen Geschichte des
größten deutschen Kreditinstituts1870
Am 10. März erhält die
Deutsche Bank die Lizenz zum
Geschäftsbetrieb. Das Institut
1929 will den Außenhandel fördern.
Durch die Fusion mit der
Disconto-Gesellschaft 1929
stärkt die Deutsche Bank ihre
Marktposition und übersteht die
Weltwirtschaftskrise ohne
nennenswerte Staatshilfen.1933
Die Machtergreifung der Natio-
nalsozialisten wirkt sich schnell
auf die Bank aus. Ihr jüdischer
Chef Oscar Wassermann muss
vorzeitig den Hut nehmen.1953
Der legendäre Deutsche-Bank-
Vorstand Hermann Josef Abs
handelt für die Bundesrepublik
das Londoner Schuldenabkom-
men aus und unterzeichnet es
auch.1989
Übernahme der britischen
Investmentbank Morgan
Grenfell. Am 30. November
tötet die RAF den Vorstands-
sprecher der Bank, Alfred
Herrhausen.2000
Im April 2000 scheiterte kurz-
fristig eine geplante Fusion
der Deutschen Bank mit der
Dresdner Bank.2003
Josef Ackermann setzt der
Bank das Ziel einer Eigenkapi-
talrendite vor Steuern von 25
Prozent und kündigt zugleich
weitere Stellenstreichungen an.2015
Für die Manipulation des Refe-
renzzinssatzes Libor zahlt die
Bank eine Milliardenstrafe.2019
Commerzbank und Deutsche
Bank verhandeln im Frühjahr
über eine Fusion. Nach dem
Scheitern der Gespräche veröf-
fentlicht die Bank im Sommer
Details ihrer neuen Strategie.1947
Nach dem Zweiten Weltkrieg
wird die Deutsche Bank in zehn
Regionalinstitute aufgespalten.1957
Die Nachfolgeinstitute der
Deutschen Bank schließen sich
in Frankfurt am Main wieder
zusammen. Vorstandssprecher
wird Hermann Josef Abs.1999
Übernahme von Bankers Trust
zur Stärkung des globalen
Investmentbankings. Gleichzei-
tig Ausgliederung des deut-
schen Privatkundengeschäfts in
die „Deutsche Bank 24“ (DB 24).2002
Bankchef Rolf Breuer zweifelt in
einem TV-Interview die Bonität
des Medienunternehmers Leo
Kirch an. Kirch klagt. Der
Vergleich mit den Erben Kirchs
kostet die Bank 925 Millionen
Euro.2008
Die Deutsche Bank kämpft sich
ohne Staatsgelder durch die
globale Finanzkrise.2018
Die Bank bringt einen Teil ihrer
Fondstochter DWS an die Börse
und ordnet wenige Wochen spä-
ter ihre Führungsspitze neu.
Christian Sewing wird neuer Chef.2014
Die katarische Herrscherfamilie
steigt im Rahmen einer Kapital-
erhöhung als Großaktionär ein.2007-
Die Deutsche Bank übernimmt
in mehreren Schritten die Post-
bank und 2009 die kriselnde
Privatbank Sal. Oppenheim.Die Zukunft der Deutschen Bank
1WOCHENENDE 13./14./15. MÄRZ 2020, NR. 52
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