O Estado de São Paulo (2020-04-09)

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B8 Economia QUINTA-FEIRA, 9 DE ABRIL DE 2020 O ESTADO DE S. PAULO

WASHINGTON

Na ata da mais recente reunião
de política monetária do Fede-
ral Reserve (Fed, o banco cen-

tral americano), os dirigentes

concluíram que a perspectiva

econômica de curto prazo para

os EUA “estava se deteriorando

fortemente nas últimas sema-

nas”, tornando-se ainda “pro-

fundamente incerta”, em meio

à pandemia de coronavírus.

Todos os dirigentes previram

que a atividade econômica en-

colherá no trimestre atual e o

momento da retomada econô-

mica dependerá das medidas de

contenção da doença e das res-

postas de outras políticas, “in-

cluindo a política fiscal”.

O documento divulgado on-

tem é o primeiro a mostrar deta-

lhes de como as autoridades lan-

çaram um plano de resgate eco-

nômico sem precedentes em

tempo recorde conforme a pan-

demia se espalhava. Em reu-

niões emergenciais convoca-

das pelo presidente do Fed, Je-

rome Powell, em 2 e 15 de mar-

ço, os membros do banco con-

cordaram em cortar a taxa de

juros para zero, ampliaram o

acesso a dólares para bancos

centrais estrangeiros e retoma-

ram a forte compra de ativos.

Ainda na ata, foram elabora-

dos dois cenários para a ativida-

de econômica. Um prevê que,

após a forte recessão, a recupe-

ração acontecerá no segundo se-

mestre de 2020. Já o outro leva

em consideração uma retoma-

da mais lenta, apenas em 2021.

“Nos dois cenários, a inflação

está projetada para enfraque-

cer, refletindo tanto a deteriora-

ção no uso de recursos quanto

quedas nos preços de energia.” /

AGÊNCIAS INTERNACIONAIS

l]

FERNANDO CRISSIUMA

MESQUITA

Nada como uma necessidade

latente para mobilizar as

pessoas a saírem de sua zona

de conforto e tomar decisões

que pareciam ser inviáveis

Ata do Fed aponta para recessão

nos EUA já neste trimestre

PANDEMIA DO CORONAVÍRUS

Japão aprova pacote

de quase US$ 1 trilhão

M

ais de 90% das empresas

no Brasil são empresas de

controle familiar, empre-

sas estas muito peculiares na qual os

seus sócios, membros da família,

não escolhem uns aos outros, pois

herdam um legado de seus ances-

trais empreendedores.

Pesquisas mostram que apenas

3% das empresas familiares chegam

à quarta geração da família e, tam-

bém, que essas empresas são, via de

regra, mais rentáveis do que as em-

presas de controle não familiar.

A complexidade de uma empresa

controlada por uma família passa pelo

desafio de navegar por três sistemas:

os sistemas de governança familiar, so-

cietário e corporativo. São sistemas in-

terdependentes e, muitas vezes, anta-

gônicos, nos quais as pessoas têm pa-

péis, ambições e expectativas nem

sempre alinhados.

Apenas como exemplo rápido, en-

quanto do sistema familiar se espera

buscar a harmonia da família, a realiza-

ção pessoal de seus membros e a cons-

trução de um legado de valores, do sis-

tema corporativo, ligado ao negócio, se

espera a máxima geração de riqueza pa-

ra seus públicos envolvidos e, cada vez

mais, metas sociais e ambientais que

contribuam para um mundo melhor.

Cada sistema, por ter propósitos dis-

tintos, exige elementos distintos para

bem desempenhar os seus papéis: es-

truturas, processos, regras, pessoas,

cultura, comportamentos e capacita-

ções específicas são necessários. Um

dos maiores desafios? Muitas vezes,

as mesmas pessoas atuam nos três sis-

temas, exigindo flexibilidade de capa-

citações e comportamentos adequa-

dos a cada sistema. Primos que são

também sócios e colegas na gestão;

pais e filhos desempenhando também

vários papéis. Cada vez mais, até três

gerações de membros da família

atuando no sistema. Bem-vindo à rea-

lidade da família empresária!

Uma vez que a família e o negócio

têm suas necessidades específicas, o

antagonismo dos sistemas pode se

exacerbar de forma crítica nos tem-

pos de crise, podendo pôr em risco

ambos os sistemas.

Qual a prioridade neste momento de

crise? A família e seus acionistas ou a

empresa e todo o seu ecossistema? De-

vemos priorizar a total harmonia fami-

liar ou a decisão, mesmo que por maio-

ria, dos sócios do negócio?

Independentemente da decisão to-

mada, um processo decisório colegia-

do tende a ser mais legítimo e gerar

confiança e união das pessoas.

Também cuidado com as não deci-

sões. Em momentos de crise, não deci-

dir pode ser potencialmente mais pe-

rigoso do que decidir e correr os ris-

cos ou colher os benefícios de uma

determinada decisão.

A única questão que tenho ouvido de

forma unânime é que a crise um dia vai

passar. Cabe a nós sabermos atraves-

sá-la e, principalmente, aproveitá-la pa-

ra fortalecer a nossa família e o nosso

negócio familiar (ou não).

Evoluir na crise é muito mais comple-

xo do que evoluir fora dela, por outro

lado, nada como uma necessidade la-

tente para mobilizar as pessoas a saí-

rem de sua zona de conforto e tomar

decisões que há pouco tempo pare-

ciam ser inviáveis.

Conceitualmente, estamos falando

em ajustar alguns elementos dos siste-

mas de decisão da família, da sua socie-

dade e de seus negócios. Podemos fa-

zer ajustes nas estruturas da governan-

ça (conselhos e comitês), nos seus pro-

cessos (reuniões), nas suas pessoas,

nas suas crenças e comportamentos e,

principalmente, na agenda da gover-

nança (o que é importante e crítico

agora).

Seria um exemplo claro de um siste-

ma evolutivo funcional, flexível e aber-

to, ajustando-se às mudanças do am-

biente externo e se adaptando para so-

breviver em novos tempos.

O que acredito que costuma funcio-

nar mais do que nunca neste momen-

to de crise? Muito diálogo, confiança

mútua, união e otimismo.

Cada família e empresa familiar tem

a sua realidade e seus desafios, mas

todas têm algumas características em

comum: nasceram de um sonho de

um empreendedor, possuem valores

familiares fortes e peculiares, são par-

te extremamente relevante da socie-

dade e da economia do Brasil.

Nesse sentido, cabe às famílias em-

presárias deixarem um legado para o

Brasil neste momento tão desafiador,

dando um exemplo de coragem, de em-

patia, de solidariedade e de superação,

atributos que sempre estiveram pre-

sentes no DNA empreendedor das fa-

mílias empresárias brasileiras.

]

CONSELHEIRO PROFISSIONAL,

CONSULTOR DE GOVERNANÇA E MENTOR.

E-MAIL: FERNANDO.MESQUITA@FCMASSES-

SORIA.COM.BR

Sem liquidez, empresas vão quebrar, diz presidente da GM América do Sul. Pág. B10}

O gabinete do Japão aprovou

na terça-feira, um pacote eco-

nômico de 108 trilhões de ie-

nes (US$ 988,83 bilhões) para

lidar com os efeitos adversos

da pandemia de coronavírus.

Como se esperava, o governo

japonês também declarou esta-

do de emergência por um mês

em função da covid-19, como é

conhecida a doença causada pe-

lo vírus.

O pacote inclui gastos fiscais

de 39,5 trilhões de ienes e repas-

ses de 300 mil ienes a famílias

que tenham sofrido forte perda

e renda por causa do coronaví-

rus. Além disso, o governo japo-

nês pretende oferecer até 2 mi-

lhões de ienes a pequenas em-

presas afetadas pela pandemia

e aliviar parte dos impostos pa-

gos por firmas desse segmento.

O primeiro-ministro do Ja-

pão, Shinzo Abe, também decla-

rou estado de emergência por

um mês em Tóquio e seis outras

áreas. / AGÊNCIAS INTERNACIONAIS

Possível legado das famílias empresárias brasileiras na crise da covid-19

Opinião

Documento do banco

central americano fala

em ‘forte’ deterioração

da economia do país

no curto prazo

.