Frankfurter Allgemeine Zeitung - 19.02.2020

J

effBezos führtderzeit eingla-

mouröses Leben. DerVorstands-

vorsitzende des Online-Händ-

lersAmazon.comkaufteine Luxus-

immobilie nachder anderen, urlaubt

auf Yachten undtummelt sichmit

Hollywood-Star sauf Veranstaltun-

genwie der Oscar-Verleihung. Erver-

mittelt den Eindruck, als kosteersei-

nen Status alsreichs terMenschder

Welt voll aus. Nicht jeder wird ihm

das gönnen, zumal ihm oftvorgehal-

tenwird, er habe sichden Reichtum

mit fragwürdigen Mitteln erworben,

also etwa indem erWettbewerber in

den Ruin getrieben und sichumSteu-

erngedrückt hat. Eine Dokumenta-

tion über ihn, die in dieserWoche ins

amerikanische Fernsehen kommt,

könnteweiter an seinemRufkratzen.

Die „WashingtonPost“, die Bezos

selbstgehört, nannteden Film„ziem-

lichalarmierend“. Bezos hat sichbis-

lang im Gegensatz zu anderen Super-

reichen wie Bill Gates wenig als

Wohltäter profiliert. Das soll sich

nun ändern, denn er hatversprochen,

10 Milliarden Dollar für den Klima-

schutz auszugeben. Ob ihm das wirk-

lichein Herzensanliegen ist, musser

freilichnochbeweisen. Denn in einer

Zeit, in der ihm mehr und mehr Miss-

trauen entgegenschlägt, wirdihn der

Verdacht begleiten,dasshinter der In-

itiativ evor allemReputationsmanage-

ment steckt.

O

bder Abbau von35000 Stel-

len in der britisch-asiati-

schen Bankengruppe HSBC

tatsächlichnochein Menetekel, also

ein Vorzeichen drohendenUnheils,

ist, hängtvonder Betrachtungsweise

ab. Mit demAusfür 18 000Stellen

musssichdie Deutsche Bankkeines-

falls verstecken. Schon länger zeich-

netsichinden Banken einKahl-

schlag ab,wasdie Beschäftigten be-

trif ft.HöhereKostenfür dieRegulie-

rung sind nicht der Grund,weil hier

Personal benötigt wird. Es isteinmal

mehr die Digitalisierung des Bankge-

schäfts, die immer mehr Arbeitsplät-

ze im bislang personalintensivenFili-

algeschäftüberflüssig macht.Die

Kunden erledigen die Arbeit inzwi-

schen selbst, bequemvonzuHause

aus. Deshalbstellt derStellenabbau

vonHSBC dann dochein Menetekel

dar,weil derWegfall von15Prozent

des Personals in einer Bank nötig

wird, die in so wachstumsstarken

Märkten wie Asien sehrstarkvertre-

tenist. Selbstdort, wo sichimGegen-

satz zum sowettbewerbsintensiven

deutschen Markt nochGeld verdie-

nen lässt,müssen dieKapazitäten an

die neueZeit angepasst werden. Wer

glaubt, dassdie aktuelleAbbaurunde

die letzteist,dürftesichtäuschen.

Ausvielen deutschen Banken istzu

hören: „Nachdem Stellenabbau ist

vordem Stellenabbau.“

N

un bewegt sic hdochetwas

in Italiens Bankenbranche.

Bisher schienen die zwei

Branchenführer Intesa Sanpaolo und

Unicredit eineglanzvolleRolle in der

Isolation zu bevorzugen, ohneweite-

re Übernahmen imAuge zu haben.

Zu groß wardie Angst, dassdie statt-

lichenRenditen durch Fusionen oder

große Zukäufebeeinträchtigt wür-

den. DochCarlo MessinavonIntesa

Sanpaolo denkt nun wieder ein paar

Jahrevoraus und nimmt einStück

Konzentration der Bankenbranche

vorweg. Messinawar2011 derjenige,

der rechtzeitigvorder Bankenkrise

das Kapital erhöhte und dannweni-

gerSorgenhatteals alle anderen.

Nunkann dieFusion mit der mittel-

großen Ubi Bancagleichdoppelten

Nutzen bringen: Intesa Sanpaolo

wächst mit einem gutgeführtenInsti-

tut bis an seinen maximal erlaubten

Anteil auf Italiens Markt undkann

dann später nicht mehr mit politi-

schem Druckgezwungen werden,

eine Krisenbank wie die nunmehr

staatliche Montedei Paschi aus Siena

zu er werben.Zugleichverschwindet

mit derZerschlagungvonUbi Banca

auchein potentieller Konkur rent.

Das stärkt die Ertragskraft. Nurdie

Konsumenten haben dasNachsehen

und müssen bald (noch) mehr für

Bankleistungen bezahlen.

Bezos tut Gutes

VonRoland Lindner

Weitsichtige Italiener

VonTobias Piller

Menetekel HSBC

VonMarkusFrühauf

HerrPoupart-Lafarge, warumglauben
Sie, dass die Übernahme von Bombar-
dier von derEU-Kommission genehmigt
wird, nachdem die Fusion mit Siemens
im vergangenen Jahrabgelehnt wurde?
Das Themastellt sichheuteganz anders
dar.Bei derFusion mitSiemenswardie
größte Hürde die Signaltechnik.Die Kom-
mission befürchtete damals, dassaus den
drei größten Anbietern (Siemens, Alstom
und Thales) zweiwerden. DochBombar-
dier istindiesem Bereichviel schwächer,
sie liegen eher auf dem fünftenRang. Bei
den Hochgeschwindigkeitszügen, die der
Kommission ebenfalls Sorge bereiteten,
tritt Bombardier nur zusammen mit Hita-
chiauf. Sie sind auchauf diesem Markt
viel weniger präsent als Siemens und Als-
tom. Wirglauben, auf mögliche Beden-
kenleichter eingehen zukönnen als beim
Projekt Siemens Alstom.

IhreMarktanteilemitBombardiersind
aberkaumgeringerals im Fallvon Sie-
mens Alstom.
In Bezug auf dasrollende Material haben
Sie recht. Aber dieser Bereichhattejader
Kommissionkeine großen Probleme be-
reitet.Sie hattesichdanur für die Hochge-
schwindigkeitszügeinteressiert.

Sind Sie bereit, Unternehmensanteile ab-
zugeben, wenn nötig?
Es is tzufrüh, um darüber zu sprechen.
Wirwerden sehr umfassende Gespräche
mit derKommission führen, und wirge-
hen mit einer offenen Haltung in diese
Gespräche. Siekönnen übrigens auchso-
fort beginnen. Andersals damals bei Sie-
mens hatdie Kommissionden Eisenbahn-
markt jetzt schon im Detail untersucht.

Warum erwartenSie, mit Bombardier
dem chinesischen KonkurrentenCRRC
besser dieStirn bietenzukönnen?
Das Ziel derTransaktion istnicht defen-
siv oder speziellgegendie Chinesenge-
richtet. Wirstehen allevoreiner riesigen
Herausforderung, denn die Mobilität
musssichgrundlegendverändern. Seit ei-
nigen Monaten istklar, dass diese Heraus-
forderung nurvomBahnverkehr gemeis-
tert werden kann. Denken Sie nur an die
Kampagnen der „Flugscham“ in Deutsch-
land und Skandinavien. Der Bahnverkehr
istdas Rückgrat der Mobilitätvonmor-
gen. Seine guteBilanz bei der Energieeffi-
zienz, demgeringen Bodenverbrauchund
der Luftverschmutzung lässt darankei-
nen Zweifel. Gleichzeitig istesauchrich-
tig, dassAlstomund Bombardier in der
neuenAufstellung jetzt die kritische Grö-
ße, dieglobale Präsenz und die Innovati-
onskrafthaben, um besser alsKonkur ren-
tenwie Hitachi, CRRCoder anderezu
sein. Dabei möchteich CRRCnicht ein-
zeln hervorheben. Es handelt sichumei-

nen sehr mächtigenKonkur renten, doch

es gibt andereinEuropa und anderswo.

Wasdie Integrationvon Alstom und

Bombardierangeht,scheint es viele

Überlappungen zu geben, besondersin

Deutschland. Wie gehenSie damit um?

Ichweiß nicht,wasSie mitÜberlappun-

genmeinen. Alstomist in Deutschland

deutlichgeringervertretenals Bombar-

dier.Und Bombardier istinDeutschland

mit anderen Produkten unterwegs. Als-

tomhat etwa einenWasserstoffzug und

Batterielösungen entwickelt, Bombardier

hat Batterielösungen dagegen für den

französischen Markt im Angebot. Die Pro-

dukteergänzensichinvielerlei Hinsicht.

Die Gewerkschaftenvon Alstomin

Deutschlandmachen sich Sorgen. Sie

fragen sich,wieAlstom mitseine n2600

Stellen mit denen von Bombardier mit

seinen 6500 Arbeitsplätzen verschmol-

zen werden kann.

Das macht insgesamt 8000 bis 9000Stel-

len, etwa so viele wie inFrankreich. Es

gibtkeine magischeStellenzahl für einzel-

ne Länder.

Können Sie Standortschließungen aus-

schließen?

Sie sind überhaup tnicht das Zieldieser

Transaktion. Deutschland hatgeradeei-

nen großen Plan zurFörderung des Bahn-

verkehrs angekündigt, dereiner der ehr-

geizigstenPläne ist, die es jemals in Euro-

pa gab. Di eDeutsche Bahnerlebt durch

die Mehrwertsteuersenkung auf Zugti-

cketseine Explosionihres Verkehrs.

Überall istalso Expansion angesagt.Dar-

an wollenwir teilhaben. Ichhabegroßes

Vertrauen,dassdie Mi tarbeitervon Als-

tomund Bombardier die nötigen Aus-

schreibungengewinnenkönnen, um un-

sere Fabriken auszulasten.Esg ibtkeinen

Grund,warum wir dasnicht schaffen

könnten.

Bombardier hat erheblicheKapazitäten

in Ostdeutschland, wo die Produktions-

kosten niedrigersindals in Westdeutsch-

land.Bald dürfte auch das Alstom-

Werk im polnischenKatowice der größ-

te Industriestandort vonAlstom sein

und nicht mehr Ihr WerkinSalzgitter.

Verlegen Sie Kapazitäten systematisch

Richtung Osten?

JederStandorthat seine eigene Entwick-

lung, eigene Produkte, eigene Märkte, ei-

gene Auslastung. Es gibtkeine Pläne, die

ProduktionvoneinemStandortzum ande-

renzuverschieben.Wasdie Größe einzel-

ner Standorte angeht, so gibt es dakein

Wettrennen.

Wie wird sich die Beschäftigungslagein

Deutschlandentwickeln?

Das wird davonabhängen, wie wirAufträ-

ge ge winnen.Aber natürlichhaben unse-

re Standorte in Deutschlandgroße indus-

trielle Fähigkeiten, die Nach frag ein

Deutschland istgroß, und wir haben viel

in die Modernisierung unserer A nlagen

investiert. Manche Standorte wachsen

schnellerals andere, das hängtvonder in-

dustriellenStrategie undvonder Frage

des Auftragseingangs ab.

Woher sollen die Synergieeffekte von

400 Millionen Euro kommen?

Darunter befinden sichsehr wenigeindus-

trielle Synergieeffekte. Stattdessen erwar-

tenwir Einsparungen im Einkauf, denn

Alstomund Bombardier haben da denglei-

chen Bedarf. Außerdem hoffenwir auf Ef-

fizienzgewinne auf Seiten der Produkte,

Forschung und Entwicklung, gemeinsa-

mer Systeme undKomponenten. Die in-

dustriellenSynergieeffektesindmarginal.

W irdeseine Präferenzfür die französi-

schen Standortegeben?

Überhauptnicht .Wir sind einglobaler

Konzernmit vielen lokalenZentren. Je-

der Standortkämpf tauf seinem Markt.

Natürlic harbeiten sie nicht isoliertvon-

einander,wir tauschenetwaKomponen-

tenaus. Aber es istanersterStelle der lo-

kale Markt, der die Auslastung eines

Standortesbestimmt.

B ombardier hatte zuletzt große Quali-

tätsproblemeinDeutschland.Die Deut-

sche Bahn verweigerte die Abnahmevon

Intercity-Zügen.Wie wollenSie da sPro-

blem beheben?

Das isteine sehr guteFrage.Esgibt in der

TatinDeutschland und in Großbritan-

nienProblem emit de rSoftware, dieBom-

bardier aberkorrigiert. Alstomkann da-

bei technologische Hilfeleisten. Zudem

wollen wir unsere Methoden der Projekt-

steuerung anwenden, die wir bei Alstom

konsequentverfolgen und die sichinden

vergangenenJahrenbewährthaben.Als-

tomist dahervonder Deutschen Bahnals

einer der besten Zuliefereranerkanntwor-

den. Dabei möchteich aber betonen, dass

die MitarbeitervonBombardier vielTa-

lent und Energie haben.Wirkönnen auch

viel vonihnen lernen. Ihnenfehlteinden

vergangenen Jahren die Stabilität.Auf

der Gruppenebenegabesb ei Bombardier

viele Schwierigkeiten, viel Bewegung und

damit Unsicherheit.Alstomdagegen

konnte sichinden vergangenen fünf bis

acht Jahren gut entwickeln, weil wir die-

sen stabilen Ausblickund den langen

Atemhatten, den man in unserem Ge-

schäf tbraucht .Ich bin sicher,dassdie Mit-

arbeitervonBombardier zusammen mit

Alstomalle ihrKönnen beweisen werden.

Ist Siemensder großeVerliererder Über-

nahmevon Bombardier durchAlstom?

Ichsehe unsereOperation überhaupt

nicht in diesem Licht.Ich habe vielRe-

spektvorSiemens und pflegeFreund-

schaf tenmit denFührungskräften, die

ichkennengelernt habe.Ich glaube nicht

an eineRechnungmit Gewinnernund

Verlierern. Jeder steuertsein eigenes

Boot. Wirhaben viel Ehrgeiz, sie aber

auch. DieverschiedenenStrategien ver-

dienenRespekt.

Das GesprächführteChristian Schubert.

ppl./maf.LONDON/FRANKFURT. Mit
einem so hohenStellenabbau der bri-
tisch-asiatischen Großbank HSBC hatten
wohl diewenigstengerechnet. Im Okto-
ber warinMedienberichtenvon„bis zu
10 000 Arbeitsplätzen“ dieRede. Nunsag-
te Interims-ChefNoel Quinn am Diens-
tagbei derVorlageder Jahresergebnisse
in London, dassdie Bank bis zu 35 000
vonaktuell 235 000 Arbeitsplätzenstrei-
chen will. Daswärenrund 15 Prozent al-
ler Mitarbeiter.Die HSBC-Führung wird
vorallem im Investmentbanking in Euro-
pa und denVereinigtenStaaten ihrVolu-
men um mehr als ein Drittelreduzieren.
Die Bank hofft,den größtenTeil des Stel-
lenabbausüber natürliche Abgängezu
vollziehen. Die jährliche Fluktuation in
der HSBC-Gruppe bezifferteder Vor-
stand auf 25 000 Mitarbeiter.
WievieleStelle ninder deutschenToch-
tergesellschaftwegfallen,ist nachAussa-
ge vonDeutschland-Chefin Carolavon
Schm ettownochunklar .„Ichgehe aber da-
vonaus, dassder Umbau uns nicht so
starkbetrifft, da wir uns auf profitable in-
ternationale Kunden konzentrieren.“
HSBC Deutschland beschäftigt knapp
3100 Mitarbeiter. Ende 2020 sollen eswe-
niger als 3000 Beschäftigtesein. Dieser
Abbau is tauf das imvergangenen Jahrver-
abschiedete Sparprogramm für Deutsch-
land zurückzuführen, mit dem dieKosten
bis 2021 um 10 Prozent sinken sollen.

Der Finanzvorstand der HSBC-Grup-

pe, EwenStevenson, bestätigte, dassin

etwa drei Jahren die Mitarbeiterzahl auf

rund 200 000 sinken soll. Das istder abso-

lutgrößteStellenabbau in einer interna-

tionalen Großbank, wobei die Deutsche

Bank mit 18 000–fast20Prozent der Be-

legschaft–im Vergleichnochradikaler

Stellen streicht. DasHSBC-Sparpro-

gramm soll dieKosten um 4,5 Milliarden

DollarimJahr senken. Die HSBC, die

etwa 80 Prozent ihres Geschäfts in Asien,

vorallem Hongkong und China, macht,

wirdbesondersinAmerikaihrePräsenz

deutlichschrumpfen, teilteStevenson ge-

genüber BloombergTVmit.AuchEuro-

pa zählt zu denRegionen, in denen die Er-

gebnisse unter ihren Erwartungen lägen.

Darüber hinaus wirdder Stellenabbau

auchmit derAutomatisierung, also der

Digitalisierung des Bankgeschäfts begrün-

det. Die Kunden wickeln immer mehr

Bankgeschäf te im Internetab, so dassdie

Bedeutung derFilialen und der dortbe-

schäftigten Mitarbeiter abnimmt.In

Asien hat sichdas GeschäftnachAnga-

ben vonHSBC trotzder Hongkong-Protes-

te und des Coronavirus bislangrecht ro-

bustgezeigt.Wie sehr dasVirusschade,

hängedavonab, wie langedie Epidemie

andauere, sagteStevenson. EinigeKun-

den in Asien,etwa Einzelhandelsunter-

nehmen, spürtenschon deutlichEinbu-

ßen.

Das schwache Geschäftineinigen Be-

reichen undgroße Wertberichtigungen

drückten den Gewinn 2019.Erfiel um 53

Prozent auf6Milliarden Dollar,teilte

HSBC mit.Sie hat 7,3 Milliarden Dollar

im globalen Bankengeschäftund imUn-

ternehmenskundengeschäftinEuropa ab-

geschrieben. „Das spiegelt niedrigere

langfristigeWachstumsannahmen wi-

der“, schrieb die Bank.

An der Börse verloren die HSBC-

Aktien daraufhin umfast 6Prozent an

Wert,auf Jahressicht sind die Anteils-

scheine damit gut 15 Prozent im Minus.

Die Anleger reagiertenenttäuscht auf

den reduziertenWach stumsausblick. Vor-

standschef Quinn ließ sichzitieren mit

den Worten, die Gruppe habe sich2019

widerstandsfähiggezeigt, „jedochliefern

Teile unseresGeschäftskeine akzepta-

blen Erträge“. Daherhabe er einen Plan

für nachhaltiges Wachstum aufgelegt.

Der Stellenabbau soll durch natürlichen

Arbeitskräfteabgang und nicht durch di-

rekte Entlassungen erfolgen.Wo solche

erforderlic hseien,werdeman „sensibel

und vernünftig“vorgehen. Die Schrumpf-

kurdes Konzernswerdebis zu 6Milliar-

den Dollarkosten. Durch den Sparplan

soll die Eigenkapitalrenditebis 2022 auf

10 bis 12 Prozentsteigen. Im letzten Quar-

tal2019 lag sie bei 8,4 Prozent.

Quinnwarerstvor einem halben Jahr

vonMarkTucker, dem Chairman der

Bank,als Interimschef an die Spitzegeho-

ben worden. Er ersetztedortJohn Flint,

der nachnur achtzehn Monaten als

HSBC-Chef seinen Hut nehmen musste.

Tucker drängt zu einemradikalerenUm-

bauprozess. Ein neuerVorstandschef der

Bank sollteinsechs bis zwölf Monatenge-

fundenwerden, hieß esvoreinem halben

Jahr.AuchQuinn bewirbt sichumden

Posten. DerZeitplangelteweiterhin, hieß

es aus der Bank.Weiter eKommentare

gabdie Spitze nicht.

In Deutschland sank der Gewinnwe-

genhöhererWertberichtigungen auf Kre-

diteum15Prozent auf 144,8 Millionen

Euro.Vorallem die Risikovorsor ge belas-

tete das Ergebnis. Siestieg gegenüber

2018 um 50,2 Millionen auf 45,1 Millio-

nen Euro, nachdem im Vorjahr noch

Rück stellungen aufgelöstwordenwaren.

In diesem Jahr erwartet vonSchmett ow

weiter hohe Wertberichtigungen. Ihrer

Ansicht nachwirddie schwierigeLage

der Exportwirtschaftweiterhin belasten.

Abnach Deutschland:Alstom-Chef HenriPoupart-Lafarge will vonden hohenBahninvestitionen profitieren. FotoAFP

HSBC baut bis zu 35 000 Stellen ab

In Amerikaund Europa wirddie Bank schrumpfen/Wertberichtigung belastetJahresgewinn /Sorgenwegen Coronavirus

„Standortschließungen sind nicht das Ziel“

HenriPoupart-Lafargewirdimnächs-

tenJahreinen neuenBahnriesensteu-

ern, wenn die EU-Kommission den

Kauf vonBombardier zulässt.Der 51

JahrealteFranzose,der aus einerUn-

ternehmerfamiliestammt,warschon

als Operativchef desgeplanten Ge-

spanns Siemens-Alstomvorgesehen.

Seit mehr als zwei Jahrzehnten arbei-

teterfürAls tom, durchliefverschiede-

ne Sparten. Umsatz und Gewinn des

Bahnkonzerns steiger tensichunter

seinerFührung deutlich. Zusammen

mit Bombardier würden dieFranzo-

sen gut 15 Milliarden EuroUmsatz

auf dieWaagebringen –fastdoppelt

so viel wie Siemens.Wiederum fast

doppelt so vielUmsatz wie Alstom-

Bombardier schafft der chinesische

StaatskonzernCRRC.

Bankgeschäf tezu Zeiten des Coronavirus FotoAFP

Derfranzösische

Bahnkonzern Alstom

will Bombardierkaufen

unddamit die Nummer

zwei derBahnindustrie

werden. Vorstandschef

Henr iPoupart-Lafarge

erklärt,wasdas fü rden

Stando rt Deutschland

bedeuten wird.

Ein Bahnriese für Europa

SEITE 22·MITTWOCH,19. FEBRUAR2020·NR.42 Unternehmen FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG