FINANZAS & MERCADOS
Lunes 27 enero 2020Expansión 13
BANCA PRIVADA
Sandra Sánchez. Madrid
Hace apenas un año desde
que el ex consejero delegado
de Santander y el fondo esta-
dounidense, Warburg Pincus
(que fue accionista de referen-
cia en Santander AM) culmi-
naron la compra de Self Bank.
Y hace un par de semanas que
Javier Marín (Madrid, 1966),
al frente del proyecto, anun-
ciaba una reconversión de
180º de la plataforma, para
transformarla en “el referente
del asesoramiento financiero
en España”.
Marín todavía no tiene se-
cretaria y atiende las llamadas
de la recepción él mismo cada
vez que una visita llega al nú-
mero 11 de la madrileña calle
Goya, donde ha instalado su
nueva oficina.
- ¿Qué ‘feedback’ ha recibido
en las dos últimas semanas?
No me fijo mucho en lo que
esperan los demás de noso-
tros. Tenemos un objetivo
muy claro que es consolidar
Singular como la referencia
del asesoramiento en España.
Hay mucho cliente de Self
Bank que ha llamado pregun-
tando, y me ha resultado inte-
resante, porque a veces estás
sentado tú mismo en una
oportunidad y no la ves. Este
banco tenía una base de clien-
tes que todo el mundo identifi-
ca como pequeños, pero los
hay con tres, cuatro y cinco
millones de euros.
- ¿Cuál es la razón por la que
se fijaron en Self Bank?
Fundamentalmente por la
tecnología. Nuestros socios
no entendían. “Oye esto de
Self Bank no se parece en na-
da a lo que estamos pensando
hacer”. Mira, claro que se pa-
rece. Primero, es un banco.
Eso es importante para trans-
mitir tranquilidad a clientes y
trabajadores y para completar
la oferta. Pero sobre todo, tie-
ne una usabilidad fantástica,
con una arquitectura de siste-
mas muy moderna y muy mo-
dular que nos permitía ir in-
corporando un montón de co-
sas que le hemos tenido que
poner. Nos fijamos en ellos, y
confirmamos cuando hici-
mos el due diligence.
- Sin embargo, el concepto
de ‘self service’ de ese banco
parece contradictorio con lo
“El tamaño y el precio no van a ser
un problema para hacer compras”
ENTREVISTA JAVIER MARÍN Consejero delegado de Singular Bank/ El directivo y sus socios trabajan en un
ambicioso plan de crecimiento para convertir el banco en “el referente del asesoramiento en España”.
Quizá somos un
poco exquisitos con las
compras, pero estamos
en un plan de crecimiento
orgánico importante”
“
El 90% de nuestros
potenciales clientes está
en la banca ‘retail’, muchos
de ellos con un nivel de
servicio no óptimo”
“
Sé que tiene mucho
morbo, pero no
aspiramos a sustituir al
Santander, queremos
encontrar algo nuevo”
“
mos a seguir creciendo en to-
das.
–¿Qué porcentaje de perso-
nal ha traído de Santander?
¿Es la entidad en la que más
ha fichado?
Es probable. Pero si San-
tander tiene un 25% de cuota
de mercado en banca privada,
hay menos del 25% de los
banqueros que hemos traído
que viene de ahí. Sé que tiene
mucho morbo, pero no aspi-
ramos a sustituir a Santander,
queremos encontrar algo
nuevo, al mejor talento del
mercado. Y nos hemos traído
gente de BBVA, de Caixa-
Bank, de Deutsche, de
Rothschild. No queremos ser
muy endogámicos, hay talen-
to en todas partes.
–En cuanto a objetivos a
corto plazo, ¿qué números
de clientes y de activos ma-
nejan?
El business plan va muy
condicionado a que encon-
tremos a la gente que quere-
mos y hagamos los desarro-
llos que tenemos que hacer,
pero nuestro objetivo funda-
mental es ser la referencia.
–La referencia son muchos
millones...
Es ser el primero en calidad
y una vez ahí, la cantidad ven-
drá acompañanda. En cinco y
siete años nos gustaría ser la
referencia. No vamos a serlo
de un día para otro. Me encan-
ta que otros bancos nos sa-
quen en listas de competido-
res. Está muy bien, pero una
cosa es tener una idea, otra es
lanzar un proyecto y otra es
implementarlo.
- ¿Quiénes van a ser los prin-
cipales competidores de Sin-
gular? No es lo mismo ser la
referencia entre la banca ‘re-
tail’, que bajar a un nicho de
banco especializado.
Quiero ser la referencia pa-
ra los clientes, no es tanto
compararnos con el BBVA,
CaixaBank o con UBS. Pero
no me quiero enmarcar en un
peer group, que son los bancos
especializados. Primero por-
que muchos de esos bancos
solo dan servicio a los clientes
para el mundo de las inversio-
nes y nosotros lo damos para
todo lo demás. La mayoría ni
si quiera son bancos. Y la reali-
dad es que el 90% de los aho-
rradores está en la banca uni-
versal. Muchos de ellos con un
nivel de servicio no óptimo. Y
ahí es donde tenemos una
buena oportunidad.
–¿La gran mayoría de los
clientes va a venir de ahí?
Lo normal es que venga un
90% de la banca universal, y el
10% restante, de la especiali-
zada. Incluso más todavía de
la banca comercial más tradi-
cional, porque el nivel de ser-
vicio que ofrecen es menos
personal.
–La banca comercial tam-
bién está potenciando la par-
te del negocio por la que Sin-
gular apuesta. Y quiere ir a
rascarle esos clientes, ¿cómo
lo va a hacer?
Bajo ese paraguas de aseso-
ramiento que venden, lo que
hay detrás son reuniones de
banqueros para ver cuántos
productos han colocado: “Co-
mo la liquidez nos cuesta un
0,40%, vamos a vender más
fondos”. No puedes hablar de
la centralidad del cliente y lue-
go hacer una movilización de
depósitos a fondos.
Esto es un negocio de des-
cuentos de flujos de caja,
cuanto más tiempo estén los
clientes con nosotros, más flu-
jo de caja para descontar y eso
es clave. Quiero aumentar la
base de clientes y de activos,
me da igual cómo estén inver-
tidos. No tengo ningún pro-
blema en tener un cliente con
500.000 euros y que los quiera
tener en un depósito. El valor
que le voy a poder dar es cero.
Pero no vamos a cobrar a los
clientes por los depósitos
–Pero los bancos tienen un
problema de rentabilidad
que de alguna forma tienen
que atajar...
Yo apuesto porque en el fu-
turo se va a abrir el rol de los
bancos. Va a haber grandes
productores especializados,
con bajos precios, muy efi-
cientes. Y otros que se conver-
tirán en plataformas, con la re-
lación con los clientes. Noso-
“Ya me buscaba todo yo
solo cuando estaba en
Banif y no pasaba nada”.
Marín se refiere a que no
es la primera vez que
arranca un proyecto desde
cero. Antes de haber sido
consejero delegado de
Banco Santander durante
año y medio, el directivo
fue consejero delegado en
Banif y director general de
Banca Privada y Gestión
de Activos de Santander.
“Esto es todavía más
pequeño, pero mucho más
divertido. El nivel de
emprendeduría aquí es
fantástico. Pero no es la
primera vez que arranco
algo. Monté Allfunds
desde cero, y
desarrollamos toda la
tecnología y todo el equipo
desde el principio”.
“Sí es la primera vez que
no tengo el paraguas de
un grupo grande, que te da
un respaldo y una solidez
brutal, eso es lo que echo
de menos de un banco
grande como el
Santander. Cuando tienes
varios millones de clientes
cualquier cosa que hagas
tiene un impacto
inmediato. Aquí no y eso
nos obliga a poner más
mimo en cómo hacemos
las cosas y en la calidad”.
“Del Santander
echo de menos la
solidez del grupo”
Javier Marín, consejero delegado de Singular Bank.
JMCadenasque ahora busca potenciar.
La marca estaba unida a la
parte de cliente que quiere
gestionar solo sus finanzas, y
no encajaba. Pero cuando lo
analizas, ves que ya había mu-
chas piezas montadas. Tiene
todos los circuitos al mundo
de la inversión que habría que
haber creado exactamente
igual.
Esta plataforma nos permi-
te atender al cliente como él
quiere. Si lo quiere hacer él, fe-
nomenal, ningún problema,
ya lo hace. ¿La ventaja? es un
modelo superescalable para
todo lo que tenemos que cons-
truir para banca privada.
–¿Cuántos profesionales
han contratado?
Hemos reforzado el equipo
con más de 70 personas, en to-
das las áreas del banco. Por
ahora, el mayor número de
contrataciones es, evidente-
mente, en el equipo de ban-
queros privados [ha hecho 41
contrataciones en cuatro me-
ses], pero hemos reforzado
también otras áreas, como las
de Inversión y Producto. Va-
No puedes hablar
de centralidad de
cliente y hacer una
movilización de
depósitos a fondos”
“
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