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Lunes 27/1/20
Gestione el crecimiento
para no morir de éxito
Cuando una empresa crece por encima de lo esperado, afronta riesgos que pueden afectar a
su continuidad: una crisis de crecimiento requiere la implicación directa del equipo directivo.
GESTIÓN i ESTRATEGIA
Jesús de las Casas. Madrid
Todo emprendedor sueña con que
su empresa crezca pero, aunque re-
sulte paradójico, hacerlo demasiado
rápido puede llegar a convertirse en
un problema. Cuando el ritmo de
crecimiento desborda las expectati-
vas, los riesgos se multiplican. En úl-
tima instancia, morir de éxito es una
posibilidad real.
Para una start up, “uno de los prin-
cipales riesgos es que, si la demanda
está por encima de lo planificado y
no estás bien dimensionado, quizá
no puedas atender a tus clientes co-
mo es debido y eso podría generar
problemas con el fondo de manio-
bra, las necesidades operativas de fi-
nanciación”, indica Alberto Fernán-
dez, profesor de iniciativa empren-
dedora del IESE. De esta forma, el
incremento de la demanda puede
hacer peligrar la rentabilidad y los
márgenes.
En paralelo, Miguel Ángel Díez
Ferreira, director de Impact, la ace-
leradora de ISDI, apunta que “el
riesgo tecnológico es el primero a la
hora de escalar: las start up salen al
mercado con un software muy bási-
co que luego deberán reconstruir
desde cero para asumir el crecimien-
to; ese es un gran reto”. Además de
esto, añade que motivar y organizar
a un equipo pequeño es relativamet-
ne sencillo pero se complica mucho
al crecer, y que “captar el dinero ne-
cesario para escalar es mucho más
difícil que para montar algo desde
cero”. Así, las cantidades serán más
altas, los inversores más exigentes y
los fundadores tendrán que centrar
sus esfuerzos.
Escenarios
La planificación podría ser una alter-
nativa para anticiparse a estas fases
de incertidumbre, pero realizar pre-
visiones a largo plazo en una start up
es inviable. “Quizá el único elemento
que puede reducir el riesgo es tener
desde el primer día una cultura cor-
porativa fuerte y clara, un propósito
común con el que los empleados se
sientan identificados”, matiza Díez
Ferreira. De esta forma, será más
sencillo que todos remen en la mis-
ma dirección cuando la situación sea
complicada.
Por su parte, Fernández incide en
que la principal necesidad es econó-
mica y recomienda que “se planifi-
quen los mecanismos para conse-
guir financiación adicional de forma
rápida”, ya sea a través de socios que
dispongan de músculo financiero o
préstamos.
En todo caso, si los mecanismos de
previsión no surten efecto y el creci-
miento acelerado provoca una situa-
ción de crisis, el equipo directivo y
los propietarios de la start up deben
dar un paso al frente. “Lo principal
es establecer un comité de crisis que
gestione el problema a corto plazo y
evite que se proyecte a futuro, cam-
biando procesos y estableciendo
protocolos”, afirma el profesor del
IESE. Es decir, no sólo es importante
resolver el problema de forma inme-
diata: la clave es impedir que vuelva
a suceder más adelante.
En estos momentos de máxima
tensión, Díez Ferreira señala que la
responsabilidad recae sobre el equi-
po fundador –en concreto en el
CEO– y aconseja que se centren en el
propósito, se aseguren de ser trans-
parentes en la toma de decisiones y
den la cara ante empleados y accio-
nistas.
Dar un paso al lado para crecer mejor
La labor del fundador de una ‘start up’ es du-
ra: desarrollar una idea brillante y liderar el
proyecto en las fases iniciales, cuando pocos
creen en él. Sin embargo, atravesar esa fase
con éxito no garantiza que su perfil sea el
más indicado para conducir a la compañía
durante las sucesivas etapas de desarrollo,
cuando la empresa debe dar un salto hacia la
profesionalización. “Los fundadores pueden
ser muy buenos creando ‘start up’, pero quizá
para escalar sean necesarios otros perfiles”,
apunta Miguel Ángel Díez Ferreira, director
de Impact. Se trata de un paso muy compli-
cado: “Ahí es cuando hay que comerse el ego
y dejar paso, algo difícil de asumir, pero que
por suerte cada vez se ve más”. Esta tenden-
cia se aprecia en casos recientes de ‘start up’
exitosas en España. Hace un año, Javier de la
Torre, hasta entonces CEO de Carto, dio un
paso al costado para convertirse en director
de estrategia y dejar paso a Luis Sanz como
nuevo líder. Del mismo modo, Spotahome
renovó su equipo directivo el año pasado con
fichajes como Ángel Azcárraga, Cleo Sham y
Balaji Nageswaran, fichajes de renombre
procedentes de Amazon y Uber.
DreamstimeEn definitiva, Fernández hace
hincapié en que aprender de los
errores es la principal lectura positi-
va que puede extraerse de este tipo
de crisis “positiva”, que incluso pue-
den reforzar a la compañía y servir
como una palanca de impulso para el
futuro. “A veces, una start up tiene
que ser capaz de frenar a tiempo y
decir que no a algún cliente; en parti-
cular, los clientes pequeños son los
que suelen dar más problemas”, con-
cluye el experto.
Z Crisis de estructura. Se
produce cuando se
centran todos sus
esfuerzos en que el
modelo de negocio sea
escalable, pero la
estructura de la
organización no
acompaña el crecimiento.
La ‘start up’ debe
desarrollar sistemas y
protocolos que aseguren
los mecanismos de control
y los órganos de dirección
necesarios para que las
decisiones se tomen de
forma racional.
Z Crisis de liderazgo. A
menudo, el consejero
delegado ha logrado
construir la empresa de la
nada, pero no reúne las
cualidades necesarias
para liderar una
transformación en su
estrategia. De su
capacidad para dar un
paso al lado dependerá el
futuro de la organización.
Z Crisis de cultura. Muchas
‘start up’ crecen a un ritmo
tan acelerado que, a
medida que se suman
nuevos miembros al
equipo, pierden el sentido
de pertenencia que sí
existía en el equipo
fundador. Las personas
son la clave para el rumbo
de cualquier empresa.
TIPOS DE CRISIS
Luis Sanz (izq.) sucedió a Javier de la Torre (dcha.) como
Mauricio SkryckyLos riesgos que rodean
a una ‘start up’ son
financieros, operativos,
técnicos y de cultura