Süddeutsche Zeitung - 17.02.2020

S

ieben Jahre sind politisch eine Ewig-
keit. Vor sieben Jahren war Philipp
Rösler Vizekanzler und die SPD ver-
suchte, sich in der Opposition zu erneuern.
Damals, im Frühjahr 2013, einigten sich
die Mitgliedstaaten auf den noch bis Ende
dieses Jahres gültigen Finanzrahmen der
Europäischen Union. Im Fokus stand vor al-
lem die Bewältigung der Wirtschaftskrise.
Die folgenden sieben Jahre haben die
Lage Europas dramatisch verändert: Die
Wahl eines offen EU-feindlichen amerika-
nischen Präsidenten traf die Union ähn-
lich unvorbereitet wie der Austritt Groß-
britanniens und die Fluchtbewegungen
des Jahres 2015. Gleichzeitig drängte die
Klimakrise mit Macht auf die politische
Agenda. Und zunehmend erschließt sich
uns allen, wie tief greifend die Digitalisie-
rung unsere Gesellschaften verändern
wird. Die EU kam unter massiven Hand-
lungsdruck, und sie war darauf finanziell
nicht vorbereitet.
Wenn sich die Staats- und Regierungs-
chefs der EU am Donnerstag in Brüssel
zum Sondergipfel treffen, um sich auf ei-
nen neuen Finanzrahmen bis 2027 zu ver-
ständigen, sollten sie aus den vergangenen
sieben Jahren zwei wichtige Lehren zie-
hen:
Sie müssen erstens sicherstellen, dass
die EU vor dem Hintergrund der völlig ver-
änderten Weltlage finanziell handlungsfä-
hig wird. Das gilt besonders beim Klima-
schutz. Die EU möchte hier Weltmeisterin

werden, doch das bleibt ein hohles Verspre-

chen, wenn die Mittel fehlen. Gleiches gilt

für die Digitalisierung. Wer will, dass die

EU hier mit den USA und China in einer Li-

ga spielt, darf nicht kleckern, sondern

muss klotzen. Schließlich muss die Union

auch nach außen endlich mit einer Stimme

und einer Politik auftreten. Aber eine echte

europäische Sicherheits- und Verteidi-

gungspolitik oder ein gemeinsamer huma-

ner Umgang mit Migration und Flucht kos-

ten Geld, das der EU bisher nicht zur Verfü-

gung steht.

Zweitens müssen die Chefs dafür Sorge

tragen, dass die EU in den nächsten sieben

Jahren in der Lage sein wird, schnell auf

Veränderungen zu reagieren und ihre Prio-

ritäten anzupassen. Die EU wird auch in Zu-

kunft vor Herausforderungen stehen, von

denen wir heute noch nichts ahnen. Bis

jetzt war der Finanzrahmen für eine schnel-

le Prioritätenänderung stets viel zu starr

und damit unbrauchbar. Ein ums andere

Mal musste die Union deshalb auf windige

Hilfskonstruktionen zurückgreifen, um an

Geld zu kommen. Das war in der Eurokrise

genauso der Fall wie beim umstrittenen

Türkei-Deal – und darf sich nicht wieder-

holen.

An diesen beiden Anforderungen –

Handlungsfähigkeit und Flexibilität –

muss sich jeder Kompromiss beim Gipfel

messen lassen. Doch leider dominiert in

Deutschland ein anderer Maßstab die Dis-

kussion: Erfolg ist angeblich, wenn wir

möglichst wenig zahlen und möglichst viel

herausbekommen. Die Bundesregierung

hat diese Diskussion in den vergangenen

Monaten kräftig befeuert: Sie besteht auf

einer Obergrenze von einem Prozent der

Wirtschaftsleistung für die EU-Ausgaben.

Damit fällt die Koalition weit hinter ihre

eigenen Ansprüche zurück: Im Koalitions-

vertrag versprachen Union und SPD, die

EU finanziell zu stärken. Doch die deut-

sche Position läuft auf das Gegenteil hin-

aus: Auf die 27 verbliebenen Mitgliedstaa-

ten umgerechnet, darf die EU im derzeiti-

gen Finanzrahmen 1,16 Prozent ihrer Wirt-

schaftsleistung ausgeben. Eine Reduzie-

rung auf ein Prozent – wie von der Bundes-

regierung gefordert – käme einer Kürzung

der Ausgaben um fast 14 Prozent gleich.

Zum Vergleich: Das entspräche im Bundes-

haushalt der Streichung des Verteidigungs-

etats.

Die Bundesregierung zieht sich darauf

zurück, dass Deutschland selbst bei einem

Finanzrahmen von einem Prozent bis 2027

höhere Zahlungen als heute leisten wird.

Das ist richtig, aber auch trivial: Allein um

ihren Anteil an der Wirtschaftsleistung sta-

bil zu halten, also um Inflations- und

Wachstumseffekte auszugleichen, müs-

sen die Beiträge in absoluten Zahlen stei-

gen. Das gilt allerdings für alle Mitglied-

staaten, und die Steuereinnahmen hierzu-

lande wachsen ja in gleichem Maße mit. Da-

zu muss man auch wissen, dass Deutsch-

land heute aufgrund eines saftigen Rabat-

tes gemessen an seiner Wirtschaftsleis-

tung deutlich weniger an die EU zahlt als et-

wa Frankreich oder Italien. Nun argumen-

tieren einige, dass eine handlungsfähige

EU auch mit geringeren Ausgaben zu ha-

ben ist. Man solle doch einfach alte Zöpfe

abschneiden und die Gelder in Zukunfts-

aufgaben umleiten. Doch in der Vergangen-

heit haben die Mitgliedstaaten gerade die

„alten“ Töpfe, die Agrarausgaben und die

Strukturfonds, stets besonders geschützt.

In diesen Bereichen wissen sie auf sieben

Jahre im Voraus, wie viel Geld sie zur Verfü-

gung haben werden. Diese Sicherheit ha-

ben sie bei gesamteuropäischen Ausgaben

wie der Forschungsförderung nicht.

Dieses Spiel wiederholt sich auch dies-

mal. Es sind dabei nicht nur die üblichen

Verdächtigen wie Frankreich bei der Agrar-

politik oder Polen bei den Strukturfonds

am Werk, sondern auch Deutschland: Der

Koalitionsvertrag legt fest, dass die Agrar-

ausgaben auf dem derzeitigen Niveau er-

halten werden sollen, und die Bundeslän-

der kämpfen mit Klauen und Zähnen für

weitere Strukturmittelflüsse.

In der Zielsetzung, Geld lieber zuverläs-

sig in die eigene Tasche zu leiten, als es für

Projekte mit potenziellem Nutzen für alle

auszugeben, erschließt sich die ganze Tra-

gik dieser Verhandlungen. Und genau die-

se Haltung ist es auch, die den Finanzrah-

men so starr werden lässt. Wer eine flexib-

le und handlungsfähige EU will, muss des-

halb zusätzliche Mittel aufbringen.

Der Europäische Rat hat diese Woche

die Chance zu zeigen, dass er die enormen

Herausforderungen erkannt hat, vor de-

nen Europa steht. Gerade von Deutschland

kann man hier erwarten, dass es Verant-

wortung übernimmt.

Dafür brauchen wir zuvorderst eine an-

dere politische Haltung: Wer will, dass

Europa der erste klimaneutrale Kontinent

wird, in der Digitalisierung vorne mitspielt

und nach außen ein selbstbewusstes und

gleichzeitig humanes Gesicht zeigt, der

muss den Mut haben, die EU nicht auf

einen Nettobeitrag in Euro und Cent zu re-

duzieren. Ein deutscher Erfolg bei diesen

Verhandlungen wäre ein starkes Europa,

nicht eine möglichst kleine Rechnung.

Ein solcher Erfolg erfordert, dass die

Kanzlerin am Donnerstag die Bremse löst.

Denn auch in Brüssel gelten die Grundre-

chenarten: Eine handlungsfähige EU ist

nicht ohne deutlich höhere deutsche Bei-

träge zu haben. Doch gerade uns Deut-

schen sollte es das wert sein. Leisten kön-

nen wir es uns jedenfalls.

interview: meike schreiber

und markus zydra

A

ndrea Enria, 58, führt seit einem
Jahr die Bankenaufsicht der EZB. Er
kommt um 7.30 Uhr ins Büro und
geht gegen 20 Uhr nach Hause. Der Italie-
ner wohnt im Frankfurter Stadtteil Sach-
senhausen, wo es viele Apfelweinwirtschaf-
ten gibt. Enria mag Frankfurt und Deutsch-
land, obwohl er sich immer wieder das eine
Vorurteil anhören muss: Italiener könnten
nicht gut mit Geld umgehen. Ein Gespräch
über Stereotypen und die faszinierende
Aufgabe, Banken zu überwachen.

SZ: Herr Enria, Sie wohnen jetzt ein Jahr
in Frankfurt, vorher waren Sie in London.
Ist es langweilig hier?
Andrea Enria: Das kann man nicht verglei-
chen. London gehört wahrscheinlich zu
den dynamischsten Städten der Welt.
Frankfurt bietet eine sehr gute Lebensqua-
lität, und alles ist schnell erreichbar. Wir
fühlen uns sehr wohl.
Gehen Sie abends mit Ihrer Frau aus?
Manchmal in die Brasserie um die Ecke in
Sachsenhausen, manchmal in ein japani-
sches Restaurant, vor dem mich die Kolle-
gen allerdings warnen.
Warum?
Das Restaurant liegt ausgerechnet im Erd-
geschoss der Deutschen Bank (lacht), und
Bankenaufseher sollten ja Abstand halten
zu den Instituten. Aber ich esse dort trotz-
dem, mich erkennt hier sowieso kaum je-
mand.
Sie haben ab 1999 für einige Jahre als EZB-
Mitarbeiter schon einmal in Frankfurt ge-
lebt. Haben Sie ein Beispiel für etwas, das
typisch deutsch ist?
Es ist beeindruckend, wie stark die Deut-
schen Regeln verinnerlichen. Meine Nach-
barn haben damals geschaut, ob ich den
Müll richtig getrennt hatte. Das kannte ich
vorher nicht. Die Stadtteilverwaltung er-
munterte uns, Missstände zu melden, et-
wa wenn eine Straßenlampe nicht mehr
funktionierte. Ich finde das gut, denn
wenn man die Regeln befolgt, wird das Zu-
sammenleben leichter. In Italien nehmen
die Menschen oft nicht wahr, dass Regeln
in ihrem eigenen Interesse sind.
Wie kommt das?
Da Italien in seiner Geschichte oft unter
fremder Herrschaft stand, gibt es in der Be-
völkerung eine skeptische Grundhaltung
gegenüber den Regierenden. Dies kann
auch von Vorteil sein, da es dem Schutz der
persönlichen Freiheit dient. Italien und
Deutschland haben aber auch viel gemein-
sam. Ihre Liebe zur Kultur beispielsweise.
Auch die Bankensektoren sind sich ähnli-
cher, als allgemein angenommen wird.
Das müssen Sie erklären.
In beiden Ländern gibt es sehr viele Ban-
ken, Sparkassen und Genossenschaften ha-
ben eine lange Tradition. Für lange Zeit
war beiden Ländern auch gemeinsam,
dass Banken in kommunaler oder regiona-
ler Hand waren. Das ist einfach so, auch
wenn die Deutschen dazu neigen, den itali-
enischen Bankensektor zu stigmatisieren.
Die Italiener haben übrigens auch Vorbe-
halte gegenüber deutschen Banken.

Ihre Berufung zum obersten Bankenaufse-
her Europas war in Deutschland sehr um-
stritten, weil Sie Italiener sind. HatSie die-
se Kritik verletzt?
Ich werde oft kritisiert, auch in Italien, weil
ich bestimmte Entscheidungen getroffen
habe. Mich verletzt das nicht. Es stimmt
mich aber traurig, dass Menschen andere
auf der Grundlage ihrer Nationalität beur-
teilen. Ich fühle mich als unabhängiger
Staatsdiener, der für das europäische Pro-
jekt arbeitet.
Woher kommen diese Vorurteile?
Die Bankenunion steht für einen großen
Veränderungsprozess, da sind unterschied-
liche nationale Sichtweisen nicht unge-
wöhnlich. Die Wahrheit ist: Der italieni-
sche und deutsche Bankensektor sind bei-
de sehr heterogen. Es gibt schwache und
starke Banken, und wir bei der EZB schau-
en bei unserer Beurteilung nicht darauf, in
welchem Land die Bank ihren Sitz hat.
Macht Ihnen die Arbeit Spaß?
Die Bankenaufsicht ist ein seltsames Ge-
schäft. Die Öffentlichkeit interessiert sich
erst für uns, wenn etwas schiefläuft. Dann

sind wir schuld. Wenn alles gut läuft und

der Bankensektor stabil ist, gelten wir als

Störer, die mit ihrer Bürokratie alles verhin-

dern. Aber der Job ist einfach großartig. Es

gibt nur wenige Bankenaufseher, die auf-

hören, um woanders zu arbeiten. Wir sind

alle sehr passioniert. Wer einmal dabei ist,

wird süchtig.

Süchtig? Wenn wir uns allein die seitenlan-

gen Excel-Tabellen anschauen, in welche

die Bankenihre Daten eintragen, zum Bei-

spiel beim jährlichen Stresstest, dann

wirkt das hochgradig abschreckend.

Das stimmt natürlich. Richtig spannend

sind aber die vielen unterschiedlichen Ge-

schäftsmethoden und Themen im Finanz-

sektor. Da gibt es Banken, die expandieren

in die Welt, und Institute, die geschäftlich

ums Überleben kämpfen. Und man trifft

auf Geldhäuser, die von Kunden als Vehi-

kel für kriminelle Aktivitäten benutzt wer-

den. In dem Job als Aufseher geht es um

mehr als nur technische Dinge. Es geht um

die Menschen, warum sie bestimmte Din-

ge tun, welche Anreize sie dazu gebracht

haben.

Und was sehen Sie da? Was läuft heute,

zwölf Jahre nach Ausbruch der Finanzkri-

se, falsch im europäischen Bankensek-

tor?

Der Bankensektor ist inzwischen viel

stärker, auch aufgrund der Reformen im

Aufsichtsbereich. Die Bankmanager den-

ken bei ihren Geschäften aber immer noch

zu sehr an kurzfristige Profite. Dieses

Verhalten hat auch zum Ausbruch der

Finanzkrise beigetragen. Die Finanzinsti-

tute sollten sich stärker um ihre langfristi-

gen Risiken kümmern und sich zum Bei-

spiel fragen, ob sie den Klimawandel bei

ihren Geschäftsentscheidungen und beim

Risikomanagement ausreichend berück-

sichtigen.

Gibt es noch andere Schwachstellen?

Schwache Unternehmensführung ist ein

Problembereich. Bei vielen Banken stellt

auch die schlechte Datenqualität ein Pro-

blem dar. Einige Banken sind nicht einmal

in der Lage, ein Gesamtbild ihrer Risikola-

ge einschließlich aller Tochterunterneh-

men und Zweigstellen zu liefern. Und ohne

gute Daten können Banker keine guten Ent-

scheidungen treffen. Die Aufsichtsräte der

Banken müssten dem Management häufig

genauer auf die Finger schauen. Darauf

werden wir als Aufseher künftig stärker

achten.

Die Deutsche Bank vergab für 2019 Millio-

nen-Boni an den Vorstand, obwohl die

Bank einen hohen Verlust machte. Warum

haben Sie das zugelassen?

Zu einzelnen Banken kann ich nichts sa-

gen. Allgemein betrachtet handelt es sich

hier um ein etwas komplexeres Thema.

Wenn eine Bank durch eine extrem riskan-

te Geschäftsstrategie einen hohen Gewinn

macht – ist der Bonus dann gerechtfertigt?

Nicht unbedingt. Wir greifen ein, wenn das

Bonussystem den Bankern Anreize bietet,

übermäßige Risiken einzugehen. Wenn

eine Bank sich umstrukturiert, weniger Ri-

siko eingeht und dabei ein Verlust anfällt

und die Bank trotzdem einen angemesse-

nen Bonus zahlt, um talentierte Manager

halten zu können, dann ist mir das lieber.

Als Aufseher können wir nicht darüber ur-

teilen, wie eine Bank ihre Leute und Vor-

stände bezahlt. Was wir prüfen können ist,

ob das Bonussystem die falschen Anreize

setzt.

Aber hohe Boni schwächen doch die Ban-

ken finanziell noch zusätzlich in einem

Umfeld niedriger Zinsen?

Ja, natürlich gibt es Situationen, in denen

wir handeln müssen. Wenn sie zu viel Boni

zahlen und dadurch die Bank schwächen.

Aber wir haben heute strengere Regeln als

in den meisten anderen Ländern der Welt,

seit das europäische Parlament Obergren-

zen für Boni in Relation zum Fixgehalt

durchgesetzt hat.

Als Antwort auf die neue Richtlinie haben

die Banker sofort ihre Fixgehälter erhöht.

Die Regel ist doch kontraproduktiv?

Das würde ich nicht sagen. Die Banken kön-

nen das Fixgehalt nicht unbegrenzt erhö-

hen. Auch die Zahl der Einkommensmillio-

näre bei europäischen Banken ist gesunken.

Die öffentliche Meinung sieht das Thema

dennoch weiter kritisch. Müssen Sie Ihre

Arbeit besser erklären?EZB-Chefin Chris-

tine Lagarde will das ja nun in der Geldpo-

litik tun.Wäre das auch in der Aufsicht an-

gebracht?

Schon jetzt bemühen wir uns ernsthaft dar-

um, transparent zu sein, und unsere Maß-

nahmen der Öffentlichkeit zu erklären.

Das ist nicht immer einfach. Wichtig ist,

mal eines zu sagen: Wir sind eine Behörde,

wir sind kein allmächtiger Leviathan, der

alles vorschreiben kann, die Höhe der Ein-

lagenzinsen, die Gehälter. Genau das ist

nicht unsere Rolle. Daher müssen wir un-

ser Mandat besser erklären, und das lau-

tet, darauf zu achten, dass die Banken kei-

ne zu hohen Risiken eingehen, damit sie ih-

re Stabilität nicht gefährden.

Vor Kurzem haben Sie explizit die Deut-

sche Bank erwähnt und gesagt, dass die

Aufsicht einen Teil dazu beigetragen hat,

dass das Institut sein Geschäftsmodell

überarbeitet. Wird es künftig eine Art

„Bankenpranger“ geben?

Also, einen Bankenpranger will ich defini-

tiv nicht...

...ja, aber vielleicht wäre das auch mal nö-

tig?

Eigentlich ist es immer besser, keine Na-

men zu nennen. Die Worte eines Aufsehers

werden schnell interpretiert und aus dem

Zusammenhang gerissen. Unsere Aufgabe

als Aufseher ist heikel.

Fühlen Sie sich manchmal wie ein Pries-

ter, der immer die gleiche Predigt hält?

Müssen die Banken nicht selbst darauf

kommen, Kosten und Risiken in den Griff

zu bekommen?

Ja, die Banken und deren Aktionäre müs-

sen sich selbst für ihr Geschäftsmodell ent-

scheiden. Aber klar, wenn Banken nicht

auf schwierige Marktbedingungen reagie-

ren, können sie eine Krise auslösen, was

für alle ein Problem ist: für den Markt, für

die Sparer, die Einleger. Daher haben wir

nicht nur das Recht, sondern auch die

Pflicht, es deutlich zu sagen, wenn eine

Bank kein funktionierendes Geschäftsmo-

dell hat. Es kommt vor, dass Banken unse-

re Empfehlungen, beispielsweise zur Kos-

teneffizienz, wieder und wieder nicht ein-

halten und weiter Kapital verbrennen. Als

Aufseher müssen wir dann etwas sagen

dürfen.

Andrea Enria,58, steht seit einem Jahr an der Spit-

ze der Bankenaufsicht der EZB in Frankfurt. Von

2011 bis2018 war er Chef der Europäischen Banken-

aufsichtsbehörde EBA in London. Enria ist verheira-

tet und hat zwei erwachsene Töchter.

Sylvia De La Cruz, 41,und ihr Team

haben die Vorstandswahl bei der Flugbe-

gleitergewerkschaft Ufo deutlich gewon-

nen mit 69,5 Prozent der Stimmen. Zu

ihrer Liste gehören auch ihr Stellvertre-

ter Daniel Flohr, 32, sowie der ehemalige

Ufo-Chef Nicoley Baublies, 47. Baublies

gilt als der eigentlich starke Mann in der

Gewerkschaft, wenn er auch dieses Mal

nur für die sogenannte Grundsatzkom-

mission angetreten und in diese auch

gewählt worden war. Unklar ist nun

noch, ob De La Cruz(FOTO: OH)Ufo-Chefin

bleibt oder ihre Liste einen anderen

Vertreter an die Spitze schickt. Die ehe-

malige Condor-Flugbegleiterin tritt

öffentlich praktisch nie in Erscheinung

und lässt in der Regel Flohr und Bau-

blies, der bislang ein Mandat als Vor-

standsbeauftragter hat, den Vortritt. Für

Lufthansa ist die

Wahl in jedem Fall

unangenehm, denn

es bleiben bei der

Ufo die Kräfte an der

Macht, mit denen

die größte deutsche

Fluggesellschaft seit

Jahren im Clinch

liegt. jfl

Lucas Guttenbergist

stellvertretender Direktor

des Jacques Delors Cen-

tre an der Berliner Hertie

School. Er arbeitet dort

vor allem zu Fragen der

europäischen Wirtschafts-

politik und der deutsch-

französischen Beziehun-

gen.FOTO: OH

Christina Käßhöfer, 47, Unternehmens-

beraterin in München, ist ab sofort Mit-

glied des Aufsichtsrats des Modeunter-

nehmens Gerry Weber International AG.

Käßhöfer(FOTO: OH)betreibt seit 2017 eine

Agentur und berät mittelständige und

große Textilunternehmen in der Digitali-

sierung und bei der Aktivierung von

Zielgruppen über Vertriebs- und Kom-

munikationskanäle hinweg. Gerry We-

ber hatte 2019 in Bielefeld Insolvenzan-

trag gestellt. Das Modeunternehmen

war zu schnell gewachsen, hatte die

Marke Hallhuber übernommen und zu

viele neue Filialen eröffnet. Im Januar

war das Insolvenzverfahren aufgehoben

worden. Die Gründerfamilie Weber und

die Aktionäre sind jetzt raus, stattdessen

haben jetzt die Finanzinvestoren Robus,

Whitebox und die

Bank J.P. Morgan

das Sagen. Käßhöfer

ersetzt Christie Gro-

ves, vom Investor

Whitebox. Käßhofer

war bis 2016 bei der

Schweizer Dessous-

Marke Triumph

gewesen. cbu

Sophia Thomalla, 30, will erst mal nicht

wieder in ein Start-up investieren. Jeden-

falls nicht in diesem und im nächstem

Jahr. Seit vergangenem Jahr ist die

Schauspielerin am Start-up Schüttflix

beteiligt. Die 2018 von Christian Hülse-

wig gegründete Firma will den Markt

für Schüttgut digitalisieren und vermit-

telt zwischen Spediteuren, Produzenten,

Bauunternehmen und Landschaftsgärt-

nern. Thomalla ist nicht nur Investorin,

sie ist auch die Markenbotschafterin

und findet offenbar großen Gefallen an

Kies, Sand und Schotter. „Harte Kerle,

ehrliche Arbeit“, das passe zu ihr, sagte

Thomalla(FOTO: IMAGO)auf der Start-up-

Konferenz Hinterland of Things in Biele-

feld. „Für einen veganen Köfte-Laden in

Prenzlauer Berg kriegst du mich jeden-

falls nicht.“ Jetzt posiert sie auf großen

Lkw, zeigt sich für

den Kalender mehr

oder weniger angezo-

gen in der Sandgru-

be. Bei den „harten

Kerlen“ kommt der

Kalender offenbar

gut an. Für nächstes

Jahr soll es wieder

einen geben. etd

Flugbegleiterin

(^16) WIRTSCHAFT Montag, 17. Februar 2020, Nr. 39 DEFGH
FOTO: JEROME FAVRE/BLOOMBERG
FORUM
Ein starkes Europa kostet Geld
Deutschland solltebeim EU-Finanzrahmen größer denken
und Verantwortung übernehmen.Von Lucas Guttenberg
Das Ziel darf nicht sein,
so viel Geld wie möglich in
die eigene Tasche zu leiten
„Bankenaufsicht ist ein
seltsames Geschäft“
Andrea Enria schlug nach seiner Berufung zum EZB-Bankenaufsichtschef
in Deutschland viel Skepsis entgegen – weil er Italiener ist.
Ein Gespräch über Vorurteile und Gemeinsamkeiten beider Länder
Modekontrolleurin
Bauarbeiterin
PERSONALIEN
MONTAGSINTERVIEWMIT ANDREA ENRIA