2 4 de abril de 2020 http://www.expansion.com/empleo http://www.expansion.com/empleo 4 de abril de 2020 3EN PORTADA EN PORTADA
toda la plantilla: “Actualmente los
1.100 empleados pueden teletrabajar,
algo que establecimos como obligato-
rio desde el 16 de marzo”. Subraya
que no ha sido necesario implantar
ninguna política, “simplemente am-
pliar las opciones”. En cuanto a la ges-
tión, además de potenciar sus busi-
ness continuity plan, han creado un
comité específico de seguimiento del
coronavirus. Orellana califica de in-
cansable el trabajo del área de siste-
mas para asegurar el funcionamiento
de la red y atender dudas: “Una par-
te de la plantilla no usaba de forma
frecuente plataformas como Webex o
Yammer que ahora son imprescindi-
bles”. Y valora la adaptación de la
plantilla: “Durante los primeros 10
días de teletrabajo, en Aon España he-
mos tenido 294.000 minutos de co-
nexión Webex con 9.773 participan-
tes”, y prevé que “la adopción de la
tecnología hará que a la vuelta haya-
mos probado la capacidad que tiene el
remoto y los tiempos muy posible-
mente se ampliarán, la flexibilidad
será el new normal”.
Astrazeneca
La salud y el bienestar de sus emplea-
dos también fue una prioridad para
esta compañía desde el inicio de la cri-
sis. “Una de las primeras medidas que
llevamos a cabo fue el trabajo desde
casa, adaptando las funciones de cada
puesto”, asegura Ana Mutis, directo-
ra de RRHH y comunicación de As-
trazeneca España. Entre las políticas
de personas que han implementado
destaca el aumento de la flexibilidad
de la jornada laboral “respetando los
descansos para la comida y sin convo-
car reuniones más allá de las 17:00”.
También han ampliado los programas
de formación para sacar partido a las
herramientas digitales y potencian
el uso de todos los canales de comuni-
cación. Mutis subraya que han refor-
zado todas la medidas de su progra-
ma de bienestar y la salud: “También
estamos incrementando los beneficios
y servicios del programa de asistencia
que la compañía tiene suscrito para
sus empleados. Pueden hacernos la
compra, traernos lo que necesitemos
de la farmacia, ayudarnos con trámi-
tes administrativos, asistencia psico-
lógica extensible a los familiares, en-
tre otros. Esta crisis ha servido para
adaptarnos con mayor rapidez a la
nueva situación y dar más importan-
cia a la comunicación eficaz para que
bién más de un 50% de compañeros
de la red, haciendo compatible el ser-
vicio a nuestros clientes desde las ofi-
cinas y desde nuestros canales onli-
ne y el teletrabajo”. Según López, para
la gestión de los RRHH “una comu-
nicación excelente es uno de los prin-
cipales desafíos”. Destaca el desarro-
llo de unas guías para teletrabajar
“que acogen medidas y consejos para
el desempeño de la actividad cotidia-
na. Aporta rutinas, hábitos y pautas
para ayudar a la plantilla en un en-
torno novedoso para todos”.Bankinter“Cerca del 90% de los empleados del
banco en España está trabajando des-
de sus domicilios. Sólo el 29% de la
red de oficinas trabaja presencialmen-
te, a lo que se suma el 13% en cen-
tros de banca corporativa, banca pri-
vada y pymes”. De esta manera di-
buja María Paramés, directora de per-
sonas, comunicación corporativa y ca-
lidad de Bankinter, el panorama de
una entidad en la que el 93% de sus
clientes se relaciona online con el ban-
co. Además de potenciar sus medidas
de prevención de riesgos desde el ini-
cio de esta crisis sanitaria, han implan-
tado una política específica de Acer-
camiento a empleados: “Hemos desa-
rrollado un programa de llamadas y
contactos diarios que han llegado yaA partir de ahora la
gestión del teletrabajo
y la conciliación
estarán por encima
de la norma legalUna experiencia tan
global está rompiendo
paradigmas sobre la
necesidad de estar
presente en la oficinaDreamstime< VIENE DE PÁGINA 1 sea posible trabajar coordinados”.Banca MarchUn total de 1.129 personas están te-
letrabajando en Banca March, el 78%
de la plantilla. Anselmo Martín-Peñas-
co, subdirector general de Banca
March y responsable de RRHH, re-
cuerda que se adelantaron al estado
de alarma implantando un protocolo
de actuación para todos los profesio-
nales e identificando a los más sen-
sibles a la enfermedad para que co-
menzaran a teletrabajar cuanto antes.
Aclara que luego se implantó el traba-
jo en remoto priorizando las zonas de
más riesgo sanitario. “Para limitar la
exposición se ha cerrado temporal-
mente cerca del 50% de las oficinas,
aunque se mantienen servicios míni-
mos”. Apunta que se ha reforzado la
comunicación interna a todos los ni-
veles y se ha habilitado un teléfono es-
pecial 24x7 para solucionar inciden-
cias. Asimismo, cuentan con un comi-
té de crisis “integrado por la alta direc-
ción del banco”, que se reúne a diario.
“Si podemos destacar algo positivo de
esta crisis sanitaria es quizá el cambio
cultural. El teletrabajo ha venido para
quedarse y estamos convencidos de
que nos ayudará a seguir potencian-
do medidas de conciliación para ha-
cer más fácil la vida de nuestros pro-
fesionales”.Los cafés virtuales e informar a
su plantilla de todo lo que
sucede dentro y fuera de la
organización son salvavidas
para motivar a los empleados
de muchas empresas. Estas
son algunas de las medidas
que se están desarrollando
para que el ánimo de la
productividad no decaiga
durante el confinamiento.L Paradigma. Estableció
desde el inicio de la crisis un
protocolo de
acompañamiento, “para
equipos e individual, para
transmitir mensajes de
tranquilidad, detectar los casos
que tienen mayores
dificultades y proporcionarles
una atención más cercana”,
explica Patricia Hernández,
responsable de ‘people’.L Cyberclick. David Tomás,
cofundador de esta pyme de
márketing online, subraya que
es muy importante “encontrar
fórmulas que permitan
conectarte con tu equipo, al
menos, una vez al día. Hemos
implementado un ‘daily’ por
grupos y así garantizamos una
llamada al día para sincronizar
tareas y saber que todo el
mundo está bien”.L Sngular. ‘Deshangout’ es el
nombre con el que han
bautizado los desayunos de
equipo. Roberto Mallén, chief
happiness officer de esta
empresa, explica que en ese
tiempo no se habla de trabajo:
“Para eso hay otras reuniones,
se charla de todo un poco y se
hace partícipe a todo el
mundo para comprobar cómo
vamos”. También destaca
algunas de las iniciativas
solidarias en la que colabora la
plantilla, como ‘Aplana la
curva’, ‘Juntos desde casa’
o ‘Respiradores4All’.L Acens. Potenciar el sentido
de pertenencia es clave para
esta compañía: “El lema del
equipo Acens es: 95% + 5%
#MasUnidosQuenunca. En
alusión a la suma del 95% que
teletrabaja y el 5% restante
que ha de desarrollar sus
funciones, presencialmente,
desde nuestros centros de
datos, y que nos hace sentir
más unidos que nunca”,
explica Estrella Cruz Palacios,
responsable de RRHH de
Acens.L Syntonize. Para Gloria Valle,
directora de talento de estos
expertos en transformación
digital, “la transparencia y la
comunicación son clave para
trasladar la felicidad laboral del
centro de trabajo a la casa del
empleado”.Prácticas
para ser más
productivo
a más de 2.500 empleados, con una
prioridad: la cercanía al empleado,
que se traduce en preguntar cómo
está en esta situación, hablar con él
y escuchar sus preguntas y sugeren-
cias”. Paramés explica que más que
incorporar a nuevos actores a esta
nueva gestión de personas, se trata de
llevar a canales telemáticos “la mayor
parte de tareas de atención, asesora-
miento y gestión que se desarrollaban
de forma presencial con los clientes”.
Para la responsable de personas de
Bankinter, el desafío más importan-
te que acometió el departamento de
sistemas de la entidad fue multipli-
car por cuatro el número de emplea-
dos trabajando en remoto: “Han pasa-
do de 1.000 a 4.000 en el periodo com-
prendido entre el 11 y el 23 de marzo.
Ahora estamos casi en 4.400, y se ha
hecho garantizando el trabajo sin in-
cidencias ni retrasos en las tareas dia-
rias”.CapGeminiLa seguridad y la salud de sus emplea-
dos ha sido una prioridad para esta
consultora, cuyos 5.200 empleados
–toda la plantilla en España– teletra-
bajan desde el 6 de marzo. “Casi el
90% de los 220.000 profesionales de
CapGemini en el mundo están tra-
bajando en remoto”, concreta Aran-
cha Torres, vicepresidenta de RRHH
de CapGemini en España. Cree que
esta situación es una oportunidad
para poner el foco en la experiencia de
empleado. Así, han reforzado la co-
municación interna a través de los
town holds –encuentros virtuales en-
tre el presidente y directores genera-
les cada semana, y cada quince días
con los empleados–; y han implemen-
tado online las aficiones y actividades
que los empleados compartían. “Ade-
más, organizamos cafés y afterhours
virtuales para motivar a nuestros pro-
fesionales”. A ello se suman las ac-
tividades de voluntariado. Torres opi-
na que esta experiencia global cam-
biará el concepto de teletrabajo en Es-
paña: “Se pone de manifiesto que su
implementación es una cuestión cul-
tural y tecnológica. A partir de aho-
ra, las empresas que hayan necesita-
do tecnología para adaptarse se plan-
tearán seriamente invertir en ello para
que el teletrabajo sea posible”.EYLas 4.800 personas que componen
la plantilla de EY en España teletraba-
jan. José Luis Risco, director de RRHHDreamstimede EY, subraya que el teletrabajo no
es algo excepcional –hace un par de
años la consultora comenzó a desarro-
llar el 50% de la jornada en remoto–,
pero sí en estas circunstancias. En-
tre las iniciativas que destaca está la
ayuda médica y psicológica, y lanzar
retos relacionados con el ocio a sus
empleados. Risco considera que nin-
guna de estas medidas calaría sin un
buen plan de comunicación interna.
“El presidente lanza un podcast en
el que habla de las medidas que se
están llevando a cabo y la evolución de
los enfermos, y también contamos con
EY storie, donde colgamos los retos de
ocio que proponemos al personal.
Todo se envía por email y, además,
pasa a formar parte de la intranet.
Cuando los empleados abren su orde-
nador, lo primero que aparece es el
diario de Smart Working, un filtro
obligatorio”. Reconoce que estaban
preparados para el teletrabajo, pero el
desafío era convertirlo en una expe-
riencia global y que se mantuviera
en el tiempo. “A partir de ahora de-
bemos tener en cuenta que la gestión
del teletrabajo y la conciliación van
a estar por encima de la norma legal.
Imagino una redefinición de los pues-
tos, del trabajo por objetivos y... un
cambio en el uso de la nuevas tecno-
logías: esta experiencia demuestra
que las posibles barreras se han disi-
pado”.HeinekenToda la plantilla de Heineken España
está teletrabajando, “excepto los equi-
pos encargados de las actividades
esenciales de producción de las fábri-
cas (entre un 22% y un 25%) que ope-
ran bajo estrictas medidas de seguri-
dad y bajo un seguimiento periódico
de su salud por nuestro equipo mé-
dico propio”, explica Amalia Rodrí-
guez, directora de RRHH de Heineken
España. Coincide en que la comu-
nicación es el elemento clave para ges-
tionar el trabajo en remoto: “En
RRHH mantenemos una comunica-
ción bidireccional con todos los ni-
veles y disponemos de sistemas de es-
cucha activa”. Asimismo, promue-
ven el programa Wellbeing de vida sa-
ludable en casa, “que incluye inicia-
tivas de formación sobre resiliencia en
tiempos de crisis, sesiones formativas
para adaptarse al teletrabajo o píldo-
ras formativas específicas para los
managers que deben gestionar equi-
pos a distancia”. Rodríguez añade que
han ampliado su programa de Heal-
thy Mind “para ayudar a la plantilla
a llevar mejor el confinamiento”. Esta
ejecutiva reflexiona sobre cómo en es-
tos momentos “emergen aspectos po-
sitivos que deberíamos consolidar tras
la crisis”, como la capacidad para or-
ganizarnos, ser más eficientes y prio-
rizar lo hecho sobre lo perfecto. Y
“además hemos aprendido a reinven-
tarnos”. Es el caso de los gestores co-
merciales: “Han pasado de una labor
de venta directa en los locales de hos-
telería a una de asesoramiento espe-
cializado y telefónico de sus clientes”.
Para ello han puesto a disposición de
los comerciales la Guía Heineken de
actuación para restaurantes y bares.IberdrolaDesde el inicio de esta crisis sanitaria,
Iberdrola ha puesto en marcha más de
100 medidas de prevención de riesgos
laborales “para garantizar el suminis-
tro energético, respetando la seguri-Están emergiendo
aspectos positivos,
como nuestra
capacidad para ser
más eficientesEl trabajo en remoto
está reforzando la
humanización de unas
herramientas que nos
unen cada vez másdad y salud de los trabajadores”,
apunta Álvaro Murga, director de
RRHH de Iberdrola España. Añade
que la coordinación, unidad y capa-
cidad de relación de departamentos
como RRHH, sistemas, seguridad y
servicios generales “ha sido clave para
poner en marcha el teletrabajo en 48
horas”. Amalio Rodríguez, CTO de
la compañía, explica que ya contaban
con la arquitectura tecnológica: “Lo
único que hemos hecho ha sido incre-
mentar la capacidad de infraestructu-
ra y proporcionar, en algunos casos,
material adicional, conforme al plan
de implantación de teletrabajo de-
finido en la compañía”.KairósLucía de Pablos, vicepresidenta en Es-
paña de Kairós, afirma que el 100%
de su plantilla estaba teletrabajando
el día 16 de marzo. Irene Morgado,
head de talento, cultura y marca de esta
pyme dedicada a la consultoría en pro-
cesos de transformación digital, ex-
plica que desde entonces las nuevas in-
corporaciones se han realizado en re-
moto: “Hemos adaptado nuestro pro-
cedimiento, realizando todas las entre-
vistas de selección a través de video-
conferencia, así como las pruebas y test
de validación”. Cuando se implantó
el teletrabajo crearon una bitácora
de desarrollo, a la que se puede acce-
der para hacer un seguimiento de cada
uno de los proyectos.Leroy MerlinEloy del Moral, director de RRHH de
Leroy Merlin, recuerda que el 13 de
marzo se instauró el teletrabajo para
todo el equipo de servicios centrales.
“En cuanto al personal de las tien-
das, desde el cierre de los puntos de
venta el sábado 14, una parte de la
plantilla atiende al cliente a través
del teléfono, y otra desde la tienda on-
line”. Comenta que desde RRHH es-
tán aprovechando estas circunstan-
cias para ofrecer a sus colaborado-
res herramientas, dinámicas y alter-
nativas, como sesiones formativas a
través de Plan Campus, coformacio-
nes o podcast sobre innovación y con-
cienciación en ciberseguridad. Del
Moral asegura que aunque estaban
habituados a dinámicas colaborativasMoya García-Lujan, CEO de esta
agencia de márketing digital, desta-
ca la gestión diaria del trabajo y las
medidas emocionales como las prin-
cipales medidas de gestión. También
han activado que todos sus profe-
sionales puedan hacer peticiones de
material a través de la intranet, “sin
presupuesto límite y para facilitar
el trabajo en remoto”. Entre los cam-
bios en la rutina laboral apunta la
de los directores de departamento
que “tienen una labor organizativa
y de control bastante más grande, ya
que no tienen contacto directo con su
equipo”.VodafoneLa operadora disfruta de smart
working desde 2016. Desde el 6 de
marzo, la mayoría de su plantilla tra-
baja en remoto. Remedios Orrantia,
directora de RRHH de Vodafone, ex-
plica que esta crisis está suponien-
do la ruptura positiva de algunos pa-
radigmas en la forma de trabajar.
Menciona al personal de atención te-
lefónica a clientes: más de 2.500 per-
sonas están trabajando desde sus ca-
sas, “tras ciertas adaptaciones tecno-
lógicas y operativas”. Califica de muy
positivo el impacto de esta extensión
del trabajo en remoto, ya que “ayuda-
rá a normalizar esta práctica y a lle-
varla a puestos o sectores donde hace
unas semanas era impensable”.ZurichA los 2.000 empleados que a partir del
11 de marzo trabajan en remoto, Zu-
rich sumó poco después a los 1.500
agentes de su red en España. Desde
entonces la aseguradora ha activado
una serie de servicios gratuitos rela-
cionados con la salud para sus em-
pleados y clases de inglés sin coste
para empleados e hijos de emplea-
dos dos veces por semana.
Zurich practicaba el flexwork 20
horas por semana desde hace dos
años y ahora consideran que “esta
nueva situación que vivimos está sir-
viendo para que muchas empresas
se den cuenta de que la realidad actual
es otra y que caminamos hacia una
vida laboral más flexible, donde tele-
trabajo ganará un protagonismo cada
vez mayor”.Nuevos modelos de evaluación continua,
menos atascos y teletrabajo (de verdad)
son algunas de las consecuencias positivas
de esta crisis sanitaria en el mercado
laboral. Jaime Fernández de la Puente-
Campano, coCEO y cofundador de
Guudjob –’start up’ que diseña soluciones
integrales de experiencia de empleado–,
recoge en diez puntos cuál será el impacto:L Teletrabajo (de verdad). Existen las
herramientas, y en la mayoría de casos son
gratuitas o tienen un coste mínimo. Es el
momento de dejar de premiar el
presentismo y confiar en los profesionales
contratados, ofreciendo herramientas de
comunicación y productividad ágiles paramejorar su experiencia de empleado y
ayudarles a alcanzar el máximo desempeño.L ‘Bring your own device”. La línea entre el
trabajo y la vida privada es casi inexistente.
¿Qué sentido tiene llevar dos móviles?
Algún día vamos a dejar la compañía y
nuestra red profesional perderá nuestro
contacto al devolver el ‘móvil de empresa’.L Evaluación continua. Se acabó medir o
intuir la productividad por el presentismo o
por la evaluación de desempeño anual. Se
abordarán nuevos modelos de evaluación
continua con periodicidades más cortas,
inspirados en los modelos ágiles como
‘Objective by Key Results’ (OKR).L Menos atascos. El teletrabajo forzoso de
se instaurará, se reducirá la movilidad,
aumentará la productividad y la felicidad de
los empleados, y disminuirá la polución.L Reconocimiento continuo. Transparente,
sin discriminar colectivos o posiciones y
respecto a valores o competencias
profesionales, abandonando las políticas de
reconocimiento por antigüedad.L Confianza. Las empresas deben confiar
en sus profesionales dándoles libertad en la
consecución de los objetivos marcados.L Cultura. Entramos en una guerra feroz por
atraer a los mejores. La cultura se crea desdelos directivos, referentes que deben trabajar
de acuerdo a las demandas sus empleados.L Solidaridad. Hemos entendido que hay
que remar, colaborar, romper silos y dejar los
egos para alcanzar un fin común.L Transparencia. Es el momento de no
escondernos y mostrar los números a los
empleados para que entiendan que la
empresa vela por sus intereses.L Competencias blandas al poder. Es lo
que nos diferencia. Los expertos valoran
cinco: la creatividad, las dotes comerciales, la
colaboración, la gestión del tiempo y la
flexibilidad.Diez cambios positivos que transforman el mercado laboral
a distancia, esta situación “ha reforza-
do la humanización de estas herra-
mientas que, a pesar de la distancia,
nos hace estar más unidos. Por ejem-
plo, en nuestra intranet ha surgido
una ola de solidaridad de todos los
empleados ofreciéndose apoyo y ayu-
da entre ellos”. No cree que se produz-
can grandes transformaciones en la
manera de trabajar, pero reconoce
que esta experiencia ofrece argumen-
tos para trabajar de una forma más
ágil y eficiente.NestléEsta empresa implantó el teletrabajo
en 2012. A él se puede a acoger todo
el personal cuya actividad se lo permi-
ta. Desde el 13 de marzo los puestos
en oficinas centrales y algunas áreas
de producción se realizan a distancia.
Bárbara Arimont Lincoln, directora de
RRHH de Nestlé España, explica que
“más que una modificación de pues-
tos de trabajo, lo que se está produ-
ciendo es una adaptación rápida y ágil
a las nuevas formas de actividad”.
Cree que esta situación ha dado un
impulso al teletrabajo: “Estamos con-
vencidos de que cuando finalice, se
consolidará y será percibido como
una herramienta más y muy sólida de
flexibilidad”.SIDNCerca de 100 personas trabajan en
remoto en esta pyme. Jesús MaríaBankiaDavid López, director general adjun-
to de personas y cultura de Bankia,
afirma que “una experiencia tan ma-
siva y global, impuesta por las circuns-
tancias, está rompiendo muchos pa-
radigmas, resistencias y prejuicios
acerca de la necesidad de estar pre-
sentes en la oficina para desempe-
ñar nuestras funciones, incluida la re-
lación con los clientes”. Continua di-
ciendo que “la práctica totalidad de
la central del banco teletrabaja, y tam-