Opinión
46 ExpansiónViernes 3 abril 2020A
dmitir la ignorancia, re-
chazar el fatalismo, reco-
nocer los límites del
mundo y del hombre, el rostro
amado, la belleza al fin, ese es el
espacio en el que nos reuniría-
mos de nuevo con los griegos”.
Nostálgico de los clásicos, Albert
Camus expresa inquietudes, va-
lores, muy pertinentes para el de-
licado momento que estamos vi-
viendo. El coronavirus muestra
con brutal dramatismo la vulne-
rabilidad radical del hombre. Pe-
se a los avances de la ciencia, un
bichito invisible ha puesto el pla-
neta patas arriba. Para los que se
creen superiores, autosuficien-
tes, la lección de estos días es des-
caradamente dura, inolvidable.
Desde la empatía que siente por
el ser humano, Camus expresa
una idea fundamental: “Lo que
da valor al viaje es el miedo”. ¿A
qué? ¿Preguntas que puede dis-
parar? Sólo a modo de ejemplo.
¿Cuando saldremos de ésta?
¿Cuando levantarán el estado de
confinamiento? ¿Podré enterrar
a mis seres queridos como Dios
manda? ¿Se repondrá mi amigo,
familiar, compañero, vecino, del
preocupante estado de salud en
que se encuentra? ¿Caeré yo tam-
bién contagiado? ¿Resistirá un
organismo gastado? ¿Y mi traba-
jo? ¿Cuándo se reactivará la acti-
vidad económica? ¿Cuando me
reintegraré a mi posición? ¿De
qué modo mi carrera profesional
se puede ver afectada? ¿Aguanta-
rá a mi empresa una crisis de esta
envergadura? ¿Saldremos forta-
lecidos o me temo lo peor? Al
margen de las ayudas que arbitre
el Estado, ¿cuál es el estado real
de mi situación económica?
Viendo que los ingresos se han
paralizado drásticamente, mien-
tras las partidas de gastos siguen
vivas, ¿puedo acabar teniendo un
serio problema de liquidez? En
otro orden de cosas, ¿cómo afecta
toda esta problemática a la convi-
vencia familiar? ¿Nos va a unir
más que nunca, o la calidad de la
relaciones se va a ver resentida?
Y un largo etcétera.
Catarata lógica de preguntas,
dudas razonables, preocupacio-
nes de toda índole, salen a borbo-
tones desde lo más hondo de
nuestro ser. Envueltos en una
tormenta perfecta, el miedo se
puede apoderar de nuestro esta-
do de ánimo, bloqueando nuestra
reserva personal de energía. ¿Qué
hacer para salir del impasse? Pri-
mer paso a dar: mirarlo de frente,
reconocerlo y aceptarlo. Senti-
miento legítimo, humano, tiende
a ser confundido injustamente
con debilidad, aprensión, con unaactitud pusilánime y asustadiza.
Como casi todo en la vida, en do-
sis moderadas, habla de inteli-
gencia, realismo, prudencia, sen-
satez, humildad. A veces, vista la
naturaleza de los desafíos, su au-
sencia raya en la temeridad, en la
estupidez. Permítame que me
acompañe de alguien que tenía
poco de cobarde. Confesión sin-
cera de Nelson Mandela, ya pre-
sidente de Sudáfrica, recordando
sus 27 años en la cárcel. “Siempre
he encontrado el cambio y la in-
certidumbre difíciles de aceptar.
Incluso abandonar Robben Is-
land –la isla frente a Ciudad del
Cabo donde pasó 18 años de su
condena–, no obstante lo gris y
triste que fue estar allí tanto tiem-
po, me pareció complicado. Una
parte de mí se resistía, no sabía lo
que el futuro me iba a deparar”.
Como tanta gente, educado en el
paradigma del control, alérgico a
las sorpresas, previsor y planifica-
dor concienzudo, incluso recu-
perar la libertad, novedad mara-
villosa, sueño realizado, le provo-
ca vértigo. La vida se encargaría
de sorprenderle, ¡quien iba a pen-
sar que llegaría a ser presidente!
Hagamos planes, pero que no nos
impidan interpretar los mensajes
que la vida nos manda.El significado del coraje
Sobre el miedo, merece la pena
seguir leyendo a Mandela; está
investido de una autoridad per-
sonal diferencial. “Es de los com-
pañeros que pelearon por la li-
bertad de quien aprendí el signi-
ficado de la palabra coraje. Una y
otra vez he visto hombres y mu-
jeres arriesgar sus vidas por esa
idea. He visto seres humanos so-
portar ataques y torturas sin
romperse, sin descomponerse,
mostrando una fortaleza y resis-
tencia que desafían a la imagina-
ción. Aprendí entonces que cora-
je no era la ausencia de miedo si-
no el triunfo sobre este instinto
básico. Sentí miedo muchas más
veces de las que puedo recordar,
pero lo ahogaba en una máscara
de atrevimiento. El hombre bra-
vo no es aquel que no siente mie-
do, sino el que lo conquista y do-
mina”. Si aplico esta lógica a
nuestros profesionales de la Sani-
dad, me imagino que cuando sa-
len de casa tienen dudas, sospe-
chas fundadas. ¿Contraeré el
maldito virus en contacto con
tanta gente afectada? Esa incóg-
nita, nada aprensiva, probabili-
dad real, ese temor, es lo que hace
de ellos unos valientes. Un día sí y
otro también, trabajando en con-
diciones precarias, se dedican a
salvar vidas mientras ven otras
truncarse. Aprendamos de ellos
para encontrar la lucidez y forta-
leza con que responder a nuestra
personal baterías de preguntas. A
vencer el miedo.E
n el año 2011, UPyD publicó un trabajo realizado por
un grupo de expertos en el que abordaban el Coste del
Estado Autonómico y de la Administración Local
(https://www.elasterisco.es/coste-del-estado-autonomi-
co/#.XoMWGC0ryV4) y que, con base en datos oficiales, de-
mostraba que la estructura de nuestro Estado estaba plagada
de duplicidades y sobredimensionamientos.
Aquellas propuestas que tenían como objetivo conseguir
una mayor austeridad y transparencia en el conjunto de las
Administraciones Públicas para ganar en eficacia y calidad en
los servicios a los ciudadanos, que sigue siendo la asignatura
pendiente de España.
Las ineficiencias de las Administraciones autonómicas
–analizadas con base en informes oficiales– producían un so-
brecoste anual (hace ya diez años) de 26.000 millones de euros.
La iniciativa no tuvo el apoyo ni del PP ni del PSOE, aunque
ninguno de ellos fueron capaces de contrarrestar los datos que
aportamos. Lo mismo ocurrió con un estudio posterior en el
que se analizaba la ineficiencia municipal, y que concluía que
podrían lograrse ahorros importantes en estas Administracio-
nes, de entre 6.000 millones y 14.000 millones anuales.
En España, conviven tres modelos: el federal (pues eso, y no
otra cosa, es el resultado de la España autonómica, una alta
descentralización política aunque haya
venido de arriba/abajo y no de aba-
jo/arriba), el confederal (inicialmente
País Vasco y Navarra, y después Catalu-
ña y los Estatutos de nueva generación
que establecen la bilateralidad con el Es-
tado) y el centralista, con el manteni-
miento de las Diputaciones provinciales.
Pero quienes han detentado alternativa-
mente el poder en España desde que hay
democracia no han querido tocar esa es-
tructura insostenible e ineficaz porque
les ha rendido pingües beneficios electo-
rales y les ha permitido consolidar es-
tructuras de poder regionales, chiringui-
tos provinciales y clientelismo de todo ti-
po. El precio a pagar ha sido el adelgaza-
miento de la estructura del Estado, que
se echa en falta de manera dramática
cuando la crisis estalla y hay que tomar medidas nacionales
sin tener el músculo ni la organización necesaria para hacerlo.
En España hay, al menos, diecisiete de todo: desde agencias
de protección de datos y órganos de defensa de la competen-
cia, consejos económicos y sociales, institutos meteorológicos
autonómicos, consejos consultivos, observatorios de todo ti-
po, institutos de estadística... Muchos de esos entes –sin valor
alguno desde la perspectiva del servicio a prestar– tienen su
réplica provincial y local. Hay tanto carguito que nombrar,
tanto indocumentado al que colocar...
Añadamos las televisiones autonómicas con varios canales,
las embajadas autonómicas, las subvenciones a compañías aé-
reas para que aterricen en aeropuertos socialmente deficita-
rios, la falta de economía de escala en las compras de material y
medicamentos, la proliferación de entes, empresas, socieda-
des públicas y/o participadas cuyas competencias son redun-
dantes con las que ostentan las administraciones ordinarias.
Si algo nos ha de enseñar esta crisis es que la reformulación
del Estado no admite más demora. Sin ánimo de ser exhausti-
va, déjenme que les indique lo que a mi juicio es prioritario y
debiera de estar sobre la mesa al día siguiente de que hayamos
vencido la emergencia sanitaria y tengamos que afrontar la
emergencia económica y política:- Se debe devolver al ciudadano al primer lugar de la ac-
ción pública, pues, contra lo que a menudo se presume, la ma-
yoría de los ciudadanos no piden a su comunidad autónoma
que tenga más competencias, sino que las que tenga las ejecu-
te bien. Se trata de valorar hasta qué punto se están aprove-
chando adecuadamente las ventajas que puede presentar po-
tencialmente la descentralización. - Se puede y se debe reducir el coste de los servicios públi-
cos eliminando duplicidades innecesarias, lo que constituye
además una vía ‘barata’ de incrementar calidad y eficiencia,
así como de mejorar el servicio a los ciudadanos sin que ello
implique reducir políticas públicas o bajar el sueldo a los fun-
cionarios.- La autonomía de las comunidades autónomas debe ser
compatible con someterse a criterios de simplificación, eva-
luación y control. - Se requiere una ‘reconversión’ del sector empresarial y
fundacional público. Para ello, el Gobierno debe elaborar un
estudio de empresas y fundaciones existentes, y dejar sólo las
realmente imprescindibles, sometidas en todo caso a evalua-
ción y control público de sus presupuestos y deudas, con un
sistema de selección de directivos riguroso y objetivo. - El Gobierno debe elaborar una lista de agencias, observa-
torios, entes públicos diversos, tanto a nivel estatal, autonómi-
co como local, junto con el presupuesto y deudas de todos esos
organismos, con objeto de presentar en el Parlamento un plan
realista de simplificación administrativa. - La creación de nuevos órganos, empresas o fundaciones
públicas, así como cualquier reestructuración ministerial o de
Gobiernos autonómicos o locales, deben ir acompañadas de
un “estudio de impacto organizativo” abierto al conocimiento
del público, que evalúe su necesidad. - Se requiere contar con datos comparados oficiales, con
vistas a evaluar la eficacia y eficiencia de las distintas Adminis-
traciones. - Resulta oportuno reformar nuestro marco constitucio-
nal, que fue pensado para otra situación, pues los “sin perjui-
cios del sin perjuicio” han ocasionado
un caos competencial que produce un
coste que debemos pagar entre todos.
Un principio básico que debe regir cual-
quier Administración Pública es contar
con “una estructura racional, de tamaño
adecuado en proporción a sus compe-
tencias, y que pueda actuar de acuerdo
con los principios de economía de me-
dios, eficacia y eficiencia”. - Si el Senado quiere operar como
una Cámara territorial, debe empezar
por aumentar sus funciones de control a
determinadas partidas de los presu-
puestos autonómicos o sus excesos or-
ganizativos. - Los poderes del Gobierno central
deben equipararse, al menos, con los
que cuenta la Comisión Europea. Lo que
es bueno para Europa debe serlo para España. No podemos
esperar a que los criterios nos vengan impuestos de fuera,
pues la adopción de medidas de racionalización y simplifica-
ción de estructuras no son necesarias sólo porque lo diga Eu-
ropa, sino que se requieren para incrementar la credibilidad
de las Administraciones Públicas frente a sus ciudadanos. - Los actuales Tribunales de Cuentas estatales y autonó-
micos deben ser completamente despolitizados y trabajar de
forma independiente, conjunta y coordinada. Además, se de-
be tomar en serio la gestión y la presupuestación por objeti-
vos, como han hecho otros países, tales como Canadá (la pági-
na del Auditor General de Canadá parece un modelo en este
sentido), Francia, Suecia o incluso Chile. En este mismo senti-
do, se debe obligar por ley a una rendición de cuentas homolo-
gada y unificada por parte de las 17 comunidades autónomas y
de la Administración general del Estado, para que pudieran
ser evaluadas y establecerse criterios de mejora. - Se necesita un cambio cultural que acepte más evalua-
ción, transparencia y rendición de cuentas como elementos
imprescindibles de la labor de dirección pública. Los políticos
que aspiren a dirigir organizaciones públicas (tanto a nivel es-
tatal como autonómico) deben contar con las capacidades, la
experiencia y el perfil adecuados en materia de dirección de
políticas y gestión del gasto. Los aspirantes a dirigentes-gesto-
res públicos deben conocer asimismo en profundidad las im-
plicaciones reales y profundas de su trabajo. Alguien que des-
conoce y no presta atención a la sala de máquinas no puede di-
rigir un barco.
Éstos son, a mi juicio, los deberes urgentes para el día des-
pués; es la emergencia nacional que queda pendiente. ¿Ex-
traeremos conclusiones y aprenderemos la lección?
Deberes para el día después:
reformular el Estado
Miedo y valor,
primos hermanos
Profesor en IESESantiago Álvarez
de MonRosa
Díez