Les Echos - 25.03.2020

« Nous

avions

24 heures

pour agir »

La fondatrice de

la marque de couches

Joone raconte son

quotidien face à l’afflux

de demandes généré

par le confinement.

CHRONIQUE

DU VIRUS

Carole

Juge-Llewellyn

CAPITAL-RISQUE

Anaïs Moutot
— Correspondante à San Francisco

Confrontés à la crise économique
provoquée par le Covid-19, les fonds
de c apital-risque d e la Silicon Valley
n’ont plus qu’un mot à la bouche :
ventilation du portefeuille. Tous les
associés passent en revue les
start-up dans lesquelles ils ont
investi pour décider qui aider en
priorité. « Ils font un tri en trois caté-
gories : les entreprises qui ont suffi-
samment de liquidités pour tenir
douze à dix-huit mois, celles qui en
manquent mais dont le modèle n’est
pas remis en cause, et celles que la
crise secoue le plus violemment »,
résume Romain Serman, directeur
de BPI Investment aux Etats-Unis.
« Les sociétés qui comptaient lever
dans un ou deux mois, nous leur
disons de le faire maintenant. E nsuite,
ça va devenir quasiment impossible.
Nous activons nos contacts dans des
firmes plus importantes pour qu’ils
mènent à bien le prochain tour mais
les réponses sont lentes en ce
moment », raconte Prashant Fon-

Sequoia, le célèbre fonds califor-

nien ayant investi dans Google,

WhatsApp ou Zoom, a été le pre-

mier à tirer la sonnette d’alarme

dans un texte sur Medium le 5 mars

en appelant les entrepreneurs à

adopter un plan d’urgence. Depuis,

tous les autres acteurs du capital-

risque ont suivi. « Nous avons dit à la

quarantaine de sociétés de notre por-

tefeuille de s’attendre une baisse d’au

moins 50 % de leurs revenus et au

départ d’au moins 50 % de leurs

clients. Nous leur conseillons de fina-

liser leurs contrats avec ces derniers

le plus vite possible sans trop regar-

der les t ermes », abonde C arlos D iaz.

Brûler du cash

Les conséquences ne font aucun

doute chez les fonds : « Certaines

start-up ne vont pas survivre. Les

deux prochains mois vont être dou-

loureux », lâche Semil Shah, cofon-

dateur de Haystack VC. Le retour de

flamme p ourrait ê tre terrible

pour les nombreuses jeunes pous-

ses californiennes qui ont été encou-

ragées pendant plus d’une décennie

à croître à toute vitesse en brûlant

énormément de liquidités... ne se

constituant aucun matelas de

secours. « Depuis un an, une correc-

tion était déjà en cours. Les VC com-

mençaient à ne plus vouloir investir

dans les boîtes qui ne démontraient

pas un horizon de profitabilité à

10 a ns. L a crise renforce cette tendance

de fond », relate Romain Serman.

Elle va aussi conduire à un inver-

sement du rapport de force entre

fondateurs et investisseurs. « Les

valorisations vont baisser et les “term

sheets” devenir plus favorables aux

investisseurs, notamment sur les pré-

férences de liquidation », indi-

que James Gelfer, spécialiste du

capital-risque chez PitchBook. Cer-

tains révisent déjà leurs offres : « Je

viens de voir une société avec un

accord verbal pour une levée de 15 mil-

lions à une valorisation de 1,5 million

de dollars se transformer en une offre

à 10 millions de dollars pour une valo-

risation à 500.000 dollars », racon-

tait Sheel Mohnot, investisseur en

amorçage dans des fintechs à San

Francisco, lundi sur Twitter.

La crise pour les limited

partners

Encore faut-il que les fonds conti-

nuent à lever de l’argent. « Les limi-

ted partners – fonds de pension, uni-

versités, corporate... – disent aux VC

ce que les VC disent à leurs start-up :

c’est la crise », résume Romain Ser-

man. Les gros f onds comme

Sequoia, Benchmark ou Kleiner

Perkins, devraient cependant être

épargnés. Ils o nt prouvé l eur perfor-

mance à leurs investisseurs, grâce à

plusieurs IPO et rachats, ainsi que

leur capacité à profiter des crises

de 2001 et 2008 pour dénicher les

pépites de demain.

Pour les fonds plus récents

n’ayant pas encore eu de retours

importants, le futur s’annonce plus

complexe. La crise a ainsi déjà

frappé The Refiners. Au début de

l’année, cet accélérateur de start-up

fondé par des Français à San Fran-

cisco avait finalement réussi à ras-

sembler suffisamment de souscrip-

teurs pour un deuxième fonds de

15 millions de dollars. Mais début

mars, il a annoncé renoncer à le for-

mer. « Nos investisseurs sont essen-

tiellement des entrepreneurs et des

family offices. Ils viennent de prendre

la crise de plein fouet avec des actifs

en baisse de 30 à 40 %. Nous avons

préféré marquer des points mainte-

nant pour garder leur confiance pour

le futur », explique Carlos Diaz.n

Le capital-risque américain

tente de limiter la casse

l Les VC ventilent leur portefeuille en décidant qui aider en priorité face à la crise économique.

lLes gros fonds devraient s’en sortir sans égratignure mais les « limited partners » pourraient

geler leurs investissements dans des fonds avec des performances moins établies.

Dans la Silicon Valley, les associés passent en revue les start-up dans lesquelles ils ont investi pour décider qui aider en priorité. Photo iStock

seka, associé de Tuesday VC, un

fonds d’amorçage ayant investi entre

250.000 et 500.000 dollars dans

170 jeunes pousses actives. « Les

entrepreneurs doivent obtenir l’atten-

tion des investisseurs, qui sont c omme

les hôpitaux qui distribuent des respi-

rateurs. Ils savent qu’il n’y en aura pas

pour tout le monde », raconte Carlos

Diaz, associé de The Refiners, un

accélérateur à San Francisco.

« Les

entrepreneurs

doivent obtenir

l’attention des

investisseurs,

qui sont comme

les hôpitaux

qui distribuent

des respirateurs.

Ils savent qu’il n’y

en aura pas pour

tout le monde. »

CARLOS DIAZ

The Refiners

Propos recueillis

par D éborah Loye

@LoyeDeborah

On a commencé à sentir l’effet

des annonces dès la prise de

parole du président le 12 mars.

Nos clients avançaient la récur-

rence de livraison, car ils allaient

devoir garder leurs enfants à la

maison. Samedi soir, on a com-

pris que tous nos points relais

allaient fermer. Il a fallu compo-

ser avec à la fois, l’augmentation

des commandes, et l’absence de

lieux de livraisons. Nous avions

24 heures pour agir. Je ne suis

pas du genre à paniquer lorsque

j’ai un contrôle sur les choses, je

me suis dit « les équipes sont

mobilisées, c’est faisable ».

L’équipe tech s’occupe de trans-

férer les livraisons en points

relais vers des livraisons à la

maison. Toute l’équipe livraison

et logistique est sur le pont pour

réacheminer les commandes.

En même temps, l’équipe CRM

et SAV prend en charge la com-

munication client.

On se partage les listes de

choses à faire, en sachant que

certains ont des enfants et ne

pourront pas passer toute leur

journée du dimanche à tra-

vailler. Il faut bien séquencer le

travail des uns et des autres

pour que tout roule.

Nous sommes en contact per-

manent avec notre logisticien,

Olivier Coryn de Log Vad, qui

nous suit depuis le premier jour.

70 % de l’équipe de notre usine

logistique est à son poste. On

parle énormément des soi-

gnants, qui font un travail

exceptionnel, mais il y a plein de

gens en back-office qui vont tra-

vailler et qui, eux aussi, ont peur

d’attraper le virus. Ils y vont

parce que les gens ont besoin de

couches, de manger, etc. Pour

leur donner le moral, on leur

transmet les messages des

parents qui ont reçu les couches.

C’est important qu’ils sachent

que des gens pensent à eux.

Je s uis t rès fière de mon

équipe, fière de la mobilisation

dont chacun fait preuve. Nous

avons une politique RH très

flexible, nos équipes prennent

autant de vacances qu’e lles veu-

lent, font les horaires qu’elles

veulent. C’est beau de voir que

lorsqu’il faut faire jouer cette

flexibilité en sens inverse, ils

répondent. Les choses sont fai-

tes avec beaucoup de dignité, de

calme, personne ne cède à la

panique. Nous avons mis en

place un système de « buddy

check » : chaque jour, une per-

sonne est responsable d’une

autre, l’enjeu est de se dire que

l’on est très solidaire, entre nous

comme avec nos clients parents.

Se mettre à disposition est dans

notre ADN. Chez Joone, l’amour

passe toujours en premier, en ce

moment on en a beaucoup

besoin et l’équipe est contente

de pouvoir le donner.n

Personne ne cède

à la panique.

les coupes nécessaires. En 2008, les

entrepreneurs qui ont voulu e ssayer

de comprendre les effets de la crise

avant de prendre des mesures sont

morts. Il faut agir vite.

En quoi cette crise est-elle

différente de celle de 2008?

Après la disparation de Lehman

Brothers en 2008, il y a eu un vérita-

ble désert, avec 18 mois d’arrêt des

investissements. Cette fois-ci, c’est

différent, car c’est une crise écono-

mique et financière, mais surtout de

santé. Surtout, la majorité des fonds

américains ont levé énormément

« Les entrepreneurs ne doivent pas attendre

de comprendre les effets de la crise pour agir »

Propos recueillis par A. M.

Quel est l’impact du Covid-19
sur votre fonds?
Nous avons obtenu des promesses
d’engagement pour deux nou-
veaux fonds de 100 millions de dol-
lars en juillet dernier et avons
500 millions de dollars en manage-
ment, donc nous n’avons pas de
stress côté financement. J’ai trois
appels de fonds cette semaine pour
12 millions de dollars, nous verrons
s’ils sont honorés, mais l’ensemble
de nos partenaires financiers sont
très stables et établis. C’est ma troi-
sième contraction après celles de
2000 et de 2008, donc c’est un peu
du déjà-vu pour moi, contraire-
ment à pas mal de fonds récents.
Nous avons déjà eu à gérer ces sou-

cis, donc nous pouvons activer des

réponses de façon plus systémati-

que et non émotionnelle.

Quelle est votre stratégie pour

faire face à la crise économique?

Notre priorité, c’est notre porte-

feuille existant. Nous disons à la cen-

taine de sociétés actives dans les-

quelles nous avons investi qu’e lles

doivent maintenir leur capacité afin

de survivre sur les 12 à 18 prochains

mois pour être capables d e rebondir

ensuite. Pour l es sociétés dans la res-

tauration ou la vente, qui sont pas-

sées de quelques millions de chiffre

d’affaires à zéro en une semaine,

elles doivent licencier environ deux

tiers de leurs effectifs. L es autres d oi-

vent estimer quels sont les clients

qui risquent de ne pas payer et faire

d’argent sur les deux dernières

années, donc ils n’ont pas de difficul-

tés de liquidités. Ils vont se pencher

sur la possibilité de prendre part à

des tours qui leur étaient fermés il y

a quelques mois car les valorisations

étaient très élevées. Airbnb parle

par exemple à des investisseurs

pour relever d e l’argent, avec un t our

qui sera probablement beaucoup

moins cher que le précédent.

Comment va évoluer le rap-

port de force entre entrepre-

neurs et investisseurs?

Les valorisations vont être revues à

la baisse. Les entrepreneurs vont

devoir moduler leurs attentes. Le

Fomo [« fear of missing out », peur

de manquer une opportunité,

NDLR], l’une d es raisons qui conduit

les fonds à payer cher, n’existe plus

dans l’environnement actuel.

Je ne serais pas surpris que des

« term sheets » avec des clauses

favorables aux investisseurs appa-

raissent. Notamment en termes de

multiples de préférences d e liquida-

tion et de « full ratchet ». La pre-

mière permet aux investisseurs, en

cas de liquidation de la société ou de

revente à un prix nettement infé-

rieur à la valorisation du précédent

tour de table, de récupérer le dou-

ble, voire le triple de leur mise de

départ. La deuxième signifie que si

l’investisseur a investi à une valori-

sation de 10 millions et que le tour

suivant se fait à une valorisation de

8 millions, il peut recalculer son

prix de revient au niveau de cette

valorisation inférieure. n

JEFF CLAVIER

Fondateur d’Uncork

Capital

START-UP

Mercredi 25 mars 2020 Les Echos