Frankfurter Allgemeine Zeitung - 06.04.2020

SEITE 18·MONTAG,6.APRIL 2020 ·NR.82 Wirtschaft FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG

Im ersten Satz des Buches bekennt Her- mann Simon: „Ich bin für Gewinnmaxi- mierung!“ In den letzten zwei Sätzen bekennt er:„MeinFazit lautet deshalb, dassesfür privateUnternehmenkeine Alternativezur Gewinnorientierung gibt.Denn am Gewinn istnochkeine Firmakaputtgegangen.“ Dazwischen be- leuchtet er auf 260 Seiten das Thema Ge- winn. Der Gewinn isteine zentrale volks- wie betriebswirtschaftliche Grö- ße. Der Gewinn istder bekannteste Er- folgsmaßstab–und sehr umstritten, zu- mindestinder Zuspitzung der Gewinn- maximierung. Gewinn wirdvon den einen als Risikoprämiegepriesen,von an- deren neutral alsRestgrößeaus Ertrag abzüglichAufwand beschrieben, aber vonGegnernauchals unanständiger Profitverteufelt.Die aktuelle Diskus- sion um Shareholdervalue einerseits undStakeholdervalue andererseits ist aucheine Diskussion darüber,wie viel Gewinn angemessen ist. Diese wenigen Aussagen deuten schon denFacettenreichtum des The- mas an. Es erstaunt daher,dassdie Wis- senschaftden Gewinn eher amRande behandelt.Sie vermittelt die Gewinnbe- rech nung, also die Gewinn- undVerlust- rech nung, und beschreibt die Gewinn- verwendungspolitik (Einbehaltung oder Ausschüttung). Simon istaber der erste Aut or,der dem Thema einganzes Buch widmetund vorallem jene Aspekteher- vorhebt, die in klassischen BWL-Bü- chernnur kurzeErwähnung finden. Ihm geht es darum, in dergesellschaftli- chen Diskussion um den GewinnStel- lung zu beziehen und Argumentezulie- fern.Damit isteraktueller alsgedacht. Werjetzt in der Corona-Krise nicht Rücklagen ausvergangenen Gewinnen hat, der brichtganz schnell zusammen und hält nicht einmalwenigeWochen Umsatzausfall durch. Simonkann der aufPeter Druckerzu- rückgehenden Definition viel abgewin- nen,wonachGewinn als einTeil der vomPreis zu deckendenKosten anzuse- hen ist. Auf jedenFall is tGewinn für ihn die einzigesinnvolle Zielgröße für ein Unternehmen. Denn im Gewinnfin- den alleKonsequenzen unternehmeri- schen Handelns ihrenquantitativenAus- druc k. Daher solltedie absolute Ge- winnhöhe das entscheidende Ziel sein, der sogenannte„echt eGewinn“, wie er den Nettog ewinn (Jahresüberschuss) nachAbzug allerKosten nennt. Mit großerBerechtigungwendeter sich geg en diemodischenverwässer- tenGewinng rößen,vondenen Mana- gergernschwadronieren. Dasreicht vom„GewinnvorSteuern“ bis hin zu „Gewinn vorSteuern,Zinsen undAb- schreibungen“ odergarzu„bereinig- temGewinn vorSteuern,Zinsen und Abschreibungen“. Im letztenFall blei- benauchnoch Einmalaufwendungen oder Restrukturierungskostenunbe- rücksichtigt. JewenigerKostenberück- sichtigtwerden oder demNettog ewinn wiederhinzugerechnetwerden, um so aussageloser wirddie Kennzahl.Ein Unternehmen,das seineAbschreibun- gennicht verdient, vernicht et jeden TagVermögen.

Simonstrebt nicht nurNettog ewinn an, er bekennt sichganz klar zur Maxi- mierung des Gewinns als Unterneh- mensziel. Erstens sei das Gewinnzielals solches und die Maximierung des Ge- winnsimBesonderen der Hauptgrund dafür, dassdie Marktwirtschafteffizien- tersei als andereWirtschaftsordnungen. „Gewinnmaximierung istaber auchMi- nimierung derVerschwendung und inso- fern vomAnsatz herRessourcen scho- nend,nicht Ressourcenverschwendend und führt damitgleichzeitig zur optima- len Wohlstandsleistung.“ Dassgerade deutscheUnternehmen im internationa- len VergleichniedrigeGewinneerwirt- schaften–im Durchschnitt nur4Pro- zentvomUmsatz, liegt nachSimonsAn- sichtvoralleman drei Ursachen; in ers- terLinie an derVerfolgungfalscher Zie- le, aber auchanÜberkapazitätenineini- genBranchen und an einer zu hohenAb- hängigkeit voneinzelnen Lieferanten oderKunden. Das sind seinerMeinung nachdie dreigrößten Gewinnkiller. Vorallem das beliebte Ziel hoher Marktanteileverurteilt er.Esgebe bis heutekeinen Beweis dafür,dassein hoher Marktanteileinen Einflussauf die Höhe des Gewinns habe. Einweiterer Grund für die niedrigen Gewinne sieht er in der gesellschaftlichenVerteufe- lung des Gewinnsals Profit,wobei die meistenKritiker dietatsächliche Höhe des Gewinnsweit überschätzen, alsoge- genWindmühlenkämpfen.Viele Unter- nehmenverdienen nicht einmal ihreKa- pitalkosten,jedenfalls die für das Eigen- kapital. DieserVorwurfist aber schwer objektivierbar,weil der Renditean- sprucheines Eigenkapitalgebersunter- schiedlich hochsein mag inAbhängig- keit vonanderen Zielen.DassUnterneh- mer bei einemUnterschreiten einerbe- stimmtenEigenkapitalverzinsungihr Geld aus dem Unternehmen ziehen, lässt sichinder Praxiskaum beobach- ten. Unternehmerverfolgen meist ande- re Ziele wie jene,ihrenKindernein ge- sundesUnternehmen übergeben zukön- nen, in derRegion eine bedeutendeRol- le zu spielen, den Mitarbeiternsichere Arbeitsplätzezugeben oder ein be- stimmtesProduktproduzierenzuwol- len. Esgehen daher auchviel weniger Unternehmen in die Insolvenz als Si- mon in seinemVorwort glaubt. AufsicheremTerrain befindetsich der Autordann wieder, wenn er über das ZusammenspielvonGewinn, Preis und Kosten berichtet.Simon wirdnicht müde, darauf hinzuweisen, dassPreis- veränderungen sofortauf den Gewinn durchschlagen,währendKostenverände- rungen dies erst mit einerZeitverzöge- rung tun. Der Unternehmer,Berater und Theo- retiker Simon möchteüber den Gewinn diskutieren, ihm denRücken stärken und seine Gegner überzeugen. Dazu gibt das Buchviele und guteAnregun- gen. GEORG GIERSBERG

Hermann Simon:AmGewinn ist nochkeineFirmakaputtgegangen. 260 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt 2020, 34 Euro.

D

ie Finanzmärktehaben die erste Corona-Panik abgeschüttelt. Entgegen vielerUnkenrufe, die Notenbanken seien am Endeihrer Mög- lichkeiten, haben diese einmal mehr de- monstriert, überwelche mächtigen In- strumente zur Beeinflussung des Finanz- systems sieverfügen.Aber dabei tritt das gleiche Problem wie schon nachder Finanzkrise auf.Die unmittel- bareReparatur des laufenden Betriebs istnicht gleichzuset- zen mit einem einwandfreien Zustand der Apparatur.Daher machen sichdie Marktteilneh- mer nunverstärktGedanken über die mittelfristigenAus- wirkungen des Corona- Schocks für dasFinanzsystem. Eines derFelder dabei ist die Entwicklung derStaatsver- schuldungimEuroraum. Es istabseh- bar,dassdie Corona-Stützungspakete der Euromitgliedstaaten zusammen mit den zu erwartendenSteuerausfällendie Verschuldungsquotenebensoviel in die Höhe treibenwerden wie die Finanzkri- se, wenn nicht sogar mehr.Insbesondere für Italien würde damit eineZone erreicht, in der man Ende des Jahres um den Finanzmarktzugang des Landes fürchtenmuss, wenn nämlichdas pande- miebedingteAnleihekaufprogramm der EZB ausläuft. DerRuf, endlichEuro- bonds einzuführen wirdimmerlauter. Dabeisind die entsprechendenVor- schläge nicht zu Endegedacht.Ein „au- ßerordentliches“, „strikt begrenztes“ge- meinschaftliches Finanzierungspro- gramm istnicht so leicht wieder einzu- stellen.Was hilftes, wenn nachfünf Jah- renalle Corona-Bonds,auchder italieni- sche Anteil daran, zurückgezahlt sind, das Land die hierfür notwendigen Mittel aberwegeneiner dann offenbarenVer-

schuldungvon150 Prozent inRelation zum eigenenBIP ni chtamMarkt refinan- zierenkann? Das Problemdes Landes in den vergangenen Jahren lag darin, dass es tr otzdes höchstenPrimärüberschus- ses im Haushaltaller Euroländer man- gels wirtschaftlicher Dynamik seine Schuldenquote nicht in den Griffbekam. DieAussichten, dassesItaliensWirt- schaftnachCorona anders geht, sindgering. Das „vor- übergehende“Gemeinschafts- prog rammverlangte nachei- nem Anschlussprogramm. Reine Finanzierungspro- gramme,umItalien den Marktzugang offenzuhalten, sind notwendig, ob über Ge- meinschaftsanleihen,über Ga- rantien oder über den ESM. Die Instrumentenwahl is thier ehertechnischen und politischenÜberle- gungengeschuldet. Damitwirddas ei- gentliche Problem jedochnur die sprich- wörtlicheStraße hinuntergekickt.Woll- te man dieUnfähigkeit zurReduzierung der Schuldenquote angehen,müsste man entweder wachstumsfreundliche Reformen veranlassen oderstärkere Transferelementeindie Finanzverfas- sungdes Währungsraums einbauen. Am bestenwärebeidesgleichzeitig, denn So- lidarleistungen müssen mit Souveräni- tätsabtretungen derNehmerländer ein- hergehen. Mankann dabei immerweiter abwarten, bis die dafür notwendigenVor- aussetzungeninGestalteinereuropäi- schen Verfassung zur demokratischen Kontrollegegeben sind. Dabeisteigen jedochdie finanziellen Spannungen und damitdie Sprengkraftfür den Euro– und Krisen wie diegegen wärtigekön- nen gefährliche Zündfunken abgeben.

Der Autorist Chefvolkswirtder Deka-Bank.

A

didas möchtehelfen, durch Sportdas Leben vonMen- schen zuverändern,Henkel nachhaltigenWert für alle An- spruchsgruppen schaffen, Pricewater- houseCoopers (PWC) Beiträgezum Auf- bau vongesellschaftlichem Vertrauen undzur Lösung wichtiger Probleme leis- ten: Drei plakativeBeispiele für den neu- en Trend vonUnternehmen, offensiv auchihren gesellschaftlichen Daseins- zwecküber einfinanzielles Gewinnziel hinaus zu kommunizieren. Protagonist der Purpose-Debatteist auchLarry Fink, der beimVermögensverwalter Blackrock ein Anlagevolumenvonrund 6,5 Milliar- den Dollarverantwortet. Er fordertinsei- nem jährlichen Brief an dieVorstände börsennotierter Unternehmen, dassne- ben derfinanziellenStrategi eauchein ge- sellschaftlicher Beitrag definiert und um- gesetztwerden muss. Macht Purpose ausKapitalistenWelt- verbesserer? Oder istesnur wieder eine neue Managementmode:werbewirksam, aber inhaltsleer? DennKonfliktezwi- schen finanziellen und gesellschaftlichen Zielen sindvorprogrammiert, beispielsweise wenn auflukrativeGeschäf- te verzicht et werden muss,weil sie nicht zum Purpose passen oderweil zugunsten des gesellschaftlichenBeitragsKosten- oder garQualitätsnachteilegegenüber Wettbewerber ninKauf genommenwer- den müssen. Schmerzlichmerkt edies zuletzt der Siemens-Konzern, einer der deutschen Vorreiter in der Purpose-Debatte. Denn ganz offensichtlichstehtder vorkurzem unterzeichneteAuftrag zurLieferung vonBahntechnikfür denKohleabbau in Australien nicht nurimWiderspruchzu Umwelt- und Klimaschutz, sondernauch zur eigenenVerpflichtung zu denNach- haltigkeitszielen der Global-Compact-In- itiativeder VereintenNationen. DassSie- mens an demAuftrag trotzweltweiter Proteste festhält, liegtwohl weniger an dessenfinanziellerBedeutung,die mit ei- nemVolumenvon18Millionen Euro ehergering ist, sondernander Sorge,an- derelukrativeGeschäfte im öffentlichen und privaten Sektor zuverlieren. Der enorme Reputationsschaden, den Sie- mens derzeit erleidet, istjedochein Indi- katordafür,dassgesellschaftlicherBei- tragund finanzieller Erfolg in der be- triebswirtschaftlichen Theorie engerver- zahnt sind, als es der Anscheinvermuten lässt,und Purposenicht allein auf ein Mo- dethemareduziertwerden darf. Noch vorwenigen Jahrenwäre diese Sichtweise mit hochgezogenen Augen- brauenquittiertworden. Esgalt dasPostu- lat MiltonFriedmans, der 1970 im „New York Times Magazine“schrieb, Unterneh- men würden ihrer sozialenVerantwor- tunggerade danngerecht, wenn sie allein auf ihrefinanzielle Profitabilität setzten. Dahintersteht dieÜberzeugung, dassGe- winnmaximierung effizienteRessourcen- nutzung,produktivenWettbewerb und damit wirtschaftliches Wachstum fördert. Letzteres istwiederum eines der einfachs- tenund effektivsten MittelgegenArmut und Ungleichheit. Allerdings istdas auf diesemPostulat basierende Shareholder-Value-Konzept heutegescheitert–auchweil es inweiten Teilen ignorierthat, dassdie Gütermärk- te in gesellschaftlichrelevanten Dimen- sionen beiweitem nicht sovollkommen und vollständig sind wie dieKapitalmärk- te,nachderen Logik dasKonzeptentwi- ckelt wurde. HoheUnternehmensgewin- ne und damitverbunden auchein hoher Unternehmenswertander Börse bedeu- teneben nicht automatisch, dassesmit al- len Stakeholderneinen angemessenen Austauschzufairen Marktpreisen gibt: Erstens aufgrund vonTransaktionskos- ten, also beispielsweiseweil Arbeitneh- merregionalgebunden sind und ihre Ar- beitskraftnicht beliebigverschiedenen Unternehmengleichzeitig anbietenkön- nen. Zweitens,weil vielegesamtgesell- schaftlich bedeutsame Güter wie Klima- schutz oder Erhalt der Biodiversität eben- so wenig wie derweltweiteSchutz von MenschenrechtenkontrahierbareTausch- güter sind.Unddrittens,weil die hoheUn- gewissheit aus schnellen und disruptiven Änderungenvon Technologien undMärk- ten, aber auchaus wachsenden politi- schenVerwerfungen bis hin zu Brexit oder Handelskriegen, sichamMarkt kaum in angemessene Risikozuschläge vonGüterpreisen transformieren lässt. Werhätteschon die vielfältigen positiven wie dystopischen Auswirkungen der Smartphone-Technologiein2007 vorher-

sehen und auf dieser Basis einen ökono- misch‚angemessenen‘ Preis für das erste iPhone ermittelnkönnen? An dieser offenen Flanke im Sharehol- der-Value-Konzeptsetzen nun die be- triebswirtschaftlichen Argumentean, die das Stre ben nachgesellschaftlichem Bei- trag in diefinanzielle Erfolgslogikvon Unternehmen einbettenund zeigen, dass aus Purpose tatsächlichstrategische Wettbewerbsvorteile resultierenkönnen –und zwar ohne dieReduktion auf die tri- vialeFormel, Kunden, Anleger oder Mit- arbeiter würden mit dem Purpose-State- ment lediglichüber das ‚wahre‘ Gewinn- stre ben getäuscht. ZwingendeVoraussetzung istaller- dings, dassder einmal identifizierte Purpose ganzheitlichals zentrales (Leit-)Prinzip in dieUnternehmenssteue- rung integriertwird: angefangen mit der expliziten Einbettung in dieUnterneh- mensphilosophiebis hin zurÜberset- zung inkonkreteSachziele, Maßnahmen und nichtfinanzielleKennzahlen, so dass alle Entscheidungenvonder Strategie bis zumTagesgeschäftindie gewünschte Richtunggelenktwerden. Das bedeutet einerseits: Profitable Projektewerden nur in solchenFelderngesucht, die im Einklang mit dem angestrebtengesell- schaftlichen Beitragstehen (Purpose als handlungsleitende unternehmerische Grundüberzeugung).Andererseitswird Handlungsspielraum spürbar begrenzt: Projekte, die nicht im Einklang mit dem Purposestehen, dürfennicht umgesetzt werden, selbstwenn siefinanziell profita- bel sind(Purposeals unternehmerische Selbstbeschränkung). Plakatives Beispiel für dieganzheitlicheUmsetzungvonPur- pose als Prinzip istdie ‚Green Loan‘, die vonHenkel als erstem deutschen Unter- nehmen in 2018 aufgenommen wurde: ein Kredit imUmfang von1,5 Milliarden Euro, dessen Zinskostenannichtfinan- zielleNachhaltigkeitserfolgevon Henkel gebunden sind. Purpose als Prinzip trägt dann über dreiverschiedene Effektezu Wettbewerbsvorteilen undfinanziellem Erfolg bei.

Aufbau vonVertrauenskapital gege nüberStakeholdern Der ersteEffekt bezieht sichdarauf, dass bei wachsender Ungewissheit immer mehr Leistungen zu Vertrauensgütern werden: Kundenkönnen wichtigePro- dukteigenschaftennicht (oder nur zu pro- hibitiv hohenKosten) beurteilen. Ob ein Auto beispielsweise diegeford ertenAb- gasgrenzwerte einhält, istdurch den Käu- ferebenso schwierig überprüfbar wie die Frage, ob die imZuge vonElektromobili- tätverwendetenSoftwarepaketeden ver- sprochenen Schutzvorkünftigen Cyberat- tacken bietenoder ob bei der Herstellung einer Batterietatsächlichnur solcheRoh- stoffe verwendetwurden, die aus Minen mit einem Mindeststandardanmenschen- würdigen Arbeitsbedingungenstammen. Märktefür Vertrauensgüter sindwenig lu- krativ beziehungsweise brechen zusammen (adverse Selektion),wenn das Risiko für den Missbrauchdes Vertrauens aus Sicht derKunden zu hochist. Nungibt es fürUnternehmenverschie- dene Möglichkeiten, dennochVertrauen in ihre Produktezuerzeugen. Dazuge- hörtbeispielsweise,glaubwürdigeund be-

lastbareinterne Prozesse zuetablieren, die signalisieren, dassSpielräume bei der Entwicklung und ProduktionvonVertrau- ensgüterngerade nicht zumNachteilder Kunden ausgenutzt, sondernvielmehr die gesellschaftlichenVerpflichtungengegen- über den Anspruchsgruppen ernsthaft wahrgenommenwerden. Die dadurch ver- ursachten höherenAusgaben sind nichts anderes als Investitionen in ein immate- riellesVertrauenskapital, dessenRendite zusätzlichefinanzielle Gewinne durch hö- herePreisbereitschaftoder stärkere Kun- denbindung imVergleichzuWettbewer- bernsind, die ein solchesVertrauenskapi- taleben gerade nicht aufbauen,wenn ih- nen Purpose als Prinzipfehlt. EineVariantedieses Arguments liegt vor, wenn derKostendruckdurchden Auf- bau vonVertrauenskapital dazu führt, dassverstärkt Effizienz und Effektivität der Wertschöpfungsprozesse verbessert werden müssen, sichUnternehmen also gegenüberWettbewerberndurch die Mo- bilisierung internerRessourcenfaktisch stärken. Die durchgängigeImplementie- rung vonPurposeals Prinzip in derUnter- nehmenssteuerung signalisiertdann auch größereManagementkompetenz sowie eine bessereWiderstandsfähigkeitgegen- über krisenhaftenEntwicklungen und existenzbedrohenden Ereignissen.

Ergänzung der ökonomischen durch gesellschaftliche Legitimität

Der zweiteEffekt stellt weniger auf die Differenzierung gegenüber Wettbewer- bernab, sondernbezieht sichauf die not- wendigegesellschaftliche Legitimitätvon Unternehmen. Sie istnebender ökonomi- schen Legitimität, die sichinProfitabili- tätund finanziellem Gleichgewicht aus- drückt, Grundvoraussetzung derUnter- nehmensexistenz. Denn erst aus derge- sellschaftlichen Legitimität ergibt sich die sogenannte „Licenseto operate“, das heißt diegesellschaftliche Akzeptanz und damitKooperationsbereitschaftvon Kapi- talgebern, Lieferanten,Kunden oder Mit- arbeiternzum ökonomischenAustausch. Die Licenseto operateist nicht unabhän- gig vonzeitlichen oderräumlichen Gege- benheiten: Geschäftsmodelle, die in einem Land und zu einer bestimmtenZeit gesellschaftlichlegitim sind, wie beispielsweise die Erzeugungvon Atomstrom,kön- nen schleichend oder–wie imFall derRe- aktorkatastrophe vonFukushima–plötz- lichihreLegitimitätverlieren. Gesellschaftliche Legitimität bildet für Unternehmen jedochdie Grundlage für finanzielle Profitabilität.Kurzfristig, weil in Zeiten desFachkräf temangelsUn- ternehmenstärkerdenn je darauf ange- wiesen sind, Mitarbeiter für das eigene Geschäftsmodell zu begeistern,umso mehrals die Millennials der Generation Y, die in den letzten zehn Jahren ins Ar- beitsleben eingetreten sind,für ihreeige- ne Tätigkeit ausdrücklicheinensinnstif- tendenUnternehmenszweck und Beiträ- ge jenseitsvonProfitstreben einfordern. Langfristig, weil Unternehmen in der Lagesein müssen, frühzeitig schwache Si- gnale zu identifizieren, die einen mögli- chen Verlustder Licenseto operatean- kündigen, um im Sinne einesproaktiven gesellschaftlichen Risikomanagements rechtzeitiggeeignete strategischeMaß- nahmen anzustoßen beziehungsweise kri-

tische Aktivitäten und Prozesse in ihrem Geschäftsmodell anzupassen.

Koordination und Motivation in der strategischen Führung

Das Argument für den dritten Effekt steu- ertdie Wirtschaftssoziologie unter dem Stichwort„imaginierte Zukunft“ bei, dessen Konzeptualisierung auf denKölner Soziologen Jens Beckert zurückgeht:Un- ternehmen leiten demnachihre Erfolgs- dynamikweniger aus derVergangenheit ab, auchwenn die Pfadabhängigkeit un- ternehmenshistorischer Prozesse wie das Besetzen einer marktführendenPosition oder derAufbaustabiler Liefer-und Kun- denbeziehungen wichtigeVoraussetzung ist. Viel bedeutsamer istesjedoch, die un- gewisse und damit auchnochnicht greif- bareZukunftdurch Imaginationen, also fiktionale Bilder,zubeschreiben und ihr so in denAugender verschiedenen An- spruchsgruppen, hier insbesondereder Mitarbeiter,Greifbarkeit und Transpa- renz zuverleihen. Purpose als Prinzip be- antwortetauf allenSteuerungsebenen die Frage, waswünschenswertist und waser- reicht werden kann, wenn die Beteiligten gemeinschaftlichdas Notwendigedafür tun. Im Sinne derPerformativität derarti- gerBilder wirddamit dieRealisierung der imaginiertenZukunfterstermöglicht. Abstrakten Gewinnvorgabenfehlt da- für die Kraft. Der Schlüssel istvielmehr Purpose als inhaltlichüberzeugendes und konkretisierendesNarrativ,das die Mitar- beiter zu den notwendigen eigenen Hand- lungsbeiträgen motiviert. In der betriebs- wirtschaftlichen Theorie der strategi- schenFührung wirdindiesemZusam- menhang auchvon Koordination oder ein- heitlicherstrategischerAusrichtung der Mitarbeitergesprochen, die auf intrinsi- sche Motivation und Begeisterung für die imaginierte Zukunftsetzt, die mitrein finanziellen Anreizschematanicht erreicht werden können. Um sichPurpose als Prinzip und die damit verbundenenEffektezunutze zu machen, sind inUnternehmen umfangrei- cheAnpassungsmaßnahmen notwendig, die fordernd und langwierig sind, aber eben nicht unmöglich. Das zeigt das Bei- spiel des ArmaturenherstellersHansgro- he, einemHidden Champion aus dem Schwarzwald, der sichauf einem hartum- kämpften Weltmarktsegment mit hohem Preis- undWettbewerbsdruckerfolgreich behauptet. Da dieUnternehmensphiloso- phie bei Hansgrohe schon seitvielen Jah- renUmwelt- undRessourcenschutz im Umgang mitWasser alsgesellschaftli- chen Beitrag hervorhebt,nutzt dasUnter- nehmenein umfassendes Nachhaltig- keitscontrolling, um diesen Purpose als Prinzip in die erforderlichen Maßnah- men auf allenSteuerungsebenen zu über- setzen.Sogar die Buchungslogiken im Rechnungswesen wurden angepasst,damit relevanteUmwelt- und Sozialkenn- zahleninden gleichenReportingzyklen berichtet und überwachtwerdenkönnen wie die für die Profitabilität relevanten Finanzdaten.

BarbaraE. Weißenberger ist Professorin für BWL, insbesondere Controlling undAccoun- ting, an der Heinrich-Heine-Universität Düssel- dorfsowie Vorstan dsmitglied der Schmalen- bach-Gesellschaftfür Betriebswirtschaft e. V.

ZündfunkeEuropa

VonUlric hKater

DERBETRIEBSWIRT EUROPLATZFRANKFURT

WIRTSCHAFTSBÜCHER

Plädoyerfür den Gewinn

Hermann Simonverteidigt eine umstrittene Größe

IllustrationPetervon Tresckow

„Purpose“ heilt FriedmansFehler

BeiSiemens hates nicht

funktioniert.Macht

Purpose ausKapitalisten

doch keine

Weltverbesserer? Steckt

hinter demAnglizismus

doch nur Machtstreben

in neuemGewand?

VonBarbara

E.Weißenberger

Frankfurter Allgemeine Zeitung - 06.04.2020

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