Die Welt - 06.04.2020

W

ährend in Europa

die Bänder weitge-

hend stillstehen,

Tausende VW-Mit-

arbeiter ihren Ar-

beitsplätzen fernbleiben müssen, berei-

tet sich der Autokonzern in China, wo

das neuartige Coronavirus seinen An-

fang nahm, bereits auf einen neuen

„Hochlauf“ vor. Wann es hierzulande

weitergehen kann, darauf will sich Kon-

zernchef Herbert Diess noch nicht fest-

legen. Im Interview erklärt er, worum

es in den nächsten Wochen vor allem

geht – und wie er sich Volkswagens Zu-

kunft nach der Krise vorstellt.

VON GABOR STEINGART

WELT:Schönen guten Tag, Herr Diess.

Vielen Dank, dass wir hier bei Ihnen

sein dürfen.

HERBERT DIESS:Sehr gerne.

Ein bisschen still hier, oder?

Nein, kann man nicht sagen, wir sind

eigentlich recht geschäftig. Es gibt we-

nige Präsenz-Meetings, aber den gan-

zen Tag über Telefon- und Skype-Kon-

ferenzen.

Sie haben kürzlich bei einer Rede vor

Ihren Managern gesagt, dass Sie auf-

passen müssen, nicht zu einem Indus-

triedenkmal zu werden. Und Sie ha-

ben dazu ermuntert, Einsicht zu ha-

ben in die Radikalität des Wandels.

Dem gegenüber steht jetzt der Still-

stand aller Werke, aller Lieferketten.

Wie fühlt sich das an für einen, der ei-

gentlich nach vorne stürmen, die

Transformation vorantreiben wollte?

Es ist kein Stillstand. Wir versuchen,

die Krise zu managen. In China mana-

gen wir schon den Hochlauf, hier berei-

ten wir uns organisatorisch für eine

Zeit nach dem Stillstand vor. Wir müs-

sen sicherlich in der Fertigung und den

Büros Vorkehrungen treffen, um die

Gesundheit der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter sicherzustellen. In einer

Produktion, in den Büros treffen sich

viele Menschen, da muss man Abstände

einhalten, wir brauchen Schutzausrüs-

tung, wir müssen Prozesse umstellen,

wir machen neue Schichtmodelle. Das

alles wird vorbereitet. Und dann haben

wir natürlich alle Zukunftsprojekte, die

sowieso weiterlaufen: Fahrzeuganläufe,

Strategiethemen. Es fühlt sich nicht

nach Stillstand an.

Eine Gewinnwarnung ist noch keine

draußen. Aber die kommt noch?

Dazu kann ich jetzt nichts sagen. Das

wird sehr stark davon abhängen, wann

wir wieder anlaufen und wie sich die

Lage in verschiedenen Weltregionen

entwickelt. Aktuell gibt es Szenarien –

wenn man davon ausgeht, dass man die

Krise ähnlich schnell bewältigt wie Chi-

na, – dass wir mit einem blauen Auge

davonkommen. Wenn man davon aus-

geht, dass wir hier monatelang einen

Shutdown haben, wird es schwierig.

Sie haben 21 Milliarden Euro, sagt der

Finanzvorstand, im Cash-Manage-

ment. Sie haben weitere 20 Milliarden

Euro als Kreditlinie. Trotzdem: Wenn

Sie zwei Milliarden Euro pro Woche

brauchen, ist auch dieser Vorrat

schnell verbraucht.

Das gilt für jedes Unternehmen mit ho-

hen Fixkosten und ist immer eine Frage

der Skalierung. Im Querschnittsver-

gleich sind wir schon relativ robust.

Erstens haben wir ein größeres China-

Geschäft als viele unserer Wettbewer-

ber oder auch andere Industrien. Zwei-

tens hatten wir ein sehr gutes letztes

Jahr, in dem wir Substanz aufgebaut ha-

ben. Und ich glaube, dass wir auch jetzt

• insbesondere mit dem Schwerpunkt
  in Deutschland etwa durch Kurzarbei-
  tergeld oder Kostensenkungen – auch
  am Thema Liquidität arbeiten können.

Trotzdem: Sind Staatsbeteiligungen

schon ein Thema?

Nein.

Warum nicht?

Wir glauben, dass wir sie nicht benöti-

gen. Wir haben in China im Prinzip ei-

nen Monat verloren. Auch wenn man

davon ausgeht, dass wir hier vielleicht

etwas länger brauchen, sind wir ausrei-

chend robust aufgestellt.

Wann rechnen Sie denn mit einem er-

neuten Anlaufen der Produktion?

Wir bereiten uns technisch auf einen

Wiederanlauf nach drei, vier oder fünf

WWWochen vor. Das kann man heute nichtochen vor. Das kann man heute nicht

sagen. Ich möchte aber betonen, dass

ich das Vorgehen der Bundesregierung

zu 100 Prozent unterstütze. Ich glau-

be, wir können nur anlaufen, wenn wir

ein sicheres Gefühl haben, dass wir die

Pandemie beherrschen – also die Fall-

zahlen zurückgehen und unsere Kapa-

zitäten in den Krankenhäusern ausrei-

chen. Nur dann kommen wir in eine Si-

tuation, in der auch die Wirtschaft

wieder anlaufen kann. In einer Situati-

on wie zurzeit noch in Italien und Spa-

nien wäre ein Anlaufen der Wirtschaft

nicht möglich. In der Gesellschaft wür-

de es eine Spannung geben, wenn wir

einfach Menschen sterben sehen,

wenn in der Notaufnahme selektiert

wird. Ich glaube, dass die Politik der

Bundesregierung, insbesondere der

Kanzlerin, absolut richtig ist. Wir soll-

ten uns jetzt darauf konzentrieren, die

Pandemie unter Kontrolle zu bekom-

men. Und dann laufen wir hoch – am

besten gleichzeitig und solidarisch in

Europa.

Wie viel Prozent Ihres Umsatzes ma-

chen Sie derzeit eigentlich in Ameri-

ka? Dort greift das Coronavirus jetzt

erst richtig um sich.

Wir haben in den USA rund vier Pro-

zent Marktanteil – und in China rund

20 Prozent.

Muss es da nicht ein strategisches

Ziel sein, in Balance zu kommen?

Absolut. Wir waren leider in den letz-

ten Jahrzehnten mit der Marke Volks-

wagen nicht erfolgreich, sind jetzt aber

auf einem guten Weg.

Warum nicht?

Wir hatten eine sehr erfolgreiche Zeit

in den USA, sind auch eine bekannte

Marke und waren mit dem Käfer und

dem VW-Bus für einige Jahre der größ-

te Importeur in den USA. Wir haben

diese Position verloren und haben

nicht geschafft, zum wirklichen Volu-

menhersteller in den USA zu werden –

anders als unsere Premiummarke Por-

schein ihrem Bereich. Auch Audi hat

sich in den letzten zehn Jahren hervor-

ragend in den USA entwickelt, hat auf-

geschlossen zu unseren deutschen

Wettbewerbern. Bei Volkswagen haben

wir Nachholbedarf. Ich glaube, dass wir

jetzt auf einem sehr guten Weg sind,

mit einem guten Team und Fahrzeugen

speziell für den US-Markt. Unsere

SUVs kommen dort sehr gut an – auch

Fahrzeuge, die wir hier in Europa gar

nicht verkaufen. Wir haben den Plan,

relativ schnell die Gewinnschwelle zu

erreichen und dann kontinuierlich zu

wachsen.

Gewinnschwelle? Das ist ja ein biss-

chen niedlich bei einem Weltkonzern,

der schon so lange existiert.

Für uns wäre das ein großes Signal. Wir

kommen wieder an in den USA, nach ei-

ner Zeit hoher Verluste. Wir haben

auch eine Krisensituation in Latein-

amerika in den letzten fünf Jahren hin-

ter uns gebracht. Auch dort sind wir na-

he an der Gewinnschwelle.

In den USA haben Sie sich mit Ford

zusammengetan. Vielleicht hätten Sie

sich mit Blick auf die Zukunft besser

mit einem Digitalkonzern wie Google

zusammentun sollen? Sie brauchen

bei Ihrem ehrgeizigen Vorhaben, die

anspruchsvollste, komplexeste, tech-

nologisch wertvollste Form der Mobi-

lität zu entwickeln, Datenströme im

Auto.

Und dafür brauchen wir die Tech-Un-

ternehmen ganz wesentlich – in unse-

rem Fall Microsoft, mit dem wir zusam-

men die Automotive Cloud aufbauen.

Europa ist abhängig in diesem Bereich,

wir haben keine eigene Internet-Indus-

trie und deswegen müssen wir uns in

den USA mit amerikanischen Tech-Un-

ternehmen und in China mit chinesi-

schen Firmen zusammentun.

Aber ist das nicht traurig für die deut-

sche Volkswirtschaft?

Wir können uns jetzt auch in Trauer be-

geben. Besser ist es, wenn wir mit der

Situation umgehen.

Kann das gut gehen für unser traditi-

onsreiches Industrieland? Wenn ich

sehe, dass ein einzelnes Unternehmen

in den USA, Apple oder Microsoft

zum Beispiel, mehr wert ist als alle

Dax-30-Konzernezusammen. Vor

zehn Jahren wäre das ein Skandal ge-

wesen!

Das müssen wir angehen. Wir haben

gute Hochschulen, es ist ja nicht so,

dass wir das Thema intellektuell nicht

stemmen könnten. Viele deutsche Ab-

solventen arbeiten bei Google oder bei

anderen Tech-Unternehmen in den

USA. Es fehlen bei uns die Kristallisati-

onspunkte für diesen Bereich. Software

bedeutet heute mehrere Tausend Leu-

te, die an einem Projekt arbeiten – mit

einer Vielfalt von Fähigkeiten, die man

dazu braucht, eine ganze Software-Kul-

tur, die wir so in Deutschland nicht ha-

ben. Es gibt ein paar Software-Konzer-

ne, SAP ist ganz vorne zu nennen, aber

in der Breite können wir da nicht mit-

halten. Ich glaube schon, dass das Auto

der Kristallisationspunkt so einer Do-

mäne werden kann. Autos sind heute

hochkomplex, basieren auf zehnmal so

viel Software-Code wie ein Smartpho-

ne. Es fällt ja übrigens auch Internet-

konzernen nicht leicht, ein Auto zu

bauen.

Google hat es versucht.

Es gibt weltweit Versuche an mehreren

Stellen, aber es zeigt sich, dass es eben

nicht so einfach ist. Deswegen haben

wir eine Chance, wenn wir schnell neue

Fähigkeiten aufbauen, uns dem Wettbe-

werb stellen, uns weltweit mit Tech-

Firmen verbünden. Wenn wir die

Schnelligkeit in China an der einen

oder anderen Stelle nutzen, dann haben

wir eine Chance, das „Device Auto“ für

uns zu legitimieren und zu verteidigen.

Die Automobilindustrie könnte ein

deutsches Silicon Valley werden.

Ja und nein; kein Silicon Valley, aber ein

Kristallisationspunkt für den Wandel.

Da würde ich Deutschland nicht verlo-

ren geben.

Trotzdem sind Silicon-Valley-Firmen

für Investoren eine Alternative. Wenn

ein Anleger an der Wall Street die

Wahl zwischen Tesla und VW aus

Wolfsburg hat, entscheidet er sich an-

ders als in den vergangenen Jahrzehn-

ten. Tesla hat mit minimalen Ver-

kaufszahlen beim Börsenwert mit

Volkswagen fast gleichgezogen.

Tesla ist das Unternehmen, das diesen

Wandel am besten darstellt. Da geht es

weniger um das Thema Elektrifizierung

des Antriebsstrangs – das ist eine Kom-

ponente –, sondern es geht darum, dass

sie das Auto grundsätzlich als „Internet

Device“ verstehen. Und auch Tesla hat

gezeigt, dass der Einstieg nicht einfach

ist. Durch die hohe Bewertung ist es für

Tesla jetzt deutlich einfacher gewor-

den, in der Kapitalbeschaffung auch die

nächsten Stufen der Unternehmens-

entwicklung zu finanzieren. Deswegen

nehmen wir Tesla sehr ernst.

Aber wie wollen Sie da mithalten?

Wenn man Ihr Werksgelände sieht,

bekommt man ein Gefühl dafür, wie

schwierig es ist, die Trägheit der Mas-

se in Bewegung zu setzen.

Sie sind in Wolfsburg, an einem beson-

ders traditionsreichen Ort. Sie müssen

den gesamten Konzern betrachten, die

großen Mannschaften, die unsere Soft-

ware entwickeln – in Ingolstadt, in Ban-

galore, an der US-Westküste, in China.

Das zeigt klar in die Zukunft, auch vom

Umfeld her. Wir haben die Software-

Aktivitäten im Konzerngebündelt, eine

neue Führungsmannschaft zusammen-

gestellt. Wir statten sie mit neuen Ar-

beitsformen aus, damit sie Tempo auf-

nehmen können. Wir bewegen uns

schrittweise in eine Welt mit Elektro-

fahrzeugen, die jetzt auf den Markt

kommen, die hoch vernetzt sein wer-

den, all das können, was man von einem

„Internet Device“ erwartet. Das lernen

wir und erarbeiten wir uns von Fahr-

zeugprojekt zu Fahrzeugprojekt.

Das heißt, die Werksferien bei VW fal-

len diesen Sommer aus?

Ich würde mich freuen, wenn wir dann

schon wieder eine entsprechend hohe

Nachfrage hätten. In China ist das be-

reits fast gelungen, wir sind noch nicht

wieder auf Vorkrisenniveau. Aber das

Ziel ist, schon in Kürze daran anzu-

schließen und dann im Rest des Jahres

aufzuholen. Und was sich die Chinesen

vornehmen, erreichen sie aus meiner

Sicht. Ich akzeptiere die Hinweise der

Politik, insbesondere der Kanzlerin,

dass man über den Wiederanlauf bei

uns jetzt noch nicht zu stark sprechen

sollte. Es geht in den nächsten Wochen

um die Bewältigung dieser Krise, da-

rum, weitere Tote zu vermeiden und

den Zusammenhalt der Gesellschaft

und die europäische Solidarität zu er-

halten. Wenn das gelingt, dann haben

wir das Virus auf ein beherrschbares

Niveau zurückgedrängt. Dann sollten

wir an die Wiederbelebung und den

Aufbau der Wirtschaft denken. Und das

ist aus meiner Sicht ein durchaus mög-

liches Szenario.

TDieses Interview wurde von Gabor

Steingart geführt, Gründer und He-

rausgeber von Media Pioneer. Es er-

schien ebenfalls in Auszügen in seinem

werktäglichen Newsletter „Morning

Briefing“ und als Gespräch in „Morning

Briefing: Der Podcast“.

VW-Chef Herbert

Diess unterstützt das

Vorgehen der Bun-

desregierung in der

Corona-Krise „zu

100 Prozent“

BLOOMBERG

/ SIMON DAWSON

12

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06.04.2006.04.2006.04.20/1/1/1/1/Wir2/Wir2 GVOLLBOR 5% 25% 50% 75% 95%

12 WIRTSCHAFT DIE WELT MONTAG,6.APRIL

D

ie Reisebranche liegt aktuell auf

der Intensivstation. Für Zehn-

tausende Urlauber platzen we-

gen der Corona-Pandemie die Träume

von Erholung und Reisen, während den

Unternehmen die Einnahmen fehlen –

sie kämpfen um ihr Überleben. Zwar

springt für die Rettung der Branche teil-

weise der Staat ein. Doch nach der Krise

könnten die Eigentumsverhältnisse bei

Schlüsselunternehmen andere sein als

davor. So möchte nach WELT-Informa-

tion der ägyptische Touristikunterneh-

mer und Milliardär Samih Sawiris beim

FTI-Reisekonzern die Mehrheit und al-

leinige Kontrolle an der Dachgesell-

schaft FTI Finanzholding übernehmen.

VON GERHARD HEGMANN

Das Vorhaben wurde bereits beim

Bundeskartellamt angemeldet. Die

Münchener FTI-Reisegruppe ist mit zu-

letzt 4,2 Milliarden Euro Umsatz und

12.000 Beschäftigten die Nummer drei

in Europa, nach TUI und DER, und der

einzige große inhabergeführte Touris-

tikkonzern. Bislang hat der in Öster-

reich aufgewachsene 60-jährige Diet-

mar Gunz die Mehrheit und damit das

Sagen bei FTI. Die FTI-Gruppe geriet

wie viele aus der Branche durch die Rei-

sebeschränkungen in eine Notlage und

musste jüngst 65.000 Urlauber zurück-

fliegen. Vorübergehend wurden alle Rei-

sen gestoppt. Wie der Wettbewerber

TUI, der einen Staatskredit über 1,8 Mil-

liarden Euro bekommt, bat auch FTI

den Staat um Hilfe. Jetzt wurde ein Fi-

nanzpaket in unbekannter Höhe ge-

schnürt. An ihm beteiligen sich nach

Unternehmensangaben der Bund, das

Land Bayern und die Gesellschafter. So

sei die Finanzierung für zwölf Monate

gesichert, teilte FTI mit.

Beim Bundeskartellamt gibt es zu-

gleich ein neues Aktenzeichen, das auf-

horchen lässt. Demnach plant die

Luxemburger Beteiligungsgesellschaft

SOSTNT die Mehrheitsübernahme und

alleinige Kontrolle bei der FTI-Dachge-

sellschaft. Hinter SOSTNT steht der

ägyptische Touristik- und Hotelunter-

nehmer Sawiris. Er stieg schon vor

sechs Jahren bei FTI ein und hält inzwi-

schen gut 33 Prozent. 2014 beteiligte

sich Sawiris auch an der Reisebürokette

Raiffeisen Touristik Group.

Der 63-jährige Milliardär ist also be-

reits jetzt eine Schlüsselfigur im deut-

schen Touristikmarkt. Über seine in der

reits jetzt eine Schlüsselfigur im deut-

schen Touristikmarkt. Über seine in der

reits jetzt eine Schlüsselfigur im deut-

Schweiz ansässige Dachgesellschaft

Orascom Development Holding ist er in

sieben Ländern engagiert, baut Hotels,

Ferienressorts, Yachthäfen, in Ägypten,

Montenegro und dem Oman sogar gan-

ze Städte, Luxushotels in der Schweiz.

Die Gruppe betreibt 33 Hotels mit über

7200 Zimmern und kontrolliert nach ei-

genen Angaben 101 Millionen Quadrat-

meter Land. Sawiris selbst pendelt zwi-

schen den Welten des Nahen Ostens

und Europa. Er ist koptischer Christ,

besuchte in Kairo eine deutsche Schule,

studierte in Berlin und spricht seitdem

fließend Deutsch.

Zu einem möglichen Machtwechsel

bei FTI ist vom Münchener Unterneh-

men selbst wenig zu hören. Wie es auf

Anfrage heißt, ist „zum gegenwärtigen

Zeitpunkt keine Übernahme durch den

Gesellschafter Sawiris vollzogen“. Soll-

te sich an den Beteiligungsverhältnissen

etwas ändern, werde dies mitgeteilt, er-

klärte eine Sprecherin. Die Antwort

deutet darauf hin, dass in den turbulen-

ten Zeiten in der Branche vieles in Be-

wegung und schwer vorhersehbar ist.

Zudem ist nicht bekannt, mit welchen

Auflagen die aktuell vergebenen öffent-

lichen Kredithilfen an FTI verbunden

sind. Offen ist auch, welche wirtschaft-

lichen Konsequenzen der Ägypter selbst

in seinen Touristikaktivitäten zu ver-

kraften hat.

Ausländische Beteiligungen an gro-

ßen deutschen Reiseveranstaltern sind

keine Besonderheit. So ist die russische

Milliardärsfamilie Mordaschow über ih-

re Gesellschaft Unifirm mit knapp 25

Prozent Anteil größter Einzelaktionär

der TUI und seit 13 Jahren an dem Kon-

zern beteiligt. Die Familie Mordaschow

ist in verschiedensten Geschäftsfeldern

tätig, von Stahlherstellung bis zum

Goldbergbau. Ob bei FTI der Ägypter

Sawiris tatsächlich die Mehrheit über-

nimmt, bleibt abzuwarten. Der Mün-

chener Konzern bereitet sich bereits auf

das Ende der Coronavirus-Reisebe-

schränkungen vor und hofft auf einen

Nachholeffekt. Die Auswahl und das

Angebot würden bereits für den Herbst

aufgestockt, teilt der Veranstalter mit.

Ägypter plant

ÜÜÜbernahme vonbernahme von

FTI-Reisen

Milliardär Sawiris möchte

Mehrheit und Kontrolle

Herbert Diess(Jahrgang 1958)

ist seit April 2018 Vorstands-

vorsitzender der Volkswagen AG

und seit 2015 der Marke Volks-

wagen Pkw. Zuvor arbeitete der

Diplom-Ingenieur unter anderem

für BMW und Bosch.

Zur Person

„„„Wir können Wir können

nur anlaufen,

wenn wir die

PANDEMIE

beherrschen“

Die Corona-Krise kostet VW Milliarden, die

Zukunft ist vor allem in Europa ungewiss.

Konzernchef Herbert Diess hält den baldigen

Wiederaufbau der Wirtschaft dennoch für

realistisch – unter einer Bedingung

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