Die Zeit - 02.04.2020

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IT-Fachkräfte

und -Talente

werden hände-

ringend gesucht.

Wenn Arbeitge-

ber vergeblich

fahnden, suchen

sie vielleicht

nur falsch.

Soll sagen:

Die klassische

Stellenanzeige

hat weitgehend

ausgedient.

MICHAEL PRELLBERG

Der Markt für IT-Fachkräfte
ist leer gefegt? Wer Talente
anziehen will, darf sich nicht
allein auf Stellenanzeigen
verlassen. Arbeitgeber müs-
sen sich auch dorthin wagen,
wo die jungen Frauen und
Männer unterwegs sind: in
die sozialen Medien. Zum
Erfolg führt der crossme-
diale Ansatz, der »analog«
und »digital« als Partner im
Austausch begreift.

Die klassische Stellenanzeige
verströmt nicht gerade Sex-
appeal. »Viele Personalmana-
ger geben sich einfach wenig
Mühe mit dem attraktiven
Texten von Stellenangeboten«,

kritisiert Monika Zehmisch, die
als Xing-Ambassadorin täglich
mit Job-Offerten zu tun hatte.
Oft präsentieren sich die Stel-
lenanzeigen als lange Liste mit
Anforderungen, die Kandidaten
erfüllen sollen, garniert mit dem
Versprechen auf »interessante
Aufgaben«. Das geht besser.
Das muss auch besser gehen,
denn die Zeiten haben sich ge-
ändert. Fachkräfte und Talente

• nicht nur im IT-Bereich – kön-
  nen sich ihren Arbeitgeber aus-
  suchen. Und genau das machen
  sie auch. Sie wollen spannende
  Aufgaben, wollen gestalten,
  wollen tolle Kollegen – und
  das Gehalt darf auch stimmen.
  Fach- und Nachwuchskräfte
  schauen sich um, bei welchem
  Arbeitgeber ihre Erwartungen
  erfüllt werden. Das macht die
  Stellenanzeige nicht überflüs-
  sig, doch wer auf dem Radar der

Talente und Fachkräfte auftau-
chen möchte, muss Recruiting
umfassender verstehen und
angehen.
Es geht darum, auch in Kon-
takt zu solchen Kandidaten zu
kommen, die nur bedingt nach
einem neuen Job suchen und
daher keine Stellenanzeigen le-
sen. Um diese wesentlich größe-
re Gruppe zu erreichen, müssen
Arbeitgeber auf allen Kanälen
vermitteln, dass die Aufgaben
bei ihnen tatsächlich interes-
sant sind. Werbekampagnen in
Zeitungen und Magazinen hel-
fen dabei ebenso wie Werbe-
kampagnen, die für Sichtbarkeit
sorgen. Und längst werden die

sozialen Medien immer wich-

tiger. Auf Instagram oder Face-

book posten Azubis, wie es bei

ihrem Projekt vorangeht. Das

Video über den neuen Digital-

Hub gibt es auf YouTube. Und

die Chefs zeigen mit Beiträgen

auf sozialen Plattformen, dass

sie längst in der digitalen Ära

angekommen sind.

Es braucht allerdings an-

sprechende Inhalte, um die eige-

ne Präsenz direkt oder indirekt

zum Recruiting zu nutzen. An-

sagen wie »Wir sind der führen-

de Softwareentwickler im Sau-

erland – bewirb dich bei uns!«

werden als plumpe Anmache

ignoriert. Wer wahrgenommen

werden will, muss interessant

sein. Wobei: Was junge Men-

schen für interessant halten,

deckt sich nicht unbedingt mit

dem, was Geschäftsführer oder

Marketeers für interessant hal-

ten. Solche Missverständnisse

sorgen für Image-Flops, die

entweder ohne Widerhall un-

tergehen oder gar Häme ein-

bringen. Und wer heuert schon

bei einem Arbeitgeber an, den

man peinlich findet?

Das eigene Wirken interessant

darzustellen halten nicht nur

Softwareentwickler im Sauer-

land für arg ambitioniert – und

liegen falsch. Gerade weil Men-

schen eine Arbeit suchen, in der

sie etwas bewirken und bewe-

gen können, eröffnen sich vie-

lerlei Chancen für Arbeitgeber.

Die Digitalisierung verändert

viele Prozesse – und manchmal

sogar ganze Geschäftsmodelle.

Damit entstehen reizvolle Auf-

gaben. In Unternehmen wird

über Robotics und Künstliche

Intelligenz diskutiert, und die

Cloud ist längst Alltag. Plötz-

lich sind IT-Architekten gefragt,

und es wird bei Beratern ange-

klopft, wie digitale Workflows

optimiert werden können.

Daraus ergeben sich viel-

fältige Chanen zum Jobeinstieg

und -wechsel mitsamt glänzen-

den Karriereaussichten, selbst

in scheinbar non-digitalen

Branchen. In Banken können

Frauen und Männer mit Inter-

esse an IT beispielsweise effizi-

entere Transaktionsketten oder

gar digitalisierte Plattformen

aufbauen. In der Assekuranz

können sie Geschäftsprozes-

se automatisieren und so die

gesamte Versicherungsbran-

che umkrempeln. Und wenn

die Bundeswehr in Zeitungen

und auf Werbeplakaten fragt,

»Wie ziehst du eine Firewall

um ein Feldlager?«, hat sie et-

was Grundsätzliches verstan-

den: Eine lockere Ansprache

mit Augenzwinkern hilft beim

Recruiting.

Nun hantiert nicht jedes

Unternehmen mit einem so

gewaltigen Werbeetat, doch

für »Social Recruiting« müssen

nicht unbedingt Riesensum-

men eingesetzt werden. Eine

preiswerte Option ist »Active

Sourcing«: Über ein Jobmat-

ching-Tool finden Arbeitgeber

und potenzielle Kandidaten

zusammen. Eine andere Mög-

lichkeit besteht darin, »Influen-

cer« für sich zu gewinnen, auf

deren Tipps und Empfehlungen

gehört wird.

Solche »Influencer« gibt es

außer im Netz im ganz realen

Leben: Es sind die Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter. Ihre

Glaubwürdigkeit ist nicht zu

toppen. Und je positiver sie

über ihren Arbeitgeber spre-

chen, desto attraktiver wirkt er.

Empfehlungsmarketing ist das

beste Marketing.

Womit sich zeigt: Obwohl

Stellenanzeigen und -portale

unverzichtbar bleiben, sind

sie nur die Pflicht. In der Kür

zeigen sich Unternehmen und

andere Arbeitgeber auf analo-

gen wie auf digitalen Kanälen

nahbar und unterhaltsam, kre-

ativ und locker. Die passende

Tonalität und die stimmigen

Inhalte schüttelt niemand aus

dem Ärmel, deshalb ist es klug,

sich einen externen Partner

ins Haus zu holen. Denn in-

tern wird vieles für selbstver-

ständlich genommen, was in

der Außenperspektive als »un-

gewöhnlich«, »spannend« oder

jedenfalls attraktiv gewertet

wird. Und damit Ansatzpunkte

liefert, um künftige Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter zu inte-

ressieren.

Vielleicht ist das die eigent-

liche Revolution: Heute geht es

weniger darum, die richtigen

Mitarbeiter zu finden, als da-

rum, von ihnen gefunden zu

werden.

Vom Finden. Und

Gefunden-Werden

Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter

werden zu

Inf luencern

Der Arbeitgeber

wird ausgesucht

didaktisch besser geworden und

»ermöglichen flexibles, zeit- und

ortsunabhängiges Lernen«, sagt

KfW-Chefvolkswirtin Köhler-

Geib. »Damit passt es besonders

gut zu den Anforderungen klei-

ner Unternehmen«.

Die großen Unternehmen nut-

zen E-Learning natürlich auch.

Dennoch setzen weniger als 20

Prozent der multinationalen

Konzerne primär auf digitale

Formen der Weiterbildung, wie

eine Umfrage des Beratungsun-

ternehmens KPMG ergeben hat.

Der Seminarraum mit Präsenz-

pflicht setzt nach wie vor den

Standard. Dafür gibt es einen

überzeugenden Grund: Unter-

nehmen wollen bei der Weiter-

bildung zugleich den Austausch

der Mitarbeiter fördern – und

das geht am besten, wenn man

sich persönlich begegnet. Um

diesen Austausch nicht zu kap-

pen, favorisieren Unternehmen

beim E-Learning hybride For-

men: teils digitale, teils persön-

liche Präsenz.

Sie orientieren sich damit an

einer Erkenntnis aus den Schu-

len: E-Learning ist sinnvoll und

hilfreich, doch der persönliche

Austausch ist durch nichts zu

toppen.

MICHAEL PRELLBERG

Seitdem die Schulen ge-

schlossen wurden, hat sich

die Diskussion um digitales

Lernen verändert. Die »Sinn-

voll oder nicht?«-Debatte

wird ersetzt durch die Frage,

wie wir E-Learning in Schu-

len überhaupt ermöglichen.

Deutsche Unternehmen

machen vor, wie es geht.

Mehr als zehn Millionen Schü-

lerinnen und Schüler müssen

wochenlang, vielleicht sogar

monatelang zu Hause bleiben.

Und sollen – müssen – trotz-

dem unterrichtet werden. Das

geht nur digital.

Damit beginnen die Prob-

leme. Schulen sind auf Präsenz

ausgerichtet, selbst der Einsatz

digitaler Medien im Unterricht

ist umstritten. Und wo sich

Lehrer offen zeigen für Digita-

les, mangelt es häufig am Geld

• schon für die Grundausstat-
  tung. Einige Schulen können
  »mangels IT-Infrastruktur«, wie
  es etwa aus Mecklenburg-Vor-
  pommern heißt, keine Aufgaben
  per Internet übermitteln. Viele
  Lehrer kommunizieren derzeit
  per E-Mail mit ihren Schülern.
  »Jetzt rächt sich, dass sich in
  Deutschland bei der Digitalisie-
  rung der Schulen so lange nichts
  richtig bewegt hat«, sagt Udo
  Beckmann, Bundesvorsitzender

des Verbands Bildung und Erzie-

hung. Für Bewegung soll eigent-

lich der »DigitalPakt Schule« sor-

gen, der im Mai 2019 angelaufen

ist: Fünf Milliarden Euro gibt der

Bund den Schulen bis 2024, da-

mit die ihre IT-Infrastruktur in

die digitale Ära hieven. Doch in

den Schulen ist davon bislang

wenig angekommen.

Im Vergleich zu den Schulen

stehen viele Unternehmen deut-

lich besser da: Sie verfügen über

eine solide IT-Infrastruktur und

tauschen sich täglich auf digi-

talen Wegen aus. Das hilft auch

bei der Weiterbildung: Virtu-

elle Meetings und Webinare

sind den Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern mehr oder minder

vertraut.

Digitalkompetenz ist überle-

benswichtig, denn sie sichert die

Zukunft der Unternehmen. Eine

Umfrage der KfW Bankengruppe

förderte 2019 zutage, dass 38 Pro-

zent der Mittelständler fehlende

Fachkräfte und mangelnde IT-

Kenntnisse bei den Mitarbeitern

als größte Hürde bei ihrer digita-

len Transformation werten. Das

sieht in den Großunternehmen

ähnlich aus: »Auch klassische

Bereiche entwickeln auf einmal

einen Tech-Schwerpunkt«, hat

Svenja Müller festgestellt, die in

der Personalabteilung der Otto

Group für den externen und den

internen Talentpool verantwort-

lich ist. Das betreffe auch Sach-

bearbeiter, die vorher nie etwas

mit Technik zu tun hatten. Des-

halb täte die Otto Group »alles,

um unseren Mitarbeitern den

Weg in die Digitalisierung zu

erleichtern«.

»Weiterbildung ist die wich-

tigste Lösungsstrategie«, sagt

die KfW-Chefvolkswirtin Frit-

zi Köhler-Geib. Das haben die

deutschen Unternehmen ver-

standen: 54 Prozent erhöhten

im vergangenen Jahr ihr Budget

für Weiterbildung, ergab eine

Bitkom-Umfrage. Wer sich heu-

te beruflich weiterbilden will,

kann sich dafür auch zu Hause

mit Smartphone oder Laptop

aufs Sofa setzen und ein Tuto-

rial anschauen. Etwa auf You-

Tube. Unter den Videos können

Nutzer oft bereits ihre Fragen

oder Kommentare posten und

mit Kollegen aus der Lerngrup-

pe teilen. Das wichtigste Lern-

ziel sei eine neue Einstellung,

sagt Daniel Schütt, Gründer des

E-Learning-Anbieters Master-

plan: »Man muss offen sein für

permanente Veränderung.«

Digitale Lernformate sind

inzwischen technisch und

Wie IT-Fachkräfte

zu finden sind

Was Schulen beim E-Learning von

Unternehmen lernen können

»Weiterbildung

ist die wichtigste

Lösungsstrategie

gegen mangelnde

Digitalkompetenz

in den deutschen

Unt e r n e hm en .«

Die Schulen sind auf

Präsenz ausgerichtet

Offen sein für

die permanente

Veränderung

Natürlich könnten wir weitgehend non-digital leben.

Doch das Coronavirus zeigt uns eindrücklich, wie sehr wir

im Alltag davon profitieren, auf digitale Netzwerke zurück-

greifen und ausweichen zu können – beim Arbeiten, beim

Lernen und in unserem persönlichen Leben.

Unser digitales Netz

Digitalkompetenz ist

überlebenswichtig

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