2020-04-08 Die Zeit

8. APRIL 2020 DIE ZEIT No 16 WIRTSCHAFT 25

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Bei der Hotline des Verbandes »Das frühgeborene Kind« gehen durch

Corona mehr Anrufe denn je ein. Doch die Spendengelder brechen weg

Foto (Symbolbild): Jill Lehmann/Moment/Getty Images

Wer hilft den Helfern?

Gemeinnützige Vereine und Sozialunternehmen leiden in der Krise besonders. Es fehlt ihnen an Rücklagen und an einer Lobby VON VIOLA DIEM

M

ehr als hunderttausend
Menschen tappten 2019 in
der Hamburger Hafencity
durch Stockfinsternis, um
die Welt zu sehen, wie
Menschen sie erleben, die
nicht sehen können. Vor 32
Jahren hatte Andreas Heinecke die Idee für »Dialog
im Dunkeln«, ein Konzept, bei dem Besucher unter
anderem Führungen und Dinner in Dunkelheit er-
leben – geführt von blinden Mitarbeitern. Finsternis
gehört zu seinem Geschäftsmodell, trotzdem sah es
für das Unternehmen noch nie so düster aus wie
heute: Zehn der 129 Mitarbeiter musste Heinecke
kündigen, 116 hat er in Kurzarbeit geschickt.
Dabei stand »Dialog im Dunkeln« für gelungenes
Sozialunternehmertum, also dafür, aus einer sozialen
Idee – Menschen mit Behinderung Arbeit zu geben
und ihre Wahrnehmung in der Gesellschaft zu ver-
bessern – ein Geschäft zu machen. 2019 hat die
Firma am Standort in Hamburg 2,7 Millionen Euro
Umsatz erwirtschaftet. »Wir werden als Vorzeige-
projekt rumgereicht und kriegen Preise«, sagt Hein-
ecke. Doch das nütze kaum, wenn es in Situationen
wie diesen kein Sicherheitsnetz gebe.
Menschen statt Millionengewinne, Mission statt
Marge: Über 616.000 gemeinnützige Organisationen
gehören laut der Bertelsmann-Stiftung in Deutsch-
land zur Zivilgesellschaft. Darunter sind Kitas, Kran-
kenhäuser oder staatlich geförderte Träger wie die
Caritas, aber auch kleinere, privat finanzierte Vereine,
Sozialunternehmen und Initiativen. Sie trifft die
Corona-Krise besonders hart. Viele stehen vor dem
Aus, und damit ihre Angebote und Hilfsmaßnahmen.
»Dialog im Dunkeln« finanziert sich vorwiegend
über Eintrittsgelder. Jetzt, da sie ausbleiben, brauche
das Unternehmen gut eine halbe Million Euro, um
vorerst über die Runden zu kommen und ein Kon-
zept zu erarbeiten, wie es nach der Krise weitergeht,
überschlägt Heinecke. Kurz sah es so aus, als könnte
es mit einem Notkredit der Kreditanstalt für Wieder-
aufbau (KfW) klappen; der Berater der Bank rief bei
Heinecke an. Nur wusste der Bankmann da noch
nicht, dass gemeinnützige Unternehmen nicht an-
tragsberechtigt sind. Inzwischen gibt es bei der KfW
zwar ein Kreditprogramm zur Betriebsmittelfinan-

zierung, das auch Sozialunternehmer beantragen

können. Nur sei die Frage, ob ihm ein Darlehen über-

haupt helfe, sagt Heinecke: »Zu behaupten, ich könn-

te solche Summen innerhalb von zwei Jahren zurück-

zahlen, wäre unseriös.« Inzwischen sei er mit der Stadt

Hamburg im Gespräch. Sicher sei: »Ohne staatliche

Unterstützung bin ich in sechs Monaten bankrott.«

Dass im Moment selbst Organisationen ins Strau-

cheln geraten, die mehr denn je gebraucht werden,

zeigt der Fall von Attila von Unruh. Er ist Geschäfts-

führer von Team U, einer Unternehmensberatung

für Kleinunternehmer, die sich die Tagessätze von

McKinsey nicht leisten können: für Solo-Selbst-

ständige also, Kioskbesitzer oder mittelständische

Sozialunternehmen. 2019 hat das Team aus sechs

festen Mitarbeitern sowie einem Netzwerk aus freien

Beratern und Ehrenamtlichen 17.000 Geschäfts-

führer beraten. »Durch die Krise bekommen wir so

viele Anfragen, dass wir unsere Kapazitäten mehr als

verzehnfachen müssten, um alles abzudecken«, sagt

von Unruh. »Was den Bedarf angeht, könnte man

sagen, wir sind Krisenprofiteure.« Nur sei davon in

der Kasse noch nichts zu merken.

Zum Konzept von Team U gehört neben Tages-

sätzen von unter 200 Euro auch, insolvenzgefähr-

dete Klienten zu beraten, die keine Zahlungsgarantie

geben können. Von ihnen kommt das Geld erst nach

der Krise – und nur, wenn sie die Kurve kriegen.

Dazu kommt, dass das Firmenkonto mit 50.000

Euro im Dispo ist, weil Team U Mittel für ein Projekt

vorgestreckt hatte. Von Unruh war von der EU beauf-

tragt worden, Unternehmensberatungen in Spanien,

Italien, Polen und Griechenland den Ansatz von

Team U zu vermitteln. Nun hätten durch Corona in

Brüssel andere Dinge Priorität, meint von Unruh.

Seiner Bank zahlt er währenddessen sieben Prozent

Dispozins. In einen Kredit umwandeln könne er

seine Schulden nicht, erzählt er. Bei so wenig Sicher-

heiten sei der Bank das Risiko zu hoch.

Bei vielen Finanzierungsangeboten fiel sein Un-

ternehmen schon vor Corona durchs Raster, sagt von

Unruh. »Mal hieß es: Ihr verdient Geld, dann könnt

ihr euch nicht auf Fördermittel für Gemeinnützige

bewerben. Und auf der anderen Seite kommen wir

als gemeinnütziges Unternehmen nicht für Projekte

infrage, für die man gewinnorientiert sein müsste.«

Neben den Sozialunternehmen trifft die Krise

auch Vereine besonders hart. So wie den Bundesver-

band »Das frühgeborene Kind« e. V. aus Frankfurt

am Main. Gerade erst hatte die Vorstandsvorsitzende

Barbara Mitschdörfer eine Mitarbeiterin eingestellt,

um die Hotline für Eltern von Frühchen zu betreuen.

Normalerweise kommen hier 15 Anrufe in der Wo-

che an, momentan sind es etwa 50, schätzt Mitsch-

dörfer. »Frühchen haben in der Regel ein schwäche-

res Immunsystem und oft Probleme mit den Lungen.

Die Eltern sind durch Corona besonders ängstlich

und informieren sich mehr«, sagt Mitschdörfer.

Doch im Moment breche ihr eine Finanzierungs-

säule nach der anderen weg. Vereine wie ihrer, die an

keinem der freien Träger angedockt sind, finanzieren

sich außer durch die Mitgliedsbeiträge vor allem über

Spenden und projektbezogene Gelder. »Normaler-

weise konnten wir mit Spenden von bis zu 5000 Euro

im Monat rechnen«, so Mitschdörfer. »Doch seit

Beginn der Kontaktsperre Mitte März ist keine Spen-

de mehr eingegangen.« Auch die Sponsorings von

Firmen, mit denen der Verein etwa Veranstaltungen

finanziert, werden ausgesetzt: Ohne Veranstaltungen

keine Gelder. Wenn es so weitergehe, könne man sich

die Hotline-Stelle keine drei Monate mehr leisten.

Andreas Rickert, Geschäftsführer von Phineo,

einer gemeinnützigen Analyse- und Beratungsein-

richtung in Berlin, verbringt gerade einen großen Teil

seines Arbeitstages damit, Lösungen für die gemein-

nützigen Organisationen zu finden. Er appelliert an

Förderer, ihre Spenden nicht einzustellen. Er versucht,

einen Nothilfefonds ins Leben zu rufen, mit Geldern

von Stiftungen und Unternehmen. »Das wäre nur

ein Tropfen auf den heißen Stein, aber immerhin«,

sagt Rickert. In einem offenen Brief an die Bundes-

regierung haben er und andere Organisationen des-

halb Hilfen für die Zivilgesellschaft gefordert. Bisher

wurden nur Teilbereiche des Sektors in den Hilfs-

maßnahmen der Regierung berücksichtigt.

Dass der Staat den zivilgesellschaftlichen Organi-

sationen helfen muss, sei eine Frage der ethischen

Grundhaltung, findet Andreas Heinecke von »Dialog

im Dunkeln«. »Wir müssen unterstützt werden, um

gerade in Zeiten wie diesen unsere Arbeit machen zu

können. Wie soll die Gesellschaft nach Corona sonst

wieder auf die Beine kommen?«

Finanzstärke

und Stabilität

UnsereoberstePrioritätistderSchutzIhresVermögens–

nichtnur,abervoralleminKrisenzeiten.

Alseinederweltweitbestkapitali-

siertenBankensindFinanzstärkeund

StabilitätwichtigePfeilerunsererStra-

tegie.WirhabeninderVergangenheit

gezeigt,dassunserGeschäftselbstin

sehrherausforderndenMarktsituatio-

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erzielen.

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