Frankfurter Allgemeine Zeitung - 24.02.2020

SEITE 16·MONTAG,24. FEBRUAR2020·NR.46 Wirtschaft FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG

Der bekannteUnternehmensberater

und St.Galler HochschullehrerFred-

mund Malik hat seinStandardwerkfür

Managerüberarbeitet und erweiter t.

Seine Schriftist keine wissenschaftli-

cheAbhandlung. Malik will Managern

in der Praxis zeigen,welchesWissen

und Können sie in der heutigenZeit er-

folgreichmacht.

Die Mainstre am-BWL und auchdie

teuren MBA-Schmieden kommen in

dem Buchnicht ungeschoren davon, sei-

en sie es doch, diegeklonte, auf Sach-

aufgaben fokussierte Technokraten,

nicht jedochwirksame Managerheran-

zücht eten. DieWirksamkeit des Han-

delnsvonManagernmüsse imVorder-

grund stehen. MaliksMantralautet da-

her,inmodernen Organisationen müs-

sederHomoEffectivusandieStelle

des Homo oeconomicus treten. Mana-

germüssen Organisationen und Syste-

me befähigen,richtig zu funktionieren.

Das sieht er als einen erlernbaren Be-

rufan, dervonganz normalen, aber am-

bitioniertenFührungskräftenmit ge-

sundemMenschenverstand ausgeübt

werde. Wirksame Manager seien nicht

zwangsläufigdie bestenFachleute. Sie

schüfen aber dieVoraussetzungen da-

für,dassinihren Organisationen Sach-

aufgaben optimalgelöstwürden. Dafür

brauche es nicht nur ökonomische

Denkmuster, sondernauchdas Gedan-

kengut der Systemik,Kybernetik und

Bionik.Das sind nicht unbedingt spek-

takuläreTipps aus der Praxis für die Pra-

xis. Insgesamt istdie Lektüredes vorlie-

gendenBuches aber anregend fü rselbst-

kritische Führungskräfte,die bereit

sind, sichdie Gr etchenfragezustellen:

„Wie has tdu’smit der Effektivität?“

Wasaber is tdas Geheimnis erfolgrei-

chen Managements?Reichlichselbstbe-

wusstist Malik überzeugt davon, seine

Vorschlägefür moderne Organisatio-

nen könnten dasselbe leistenwie die

bestenBetriebssy steme in der Informa-

tionstechnologie–nämlichdie Kompa-

tibilität zwischen verschiedenen Sys-

tembestandteilen herstellen. Ein neues

Betriebssystems für das Management

sei notwendig, denn wir befänden uns

schon seitgeraumerZeit in der „Gro-

ßen Transformation 21“. DiesesNarra-

tiv beschreibt errechtschwammig mit

der ZunahmevonKomplexität, Dyna-

mik desWandels undVernetzung. Er

geht dabei aber nicht darauf ein, dass

den Managernheutedank der Digital-

tech nologien mächtige Systeme zurVer-

fügungstehen, umgroße Datenmengen

auszu werten un dEntscheidungsalterna-

tiven in Echtzeit durchzuspielen.

ROBERTFIETEN

Fredmund Malik:Führen LeistenLeben.

WirksamesManagement für eine neue

Welt. CampusVerlag, Frankfurt,Neuausgabe

2019, 446 Seiten, 32 Euro.

Z

uJahresbeginnhofftedieEZB

noch, dasssie mitVerweis auf ih-

rerwohl fast das ganze Jahr dau-

ernde Strategieüberprüfung geldpoli-

tischauf Zeit spielenkönne. Konjunktu-

relle Unsicherheiten infolgedes Coro-

na-Ausbruchs haben aber Spekulatio-

nenüber ein erneutesAbsenken des Ein-

lagenzinses auf minus 0,6 Prozent im

Märzbefeuert. Meines Erach-

tens wäre dies ein schwerwie-

gender Fehltritt.Kreditzin-

sen, die fürUnternehmen un-

ter1,5 Prozent und für Hypo-

theken nahe1Prozent liegen

und schon langenicht mehr

die damitverbundenen Risi-

kenwiderspiegeln, dürften al-

lenfalls marginal sinken. Eine

Zinssenkungwäre gleichzei-

tig das Ende der mit der neue

EZB-Präsidentin Lagardeverknüpften

Hoffnungen, dasszukünftig die negati-

venWirkungen derextremen Geldpoli-

tik stärkere Beachtungfinden und dass

die EZB mittelfristig aus ihrerNegativ-

zinspolitik auszusteigen beabsichtigt.

EZB-Vertrete rbezeichnenVerweise auf

die Nebenwirkungen garals einfiktives

Narrativ und argumentierten, dassdie

Zinsersparnis eines durchschnittlichen

Nettoschuldnersdeutlichhöher ausfalle

als der Zinsverlusteines durchschnittli-

chen Nettosparers.

Allerdings hat in Deutschland nicht

einmal jeder zweite Haushalt überhaupt

Schulden,Nettoschuldner sindgarweni-

gerals 10 Prozent.Die überwiegende

Mehrzahl der Haushalteleidetunter

dem aggregiertenZinsverlustvon

knapp 50 Milliarden Euro. Andererseits

hat die Geldpolitik des vergangenen

Jahrzehnts den Besitzernvon Finanz-

und Immobilienvermögen erhebliche

Gewinne beschert. Das Immobilienver-

mögen der Deutschen istumrund 40

Prozentgestiegen. Die Preise in dengro-

ßenStädtenhabensichmehr alsverdop-

pelt.Die Hälfte der Deutschen befürch-

tet, das sWohnen im Alter für sie uner-

schwinglichwerden könnte. Gerade

beim Mittelstand hat die unkonventio-

nelle Politik der EZB–trotz ihrerstabili-

sierendenWirkung –zur Ver-

unsicherung beigetragen.

Die EZB argumentiert,

dass strukturelle Gründe, die

sichihrem Einflussentziehen,

für die jahrelang unter Ziel lie-

gende Inflationsentwicklung

verantwortlich seien. Im Eng-

lischen gibt es ein Sprichwort:

„Wenn man merkt, dassman

sichineiner Grube befindet,

sollteman mit dem Graben

aufhören“. Die EZBkann kaum nocher-

klären,warumsie tr otzder immer offen-

sichtlicherenNebenwirkungen versucht,

sichwie Sisyphos den disinflationären

Effekten dieserStrukturveränderungen

entgegenzustemmen. Letztlich

schwächt sie mit ihrer „Mission Impossi-

ble“ den ohnehin schon deutlich ge-

schwundenen Glauben an unser markt-

wirtschaftlichesWirtscha ftssystem, wel-

ches –nicht zuletzt durch das Vertrauen

der Menschen in das Geld- und Kredit-

system –die massivenWohlstandsgewin-

ne der vergangenen Jahrhunderte er-

möglicht hat.Wie dur ch die Geldpolitik

mitverursachteFehlallokationenWäh-

ler undPolitikdazu veranlasst,grundle-

gende Funktionsmechanismen unseres

Wirtschaftssystems aus den Angeln zu

heben,kann man an der Debatteum

Mietendeckelund Enteignungen in Ber-

lin beobachten.

Der Autorist Chefvolkswirtder Deutschen Bank.

D

iskussionen um dengeneratio-

nengerechten Ressourcenver-

brauc hsowie denwahrgenom-

menen Klimawandel haben

Eingang in dieUnternehmensführungge-

funden.Forderungen, diese nichtfinan-

ziellen Ziele in derUnternehmensfüh-

rung zuverankern, sind nicht mehr nur

als leises Geflüsterwahrzunehmen.Auch

wenn sichdieser gesellschaftlicheWerte-

wandel erst seit kurzer Zeit spürbar arti-

kuliert, istder dahinterstehende ökonomi-

sche Leitgedankenicht neu. Im Deut-

schen CorporateGovernance Kodex

(DCGK) wurde er bereits 2009formu-

liert. So hat derVorstand einer Aktienge-

sellschaftdas Unternehmen in eigener

Verantwortung im „Unternehmensinte-

resse“ mit dem Ziel „nachhaltigerWert-

schöpfung“zu lei ten. Da sUnternehmens-

interesse wirdhier durch Berücksichti-

gung der Belangeder Aktionäre,der Ar-

beitnehmer und der sonstigen demUnter-

nehmenverbundenen Gruppenkonkreti-

siert.

Weder das „Unternehmensinteresse“

nochdas Ziel „nachhaltigerWertschöp-

fung“ sind eindimensional auszulegen.

Hinsichtlichdes Unternehmensinteresses

äußertsichdies in dem Bezug auf die

nicht immer homogenen Belangeder ver-

schiedenenStakeholder.Beim Ziel nach-

haltigerWertschöpfung istder Nach hal-

tigkeitsbegriff doppeldeutig. Einerseits

könntedamit diePersistenz im Wert-

schöpfungsprozessgemeint sein, um hier-

durch eine ablehnende Haltunggegen-

über unternehmerischem Kurzfristden-

kenzuunter streichen. Andererseits und

teilweisekomplementär hierzukann eine

nachhaltigeWertschöpfung mit einem

dauerhafttragbaren Umwelt- undRes-

sourcenverbrauchunter Beibehaltung der

wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit und

des sozialen Zusammenhalts gleichge-

setzt werden.

Eine verantwortungsvolle Unterneh-

mensführung,welche die drei Dimensio-

nen Ökonomie, Ökologie und Soziales in

einemganzheitlichen Managementansatz

miteinandervereint, wird aktuell unter

Corporat eSocial Responsibility (CSR)zu-

sammengefasst. Para llel hierzufinden

sichinder aktuellen Diskussion über

nachhaltigeGeldanlagen die drei überge-

ordne tenESG-AspekteUmwelt (Environ-

ment, E), Soziales (Social, S) undUnter-

nehmensführung (Governance, G). Insge-

samt soll dieKonkretisierung der ESG-

Kriterien den Kapitalgebernverdeutli-

chen, wie nachhaltig das jeweiligeUnter-

nehmentatsächlichwirtschaftet.

Unternehmen erkennen die mit einer

nachhaltigenUnternehmensführungver-

bundenen ökonomischen Konsequenzen

zunehmend selbstund handeln entspre-

chend. Dasssichdie EU-Kommission

aber nicht allein auf ein derartfreiwilli-

gesCommittment derUnternehmensfüh-

rung verlässt,zeigt ihr im März2018 vor-

gelegter Aktionsplan. Der hier enthaltene

Maßnahmenkatalog soll sicherstellen,

dassprivatesKapital in nachhaltigeInves-

titionen umgelenkt wird.Auchmit ESG-

Themenverbundene Destabilisierungsri-

siken für dasFinanzsystemsollen von

den Finanzinstitutionen berücksichtigt

und bewältigt werden.

Alszentrale Säuledes EU-Maßnahmen-

katalogs dient zunächstdie Schaffung

vonTransparenz über die nachhaltigkeits-

bezogenen Handlungen aller Marktteil-

nehmer. Die EU-Kommission setzt inso-

weit auf dieverhaltenssteuernde bezie-

hungsweise disziplinierendeWirkung ei-

nes funktionsfähigenTransparenzmecha-

nismus. Dieser setzt relevante, hinrei-

chende, zutreffende undvertrauenschaf-

fende Informationen über entsprechende

Aktivitäten und Risikenvoraus.

Hier kommt der Berufsstand derWirt-

schaftsprüfer ins Spiel. Er hat schon bis-

her die wichtigeGovernance-Aufgabe

wahrgenommen, vielfältigeUnterneh-

mensberichteals unabhängigePrüfin-

stanz zuvalidieren. Angesichts der häufig

auchberatenden Tätigkeiten des Ab-

schlussprüferswirddie Unabhängigkeit

jedochzunehmend inFragegestellt.Die

steigendeVerantwortung derUnterneh-

mensorgane für dieFehlerfreiheit auch

der CSR-Themen machen jedochdie Prü-

fungsnotwendigkeit du rcheinen unabhän-

gigen Prüfer deutlich.

Die Vermittlungvonverlässlichen In-

formationen über CSR-Aktivitäten ist

letztlichnur eine Seiteder Nach haltig-

keits-Medaille.Aufder anderen Seitefin-

densichdie Belange der Share- undStake-

holder,andenen sichdie Unternehmens-

leitung laut DCGKzuorientieren hat.

DieseUnternehmensbeteiligtenkönnen

über Marktmechanismen das Manage-

ment und damit auchdie strategischeUn-

ternehmensausrichtung beeinflussen.

CSR-bezogene Transparenzanforderun-

gen, die sichbereits seit 2017 in umfassen-

den CSR-Berichtspflichtengroßer börsen-

notierterUnternehmen niedergeschlagen

haben,stellen insoweit nur eine notwendi-

ge Bedingung zur Erreichung derNach-

haltigkeitsziele dar.Zusätzlichmüssten

die Unternehmensbeteiligten diesbezüg-

lichauchtatsächlichEinflus sauf dieUn-

ternehmens-Governance nehmen. Inso-

fernistnicht nur dieFragenach dem insti-

tutionellenRahmen, sonderninsbesonde-

re auchnachden Interessen der Share-

und Stakeholder zustellen, damit derge-

sellschaftlicheWertewandel bereits heute

die erhofften Nach haltigkeitswirkungen

entfaltenkann.

Hinsichtlichdes institutionellenRah-

mens istauf diekür zli ch in deutsches

RechtumgesetztezweiteEU-Aktionärs-

rechterichtlinie (ARUG II) zuverweisen.

Die Neuregelungen beeinflussen dasZu-

sammenwirkender verschiedenenUnter-

nehmensbeteiligten und haben insbeson-

dereeine stärkereAktionärsdemokratie

zum Ziel. Einerseits sollen bislang passi-

ve Aktionärezueiner Mitwirkung in der

CorporateGovernance ihrerUnterneh-

men motiviertwerden. Andererseits sol-

len sichinstitutionelle Anleger,Vermö-

gensver walter undUnternehmenkünftig

stärkeranden Interessen der primären

Kapitalanleger orientieren.Sohaben in-

stitutionelle Anleger undVermögensver-

walter nun über ihreAnlagestrategie zu

informieren, um einenAbgleichder kom-

munizierten Anlagestrategie mit demtat-

sächlichenAnlageverhalten und den eige-

nen Interessen zu ermöglichen. Hier-

durch sollen längereAnlagehorizontege-

fördertwerden, um eine am längerfristi-

genUnternehmenserfolg orientierte und

insoweit nachhaltigeUnternehmensfüh-

rung zugewährleis ten. Hierneben haben

institutionelle Anleger undVermögens-

verwalter darüber zu berichten, wie sie

die Aktionärsinteressen imRahmen ihrer

Mitwirkung in der CorporateGovernan-

ce vonUnternehmenberücksichtigen.

Konzeption undkonkrete Umsetzung die-

ser sogenannten Mitwirkungspolitik sind

ebenso offenzulegen wie dastatsächliche

Abstimmungsverhalten auf Hauptver-

sammlungen.

Aufdiese Weise sollen Aktionäre bes-

ser kontrollierenkönnen, inwieweit das

Verhaltenvoninstitutionellen Anlegern

und Vermögensverwalter nmit ihren per-

sönlichen Belangen harmoniert. Weil dar-

über hinaus die Empfehlungen von

Stimmrechtsberaternrech tstatsächlich be-

deutsamerwerden, haben auchdiese In-

termediärenun Informationen zu ihrer

Tätigkeit bereitzustellen. Schließlich

stelltsichauchnachdem ARUG II dieFra-

ge,wie dieverschiedenenUnternehmens-

beteiligten eine nachhaltigeUnterneh-

mensführung fördernkönnen. DassPri-

vatanleger ihren erhofften Beitrag zu ei-

ner nachhaltigen Aktionärsdemokratie

leistenwerden ,ist angesichts der Erkennt-

nisse der 2019 erschienenenDAI-Aktio-

närsstudie eher zu bezweifeln.Nachden

Studienergebnissen nutzen Privatanleger

ihreaktienrechtlichen Informations- und

Herrschaftsrechteaus individuellenKos-

ten-Nutzen-Überlegungen überwiegend

nicht .Sie be teiligen sichanAktiengesell-

schaf teninsbesondereaufgrund vonPres-

senachrichten und hoffendann auf eine

angemessene Dividende und/oderKurs-

steigerung. Die CSR-BerichtezuUm-

welt-, Arbeitnehmer-und Sozialbelangen

haben für ihreAnlageentscheidungenver-

gleichsweise nochwenig Bedeutung.

Auch das Aktionärsstimmrechtwirdnur

vonrund jedem zweiten Privatanlegerge-

nutzt.Insofernsind andereUnterneh-

mensbeteiligte aufgerufen, effektiv an der

CorporateGovernance ihrerUnterneh-

men mitzuwirken.

In Fragekämen beispielsweiseaktivisti-

sche Aktionäre,die dur ch ihreaktiveMit-

wirkung in den Organen und/oder me-

dienwirksamen Diskussionenmit dem

Management ihrerUnternehmen bisher

stilleoperativeund/oderVermögensreser-

venzuheben versuchen. Sieversprechen

ihrenKapitalgebernwiederum entspre-

chende Überrenditen. AktiveFondsman-

gervon Kapitalanlagegesellschaftenver-

suchen amKapitalmarkt unterbewertete

Aktienzuidentifizieren, die sichdann im

Zeitverlauf an den prognostizierteninne-

renWertannähernund eineWertsteige-

rung er fahren. Proxi-Adivsor achten auch

ohne unmittelbareUnternehmensbeteili-

gung auf einevermeintlichguteCorpora-

te Governance vonUnternehmen undge-

ben den Aktionären für die Hauptver-

sammlung entsprechende Stimmrechts-

empfehlungen.

Dassdie Aktivitäten dieser Sharehol-

der diegewünschtenNach haltigkeitswir-

kungen entfalten, wirdentscheidend da-

vonabhängen, dassNachhaltigkeitsziele

als wesentlicheWerttreibergesehen und

als Bestandteil einer guten Unterneh-

mensführung vorausgesetzt werden.

Wenn globaleVermögensverwalter wie

BlackRockzunehmend auf Nach haltig-

keit drängen, trägt dies zu einer entspre-

chendenKapitalallokation innerhalb ei-

ner Volkswirtschaftbei. Darüber hinaus

sorgt dieTransparenz über CSR-Themen

in Verbindungmit demgesellschaftlichen

Wertewandelauchauf den Arbeits-,Ab-

satz- undFremdkapitalmärkten für einen

Nach haltigkeits-Wettbewerb. Aufgrund

des auchzunehmenden politischen

Druc ks wirddiese Entwicklungkünftig

nochweiter anFahrtgewinnen.

Am 5. MärzfindetinKöln die Schma-

lenbach-Tagung 2020 der Schmalenbach-

Gesellschaftfür Betriebswirtschafte.V.

zu dem Thema „Stakeholder Manage-

ment:Trends undPerspektiven in Corpo-

rate Governance, Beratung undWirt-

schaftsprüfung“statt. Hierwerden die an-

gesprochenen Themenbereiche mit Ex-

pertenaus Wissenschaftund Praxis disku-

tiert. (NähereInformationen hierzu unter

http://www.schmalenbach.org)

BernhardPellens ist Inhaber des Lehrstuhls

für InternationaleUnternehmensrech nung an

der Ruhr-Universität Bochum.

AndréSchmidt ist Wissenschaftlicher Mitar-

beiter und Habilitand an diesem Lehrstuhl.

FiktiveNebenwirkungen?

VonDavidFolkerts-Landau

DERBETRIEBSWIRT EUROPLATZFRANKFURT

WIRTSCHAFTSBÜCHER

Der Homoeffectivus

WieManager moderne Organisationen führen sollen

In immer mehrUnternehmenstehen

Umbau und leider auchAbbau auf der

Tagesordnung. Dakommt dievorliegen-

de, in der 14. Auflageerschienene

Schriftder beidenOrganisationsbera-

terKlaus Doppler und Christoph Lau-

terburggeraderecht,erheben sie doch

den nichtgerade unprätentiösen An-

spruch,Strategien eines erfolgreichen

Unternehmenswandels vorzustellen.

Sie sehen ihrWerk sogar alsKochbuch

mit denrichtigen Rezepten. Dasweckt

hohe Erwartungen.

Ihr Kompendiumgliedertsichindrei

Teile. Im ersten Teil wir dtreffend das

Zukunftsszenariounserer Unterneh-

men skizziert–durch das Akronym

VUKA,also Volatilität,Unsicherheit,

Komplexität und Ambiguität.Um in die-

sem Umfeld er folgreichzusein, bedürfe

es –sodie nichtganz überraschende Er-

kenntnis der Berater–neuerOrganisati-

onsformen undvorallem eines neuen

Rollenverständnisses der Manager.Im

zweitenTeil zeigen sie auf, wie Manager

den Wandel grundsätzlichgestalten kön-

nen. DieAutoren plädieren dafür,Ener-

gie zuwecken,Vertraue nzuschaffen

und Emotionen inVeränderungsprozes-

sen Raum zu lassen. Das klingt alles gut,

dürfteaber in der rauhenWirklichkeit

eines wirtschaftlichenAbschwungs und

angesichts erodierender Geschäftsmo-

delle in vielen Branchen–etwadem sta-

tionären Handel und klassischen Ban-

ken–nur schwer erreichbar sein. Im

drittenTeil präsentieren die Autoren

wichtigeInstrumentefür das Change

Management.Dieser Teil bietetdem Le-

ser die Chance, sein Methodenwissen

aufzufrischen. In ihrem philanthropi-

schenAusblickwenden sie sichvehe-

mentgegen„menschenverachtende Sa-

nierer“, die wieder imKommen seien.

Sie fordernstattdessen umsichtige, soli-

darische ChangeManager,die notwendi-

ge Veränderungenkonsequent umset-

zen, dabei aber die sozialen Bedürfnisse

der Beteiligtenberücksichtigen. Dieser

raren SpeziesvonManagernwollen sie

das notwendigeRüstzeug vermitteln.

Am Erfolg ihres Plädoyers scheinen sie

indessen leichte Zweifel zu haben, heißt

es dochamEnde des Buches, dasswir

vondem entsprechenden Denken in der

Realität nochLichtjahreentfernt seien.

Das bestärkt den Eindruck,dassdas ver-

dienstvolleWerk –abgesehenvonden

praxiserprobten Instrumenten –bei

nüchterner Betrachtungvorallem heh-

re Wünsch-dir-Was-Rezepte offeriert.

Ob sie dem unter Erfolgsdruck stehen-

den Manager ingebeutelten Branchen

weiterhelfen, istnicht ausgemacht.

ROBERTFIETEN

Klaus Doppler,Christoph Lauterburg:

ChangeManagement. 14. aktualisierte Auf-

lage, CampusVerlag, Frankfurt,NewYork

2019, 586 Seiten, 79 Euro.

IllustrationPetervon Tresckow

B

örsennotierte Gesellschaftensind

verpflicht et,einen Prognosebe-

richtzuerstellen. Wichtig für die

Anleger sind dieUmsatz- und Gewinner-

wartungen. DieVorschrift verlangt, dass

bei den abgegebenen Prognosen neben

der Richtung (als positiver oder negativer

Trend,steigen oderfallen) auchdie Inten-

sität (Stärkedes Trends, alsostark, erheb-

lich, geringfügig, leicht) der erwarteten

Veränderunggegenüber dem Istwertdes

Berichtsjahres ersichtlichwird. Werim

Verlauf des Jahres merkt, dasserseine

Prognosen nicht einhaltenkann, muss

das mitteilen.Verfehlt man die Prognose

nachunten, gibt man eine sogenannteGe-

winn- oderUmsatzwarnung heraus, läuft

das Jahr besser alsgeplant, meldetman

eine Umsatz- oder Gewinnerwartung.

Die Zahl der sogenannten Gewinn-

und Umsatzwarnungen hat in Deutsch-

land imvergangenen Jahr einen Höchst-

stand erreicht :Die 306 im PrimeStan-

dardder Deutschen Börsegelistete nUn-

ternehmen veröffentlichten insgesamt

171 Gewinn- oder Umsatzwarnungen.

Das istnachAuswertung durch die Bera-

tungsgesellschaftEYein Anstieg um 25

Prozentgegenüber demVorjahr.Die Pro-

gnoseverfehlungen, der GewinnvorSteu-

ern, Zinsen undAbschreibungen (Ebit)

wurde im Durchschnitt je Gewinnwar-

nung um 37 Prozent nachunten revidiert,

führtenimDurchschnitt zu einerKursre-

aktionvon7Prozent–auchnachunten.

Besondersinteressant sind jeneUnter-

nehmen, bei denen die Prognosevöllig

kippt, also aus einem erwarteten Anstieg

vonUmsatz und Gewinn einRückgang

beim Umsatz und einVerlustwird. Imver-

gangenen Jahr mussten die börsennotier-

tenUnternehmen siebenmal zugeben,

dassandie Stelle eines erwarteten Ge-

winns jetzt dochein Verlusttretenwerde.

Bei kleinen Gesellschaften ging es manch-

mal nur umwenigehunderttausend Euro.

Es gababer auchFälle, in denen aus er-

warteten Millionengewinnen dann doch

Millionenverluste wurden, die Prognose

also weit verfehlt wurde. So hatte die Salz-

gitterAG zu Beginn des Jahres nochei-

nen Vorsteuergewinn EBT aus dem opera-

tiven Geschäftvon 125 bis 175 Millionen

Euroerwartet. Der mussteimLaufedes

Jahres auf einen„Verlus timmittleren

zweis telligen Millionenbereich“korri-

giertwerden. Thyssen-Krupp erwartete

zunächsteine „deutlicheSteigerungge-

genüber den 60 Millionen EuroJahres-

überschussdes Vorjahres“ undgabdann

kleinlaut zu, dassman beim Jahresüber-

schus seinen Fehlbetrag erwarte. Auch

bei Delticom wurden im Laufedes Jahres

aus etwa 10 Millionen EuroGewinn 10

Millionen EuroVerlus t. geg.

Der Win dhat sichgedre ht

Unternehmen im Wandel

EinLehrbuch für Change Manager

Die Prognosenwerden

reihenweise wiederkassiert

Zahl der Ergebnissenkungen erreicht Rek ord

Nachhaltigkeitsziele

prä gendie

Unternehmensführung.

Der Druck kommt

voninstit utionellen

Anlegern. Privatanleger

interessierensichkaum

dafür.

VonBernhard Pellens

und AndréSchmidt