O Estado de São Paulo (2020-06-19)

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B8 Economia SEXTA-FEIRA, 19 DE JUNHO DE 2020 O ESTADO DE S. PAULO

PEDRO

DORIA

S

eja pelo inquérito de fake news ,

seja pelo que investiga as ori-

gens dos atos antidemocráti-

cos, o STF pegou o caminho reco-

mendado por nove entre dez espe-

cialistas que lidam com noticiário

falso: siga o dinheiro. Se tudo der cer-

to e aqueles responsáveis por finan-

ciar a falsificação da realidade para

desorientar o eleitor forem pegos e

responderem pelo crime, outros

pensarão duas vezes. Mas as mudan-

ças tecnológicas nos obrigam a enca-

rar duas questões cruciais difíceis pa-

ra o futuro da democracia brasileira.

O primeiro é um ponto em geral

pouco compreendido a respeito de

fake news. O problema não são as notí-

cias falsas per se. Elas causam dano

pontual, mas o impacto maior está no

conjunto e no ambiente que permite

sua distribuição.

Este é um ponto que o físico Augusto

de Franco, um geek de democracia que

mergulhou no tema a ponto de conhe-

cê-lo com profundidade ímpar, chama

atenção. Em toda história deste ciclo

democrático que se iniciou na Inglater-

ra do século 17, tivemos sempre uma

esfera pública. Um ambiente comum

no qual as opiniões sobre os temas rele-

vantes da sociedade eram debatidos.

Panfletos no século 18, conversas nos

cafés do 19 ou as ondas de rádio e TV no

20, o debate sempre teve como premis-

sa um conjunto comum de fatos a res-

peito do qual todos concordavam.

O que as plataformas de mídias so-

ciais e apps de mensagens criaram, nes-

te século 21, são várias esferas públicas.

Não uma ou duas – várias. Cada comuni-

dade de interesses comuns tem a sua

própria, acompanhada de premissas par-

ticulares e seu conjunto de fatos. Em es-

sência, a sociedade se dividiu em tribos e

cada uma vive numa realidade própria.

É por isso que fake news muitas vezes

soam absurdas por completo a um gru-

po e, no entanto, parecem plausíveis a

outro. Este ambiente de várias esferas

públicas é o que viabiliza guerras cultu-

rais, choques de valores profundos nos

quais nos metemos. Jair Bolsonaro, cá

no Brasil, é um presidente minoritário.

Chegou ao Planalto levado por pouco

mais de um terço dos eleitores aptos e

hoje conta com, de acordo com a maio-

ria das pesquisas, algo mais próximo

do um quarto dos brasileiros. E caindo.

Se há várias esferas públicas, porém,

cada qual com sua visão muito particu-

lar da história recente do país, cada

uma num contínuo espanto perante a

‘cegueira’ de todos os outros que não

pertencem à tribo, uma pergunta se

impõe. Será possível voltar a eleger um

presidente razoavelmente consensual

como foram, em suas primeiras elei-

ções, Fernando Henrique e Lula? E, se

estamos para encarar um futuro de pre-

sidentes minoritários, será que a demo-

cracia aguenta o tranco? O problema

não é apenas brasileiro.

A manipulação de notícias falsas po-

de ser contida com a aplicação da lei.

Mas a fragmentação da realidade é

bem mais complicada.

De qualquer forma, cá no Brasil tere-

mos outro debate pela frente. E tem

a ver com liberdade de expressão.

Na segunda metade do século 20, os

EUA formaram uma visão bastante

tolerante com opiniões mais radi-

cais. A Europa, não. A diferença está

no fato de que os europeus reconhe-

ceram em si um bug cultural.

Populistas e demagogos que ex-

ploram preconceitos longevos, prin-

cipalmente o antissemitismo, em

momentos de crise são capazes de

mobilizar as massas e promover e

por em risco a democracia. Não é

paranoia. Aconteceu agora, na Hun-

gria, onde Viktor Orbán assumiu po-

deres totais. Sua ascensão começou

explorando justamente este veio,

apontando para o investidor Geor-

ge Soros como, no passado, os nazis-

tas apontaram para os banqueiros

da Casa Rothschild.

Cá no Brasil temos também o nos-

so bug cultural, que volta e volta e

põe em risco a democracia. É o cha-

mamento por intervenção militar.

Negócios

PANDEMIA DO CORONAVÍRUS

ENTREVISTA

Bruno Romani

A indústria do turismo foi uma
das primeiras a sentir o impac-
to da crise causada pelo corona-
vírus – estimativas alertam para
um encolhimento de até 30%
no setor global. O cenário é
bem diferente do que imagina-
va o Airbnb, um dos principais
nomes do setor no mundo. No
começo do ano, previa-se que a
empresa abriria o capital, mas a
nova realidade mostrou-se
mais dura: o Airbnb demitiu
25% de seus funcionários, inclu-
indo gente no Brasil.

Por aqui, o comando da em-

presa está nas mãos de alguém

que já passou por outras crises

em empresas de tecnologia.

Leonardo Tristão estava no

Google na crise de 2008, e pas-

sou outros quatro anos no Face-

book. Ainda assim, ele conside-

ra que a pandemia é a pior crise

pela qual já passou na carreira.

Mesmo com os desafios e in-

certezas, ele afirma que as pes-

soas não vão parar de viajar,

mas a maneira de como turismo

vai se desenvolver no momento

pós crise é diferente. Talvez se-

ja a hora de esquecer Paris ou

Londres – e quem sabe curtir

um destino mais próximo, co-

mo uma chácara em Sorocaba.

lComo foram os últimos três

meses para o Airbnb no Brasil?

Difíceis e complexos, como pa-

ra todos. A pandemia é algo

que a nossa geração nunca viu.

Por sermos globais, monitora-

mos o impacto desde janeiro.

Quando o vírus chegou à Euro-

pa, foi o alerta de que não seria

algo restrito à China. Nosso pri-

meiro momento foi de respei-

tar e ter sintonia com as orien-

tações das autoridades sanitá-

rias. Criamos o protocolo de

cancelamento, favorecendo o

isolamento social. E mudamos

nosso foco para entender os ca-

sos de uso do Airbnb. A ativida-

de não parou e vimos sinais de

segmentos que até cresceram

durante o confinamento.

lHouve tendências de cresci-

mento detectadas? Quais?

Estadias de longa duração, aci-

ma de 28 dias, na mesma cida-

de em que a pessoa mora – em

especial, por locais maiores

em centros urbanos. Houve

crescimento de reservas de ca-

sas com 3 quartos ou mais du-

rante a pandemia. Em abril, es-

se tipo de estadia cresceu 34%

em relação ao mesmo período

de 2019. Em maio, o crescimen-

to foi de 42%. Ou seja, as pes-

soas estão usando o Airbnb pa-

ra fazer isolamento. Fizemos

um trabalho para que a comu-

nidade adotassem políticas

mais flexíveis e preços mais

atrativos para reservas longas.

lQual é a expectativa de retoma-

da de negócios no País, dado que

cada Estado lida com a pandemia

de uma forma e que talvez ainda

não tenhamos chegado ao pico?

Se olharmos o comportamen-

to do consumidor, vemos três

tendências que fazem parte da

retomada. Alguns sinais já apa-

recem aqui. Um é o turismo do-

méstico ultralocal. Cidades

perto dos grandes centros ou

de onde a pessoa vive são a bo-

la da vez. As pessoas não vão

parar de viajar. Elas vão procu-

rar fazer viagens de carros e já

vemos isso nos EUA. No Bra-

sil, estamos medindo o interes-

se em viajar no volume de bus-

cas na plataforma e isso já cres-

ceu, quando olhamos para o ve-

rão de 2021. Isso leva ao que

chamo de descentralização do

turismo. Haverá menos turis-

mo de massa e mais em cida-

des fora do eixo de turismo. A

terceira tendência é aspecto

de limpeza e higienização. Ve-

mos cada vez mais hóspedes

tentando entender do anfi-

trião questões de limpeza.

lHaverá menos estrangeiros

visitando o Brasil?

Acho que é cedo para cravar is-

so. Se for pelo câmbio, existe

uma facilidade muito maior

dos estrangeiros virem. Temos

uma desvalorização que já che-

gou a 40%, então está barato Se

o Brasil fizer o trabalho direito

e arrumar casa na retomada,

acho que o câmbio favorece.

lMesmo barato, ser o epicentro

global da pandemia não parece

muito encorajador...

Estamos falando de um período

curto. Se a gente falar de Réveil-

lon, não consigo ter sinais. Espe-

ramos que até lá, o pico tenha fi-

cado para trás. Se tiver uma se-

gunda onda, é outro cenário.

lO Airbnb vai entrar no mercado

imobiliário tradicional de aluguel,

como faz o QuintoAndar?

Não podemos especular. Hoje,

os aluguéis estendidos de curta

temporada cresceram, mas não

saem do nosso modelo. Isso não

indica que o Airbnb irá entrar

num mercado mais tradicional.

lO sr. já esteve em outros gran-

des empresas de tecnologia, co-

mo Facebook e Google e passou

por crises. Essa é a pior delas?

Sem dúvidas. É a crise mais di-

fícil, porque não é de um país

ou de um segmento. Quando

existe uma crise, uma recessão,

você sabe que ela vai passar –

vai durar dois, três trimestres.

Há projeções de modelo que

mostram possíveis sinais de re-

tomada, comportamentos de

consumo. Agora, é diferente.

Cada dia parece um ano. É pre-

ciso entender e diagnosticar co-

mo priorizar o foco estratégico,

porque tem um componente

de incerteza e as empresas pre-

cisarão se adaptar muito rápi-

do. O nosso planejamento não

é anual. É mensal, porque todo

dia tem uma dinâmica nova.

O empresário Nevaldo Rocha,
fundador do Grupo Guarara-
pes, dono da Lojas Riachuelo,
morreu na noite de quarta-fei-
ra, 17, em Natal, aos 91 anos. O
grupo teve origem em 1947, em
uma loja que Nevaldo abriu
com o irmão, Newton. O cresci-
mento da rede se deu ao longo
de décadas, culminando na
compra da Riachuelo, em 1979.
Uma das principais redes de

confecções no País, ao lado de

Renner e C&A, a Guararapes se

diferencia das concorrentes pe-

lo formato verticalizado de

seus negócios. Ao contrário das

rivais, que compram roupas de

fornecedores terceirizados, a re-

de da família Rocha é dona das

fábricas que produzem as rou-

pas, dos caminhões que fazem a

logística, das lojas e também da

financeira responsável pelo cre-

diário ao consumidor.

A partir dos anos 1980, a se-

gunda geração dos Rocha come-

çou a participar da gestão. Foi

nessa época que a Riachuelo

passou a juntar o produto de

preço competitivo à informa-

ção de moda. Nos últimos 15

anos, a rede tem realizado vá-

rias parcerias com estilistas fa-

mosos, fazendo a “ponte” entre

o popular e o luxo. Mesmo de-

pois de ter repassado o coman-

do para a segunda geração, Ne-

valdo costumava frequentar a

sede da Guararapes e a acompa-

nhar de perto o dia a dia.

Nevaldo Rocha deixa três fi-

lhos – Lisiane, Élvio e Flávio Ro-

cha, este último presidente do

conselho de administração do

Grupo Guararapes – e 11 netos.

Flávio, que só recentemente

deixou as funções executivas

na Guararapes, foi responsável

pela expansão da rede, que ti-

nha 323 lojas ao fim de março de

2020. Entre janeiro e março,

mesmo sentindo os primeiros

efeito da pandemia do covid-19,

a receita líquida da rede supe-

rou R$ 1,6 bilhão.

Trajetória. Nascido em Caraú-

bas (RN) teve uma infância hu-

milde no sertão nordestino. A

sua trajetória como empreende-

dor é marcada por ousadia e su-

peração desde cedo. Com ape-

nas 12 anos, ele partiu para Na-

tal em busca de trabalho.

Em nota, o grupo Guararapes

declarou que, com o falecimen-

to de Nevaldo, “perde um gran-

de líder” “E o Brasil perde um

entusiasta do empreendedoris-

mo, que defendia o papel social

da iniciativa privada para a cons-

trução de um país melhor e

mais justo, com trabalho e edu-

cação de qualidade para todos”,

diz a companhia, em nota.

Para chefe do Airbnb no

País, turismo no curto

prazo será ‘ultralocal’,

com viagens de carro e

para destinos próximos

Fundador da Riachuelo começou a trabalhar aos 12 anos

JF DIORIO/ESTADÃO

Siga o dinheiro

Se há várias esferas públicas,

será possível voltar a eleger

um presidente ‘consensual’?

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PEDRO DORIA ESCREVE ÀS SEXTAS-FEIRAS

Dificuldade. Para Tristão, ex-Google e ex-Facebook, crise atual é a pior de sua carreira

‘As pessoas

não vão

deixar de

viajar’

Leonardo Tristão, diretor-geral do Airbnb no Brasil

Aposta. Rocha: Riachuelo tem operação verticalizada

JUNIOR SANTOS/TRIBUNA DO NORTE–3/5/2013

NEVALDO ROCHA H 1928 = 2020

Criado em 1947, grupo

Guararapes incorporou a

Riachuelo; rede cresceu

e faturou R$ 1,6 bi só

no 1º trimestre de 2020