Valor Econômico (2020-08-01, 02 e 03)

JornalValor--- Página 2 da edição"03/08/20201a CADB" ---- Impressa por LGerardi às 02/08/2020@19:17:

B2|Valor| Sábado,domingoe segunda-feira, 1, 2 e 3 de agosto de 2020

Empresas|Carreira

Radar

BolsanaAlemanha

Mesmocomapandemia,a

FundaçãoAlexandervonHum-

boldtmanteveoprocessodese-

leçãoparaaedição2020/ 2021

daBolsaChancelerAlemãpara

FuturosLíderesdoBrasil.Opro-

gramaédestinadoajovenspes-

quisadoresdoBrasil,daChina,

daÍndia,daRússiaedosEstados

Unidosnasáreasdepolítica,eco-

nomia,mídia,administraçãoe

cultura.Abolsatemumaajuda

mensaldeaté2,7mileurosein-

cluicursosdealemão,suporte

parafamíliaedespesascoma

viagem.Fluênciaeminglêsou

alemãoépré-requisito.Maisin-

formaçõeseinscrições:

http://www.humboldt-founda-

tion.de/web/german-chancel-

lor-fellowship.html

Economiadigital

Ciência,análisee liderançade

dados;equilíbrio emocional;o

papeldo UX na criaçãode boas

experiênciasdigitaise técnicas

para timesconstruiremum pro-

dutoremotamente estãoentre

os temasda DigitalProductWe-

ek 2020,realizada pela startup

Tera, entre10 e 14 de agosto. Por

contada pandemia,o eventofoi

adaptado para ocorrerde forma

on-linee repaginadopara um

formatode curso, ondeos parti-

cipantes poderãoassistir

workshops,masterclassese utili-

zar a plataformade aprendiza-

gem desenvolvida pela Tera, o

Learning Experience System

(LXS).Entreos palestrantesdes-

te ano, estãoChristianePinto,

do Google,MartyCagan,do Sili-

con Valley Product Group, Karen

Kanaan,da Escolade programa-

ção 42 e Jan Hilbert,da THNK.

Maisinformações: http://www.digital-

productweek.com/

Te cnologiaempauta

Acovid-19estámudandoo

mundoeasconversasquetemos

sobretecnologia.Essaéaconclu-

sãodeumaanáliserealizadape-

loBostonConsultingGroupe

publicadapeloFórumEconômi-

coMundial.OBCGusouinteli-

gênciaartificialparaanalisar

maisde150milhõesdeartigos

eminglêspublicadosemveícu-

losde30países,entredezembro

de2019emaiode2020.Antes

dapandemia,osassuntosque

ganhavammaisdestaqueenvol-

viaminsightsdenegócios,ma-

chinelearning,internetdascoi-

sas,blockchaineasmovimenta-

çõesenvolvendoaHuawei.Aco-

vidmudou(também)essecená-

rioe,entreostópicosmaisdiscu-

tidos,surgiramtelemedicina,

deliverypordronese5G.

Futuro doTrabalho

Repensare refletirsobreo fu-

turo do trabalho em váriaspers-

pectivasé o objetivode um pro-

jeto lançadono fim de julhope-

la FundaçãoDomCabral, MIT

SloanReviewBrasil,Stefaninie

Talenses.A sériede webinars“O

Amanhãdo Futuro do Trabalho”

discuteliderança,culturaorga-

nizacional, perspectivasda tec-

nologiae processosorganizacio-

nais. Três encontros,sempreàs

18h30,ocorremem agostoe se-

tembro. Para se inscrever:mate-

riais.mitsloanreview.com.br/epi-

sodio-um-lideranca

Coworking

Fechadodesdeo inícioda

quarentenaem São Paulo, o pré-

dio do CuboItaú reabrehoje

com o planode ocupação máxi-

ma de até 400 posiçõesde traba-

lho, 30% da capacidadeoriginal.

Coma retomada gradual das

atividades na sede de 13 andares

da Vila Olimpia, o CuboItaú

também lançaum novoformato

de membership, para as startups

que utilizamo espaçopara tra-

balharou se conectarà grandes

empresas. O modeloé mais

flexível e personalizadoe permi-

tirá que as empresasescolham

um planopor assentoocupado,

uso de salasprivadase até

alugando“diárias”, de acordo

com a necessidade. Pedro Prates,

co-headdo CuboItaú, diz que

o hub acreditaque o espaço

físico continuaráimportante

no pós- pandemia.

Liderança

Em sua páginado LinkedIne

Instagram, a Americanasestá

desenvolvendo, semanalmente,

encontrosvirtuaispara debater

liderança e empreendedorismo.

Os encontrossão conduzidos

por profissionais experientes de

diferentes áreas,comoPricing,

Gentee Gestão, Tecnologia &

Inovação, Financeiroe serviços

O2O (online-to-offline)e são

abertosao públicogeral.Alguns

dos bate-papostambémocor-

rem em parceria com institui-

ções comoa Pontifícia Universi-

dadeCatólicado Rio de Janeiro

(PUC-Rio),UniversidadeFederal

do Rio de Janeiro (UFRJ)e

Universityof Illinoisat Urba-

na-Champaing.

Fonte:AnálisedoBostonConsultingGroup

ConversasobreTecnologia

Comoa pandemiamudouos assuntosmaisdiscutidos, em %

0

2

4

6

8

10

12

Insights

de

negócios

IA e

Machine

Learning

Internet

das coisas

Block-

chain

Chinae

Huawei

10 10

8,8 8,

7

Análisede

dados

5G Teleme-

dicina

Delivery

por

drones

IA e

Machine

Learning

Pré-covid Covid-

0

2

4

6

8

10

12

9,

7,5 7,3 7,2 7

RHCompanhiasfortalecemdepartamentosmaisdemandadosnacrise

Funcionários mudam de área e

função por conta da pandemia

JacílioSaraiva

Para o Valor, de São Paulo

Diantede um novocenáriode

negócios trazidopela pandemia,

as empresas estão realocando

equipes, mudandoliderançasde

setor eentregandomissõesmais

amplasparao quadro.Pesquisa

realizada em julhopela consul-

toriade recursos humanos Mer-

cer com134 companhias brasi-

leirasde16segmentos,amaioria

bancos(16%)e serviçosnão fi-

nanceiros(12%),indica que ojob

rotation(rodíziodecargos)jáéo

terceiro recurso maisadotado

entre as chefias, em respostaà

crise do coronavírus,com 26% de

participaçãoentreas corpora-

çõesouvidas.Commaiorpeso,

antesdele,estãoapenas os pro-

cessosvirtuais de gerenciamento

de pessoas(90%)eoe-learning

(76%), açõesquase obrigatórias

nos últimosquatrosmesesde

quarentena.Odesafioagoraéco-

mo fazera gestãointeligente da

forçadetrabalho.

Na opinião de AntônioSalva-

dor, líder de negóciosde carreira

na MercerBrasil, arealocação

dos timesestá sendomaislem-

brada agoraporque, em um mo-

mentode recuperação, é normal

as diretoriasolharemcom aten-

çãoparaarentabilidadeeocaixa

das operações. Masnão basta

apenasmudarosfuncionáriosde

lugaraoreveras planilhasde

custo. “É um movimentoque re-

quer análise eplanejamento”,

diz. Deveser avaliadodo ponto

de vistamotivacionale levarem

contaas habilidades do funcio-

nário paraque a troca não se

transforme em maisum proble-

maparaaslideranças.

Será muitodifícil obteralgum

sucesso levandoum executivo

que faziatrabalhosburocráticos

paraum departamento de ven-

das, diz Salvador.“O Michael Jor-

dan,melhorjogadordebasquete

domundo,foiumfracassoquan-

dotentouobeisebol”, compara.

No Hospital AlbertEinstein,

MiriamCunha,diretora de RH do Einstein,ondemil funcionários trocaram de posto

SILVIAZAMBONI/VALOR

“Asrealocaçõesmobilizam as

equipes parasetorescom maior

demanda e otimizam custos”,

avalia a diretora do Einstein.

“Para os profissionais, éuma

chancede atuarem áreasdife-

rentes, conhecernovosproces-

sos e ampliarcapacidades.”

Na QuestSoftware, multina-

cional de tecnologiacom três

mil funcionários no mundo(a

empresa não divulgaotamanho

do quadropor regiões),aopera-

ção latino-americana costura

mudançasdesdeo topodo orga-

nogramaaté aequipecomercial.

“As responsabilidadesdos exe-

cutivos foramalteradase elimi-

namos cargosde vendas por

unidadesde negócio”, diz Marco

Fontenelle,general manager pa-

ra a América Latina.

com 15 mil funcionários, a crise

sanitáriaobrigou ainstituiçãoa

montar uma força-tarefapara

substituire contratartalentosra-

pidamente,nas áreasadminis-

trativae de assistênciamédica.

Logo no início da pandemia,

lembra a diretoraexecutivade

recursos humanos Miriam do

CarmoBrancoda Cunha,foi pre-

cisoadmitir pessoalpara am-

pliar atendimentos e agrupar os

profissionais da linhade frente,

que estavam nos gruposde risco,

emoutrasposições.“Emseguida,

alémdetransferiromaiornúme-

rodecolaboradoresparaohome

office, tivemos de mexerem

quemestava em setoresde baixa

demanda”,diz.

Foramfeitas 1.088contrata-

ções por tempodeterminado,

entre médicos, enfermeirose au-

xiliares, por meiode processo de

seleção100%virtual,desenhado

em 48 horas,que ajudou areali-

zar as admissõesem 14 dias.Do

total, 369 profissionais foram

despachadospara hospitaismu-

nicipais,de campanhaeuma

UPA.Orestanteficouna unidade

do Einstein, no bairro do Mo-

rumbi.Ao todo,oh ospitalrece-

beu248milcandidaturas.

Aanálisedos currículoscon-

tou com a ajudade 46 voluntá-

rios da instituição ede 66 profis-

sionaisdeRH“probono”, inclusi-

ve da Alemanha,Canadáe Esta-

dos Unidos.Ogrupoconduziu as

entrevistas por videoconferên-

cia, a partirda aprovaçãode ava-

liaçõestécnicas on-line. Foram

quase12milprovas,commaisde

sete mil aprovados. “Precisáva-

mos não só de bonscurrículos,

mas de perfisadequadospara li-

darcompacientesgraves.”

Alémdas admissões,outros

mil colaboradores mudaramde

postopor contada queda na

quantidade de procedimentos

eletivose ambulatoriais,obser-

vada apartir de abril. Dessetotal,

760 foramparaunidadespúbli-

cas de saúde,geridaspelo Eins-

tein.Dentrodos gruposde risco,

Coma intenção de estreitar o

contatocom os clientes,oentão

diretorde vendasparaa área de

soluçõesde segurançana região,

ThiagoLopes,assume na primei-

ra quinzenade agostoacadeira

decountrymanager,responsável

pelasentregasno Brasil.Coma

canetada, todoo time comercial,

que trabalhava por segmentos,

comobusinessintelligence ou

computaçãoem nuvem,passaa

acompanharos contratos de for-

ma geral, independentemente

do tipo de solução,divididos por

zonas,comoBrasilou México.

Alémde Fontenelle,oboardde

líderesna América Latinaé for-

madoporsetediretores.

Fontenelle diz que o planeja-

mentoe execuçãodo novo dese-

nho levaram três meses.A altera-

ção será definitiva.Para tirara

ideiado papel,pesquisouas tri-

lhasdesejadasde atuaçãodos

executivos e montou umabate-

ria de treinamentoscom foco em

produtose soft skills,comotéc-

nicasde escritaeuso de redesso-

ciais.Foram organizados cursos

on-linede vendas,ao vivo, com

20 horasde conteúdo, em ses-

sões diáriasde duashoras.“Tere-

mos uma equipemaisfocadano

cliente,conhecedora das especi-

ficidadeslocais edas demandas

quesurgirãocomacrise.”

A metada QuestSoftwareé

triplicaro tamanhoda operação

na América Latina em cinco

anos, chegando aum fatura-

mentode US$ 50 milhões.No úl-

timoano fiscalque foi encerra-

do em janeiro,ocrescimento re-

gistradona regiãofoi de 54%.

AVia Varejo,dona das redes

CasasBahiae Ponto Frio, já alte-

rou a rotinade 500 funcionários

durantea pandemia. Passoua

usar os timesadministrativos,

comercial e financeirode lojas

quedesceramasportastempora-

riamenteparadarsuporteàesca-

ladadoatendimentoviachat.

Até a metadede março, com

equipesde atendimentoprópria

edeparceiros,ovolumede cha-

“Serádifíciltersucesso

levandoumexecutivo

quefaziatrabalhos

burocráticospara atuar

emvendas”,dizconsultor

200 funcionáriosdo atendimen-

to médicoassumiramatividades

de telemedicina e de acompa-

nhamentoa distânciade colegas

quecontraíramacovid-19.

Nas áreas administrativa e

operacional,pelomenosdoismil

profissionaisforamimpactados.

Houvetransferênciasparaaju-

dar na organizaçãoe distribui-

ção das doações recebidas,en-

quantometadedo setorde call

center, comcercade 200 posi-

ções, foi parahome office. A

adaptaçãoocorreuemtrêsdias.

Otrabalho remoto ganhou

forçana instituiçãoe deveser

mantido, com“algunsdias”de

expedientepresencial,apartirde

setembro,adiantaMiriam.Hoje,

cercade dois mil colaboradores

cumpremjornada em casa.O

modelo, que já existiaantesda

pandemia,valiaparacercade

350 funcionários,com um dia de

homeofficenasemana.

madasdiáriaschegoua 25 mil

contatos.Como recrudescimen-

to da pandemia,foi a picosde 40

mil interações, impulsionadas

pelocancelamento do sistema

“cliquee retire”eparaoferecer

informações sobrecomopagar

carnêsde compras. Os funcioná-

rios foramtreinados pela univer-

sidade corporativa do grupo,

com orientaçõessobreouso das

plataformasdecontato.

Rosi PurcetiBalabram,direto-

ra de pessoase performanceda

Via Varejo, destacaque a medida

ofereceaos funcionáriosobene-

fício de conhecermelhoro con-

sumidordas lojas,quesitoim-

portanteparaqualquerfunção

no comércio. “Aumentamos a

capacidadede entenderas ne-

cessidades do público”, diz.

Empresas embasadas no e-

commerce, um dossetores menos

afetados pelosúltimos quatro

mesesde distanciamento social,

também redistribuíram talentos

para suprirdemandas. A Giuliana

Flores,de entrega de flores ear-

ranjos, com 170 funcionários,

conduziupelo menos 70 colabo-

radores de pontos que foram fe-

chados por conta do distancia-

mento social para operações liga-

das a vendas. A maioria seguiu pa-

ra televendas (25 pessoas), além

do SAC,rastreamentoelogística,

produção ealmoxarifado —cada

uma com 15 novos integrantes.

“Osaltonasentregasjustificou

as realocações, principalmente

por contade datascomemorati-

vascomoodiadasmãesedosna-

morados”, explicaClóveisSouza,

ofundador da empresa, com

clientesemcincomilcidades.Pa-

ra não atrasaras entregas, foram

suspensasas ofertasde arranjos

difíceisdeseremfinalizados.

No augeda pandemia,o nú-

mero de encomendas cresceu

100%em abril(70 mil pedidos),

200%em maio(93 mil) e 200%

em junho(73 mil),em compara-

ção a2019. Comotodosos rea-

locados eram vendedores, a

maioria cumpriu apenas um

treinamentono sistemade aten-

dimento telefônico, ação que

ocorreuem uma tarde,diz.

Para quem planeja futuras per-

mutas, adica de Souza é estudar

os departamentos quereceberão

os transferidos eentendera for-

madetrabalhodecadaum.“Mui-

tospodemtersinergiacomasno-

vas funções e serem gratas sur-

presasemrelaçãoaresultados.”

Realocação requer treinamento e consulta prévia

De São Paulo

Realocar funcionários pode ser

umdesafioparachefiasque,geral-

mente, têm pouco tempona agen-

da paramonitorar as transições.

Especialistas em recursos huma-

nos afirmamque, para uma trans-

ferência oferecer resultados no

curtoprazo, é preciso conhecer o

perfil do profissional que vai mu-

dar e aplicar treinamentos sobrea

futuraáreaantesdatroca.

Considerar principalmente

candidatoscom alta capacidade

de adaptaçãoe disponibilidade

para aprenderrotinasdiferentes

podeencurtaro caminho.Rodí-

zios maisurgentestambémsão

facilitadosseaorganizaçãoman-

tém atualizadoum mapeamento

docapitalhumanodisponível.

Na opinião de Antônio Salva-

dor,líder de negóciosdecarreira

naconsultoriadeRHMercerBrasil,

empresasque dispõem de treina-

mentoson-line,universidadescor-

porativas ou ferramentas de ava-

liação de competências devem

usar os recursosparaapreparação

antesda mudança.“A prioridade é

manterumacomunicaçãoclara

sobreatroca”, diz. “Nãose trata

apenas de dizeraocolaborador

queelevaiserrealocado,masouvi-

loesaberseeleteminteresse”.

Seorevezamentodeáreaforfei-

to apenas para “acomodar”um ta-

lento, sem um suporte adequado,

aalteraçãosairá “cara e ineficien-

te”,afirma.Oconsultorlembraque

o job rotation não é uma solução

desconhecida do mercado de tra-

balho,sendomaisaplicada are-

cém-contratados, mas que tomou

umadimensãodiferentedurantea

pandemia. “Esse ‘novo normal’ es-

tá possibilitando, ou atéobrigan-

do, as corporaçõesa adotarem

conceitosparaoutrosfins.”

FábioBattaglia,CEOdaconsul-

toria de capital humano Rands-

tad,dizquetodoesforçofeitopor

umaorganização paramanter

um funcionário no quadro é

bem-vindo. “Além de já estar fa-

miliarizadocomaempresa,oque

permite uma rápidaadaptação,a

ação fortalece o engajamentodo

realocado edo restantedaequi-

pe, que percebemomovimento

positivo das lideranças.”Para ele,

sessõesde coaching com ogestor

imediato podemser considera-

dasparasuavizararemoção.

Oconsultor lembra que achefia

deveentenderqueofuncionário

precisará de tempopara se desen-

volveremoutro ambiente.“Ali-

nharentregas érelevante, mas de-

ve-se oferecer condições para que

oexecutivo possacompartilhar

ansiedades e receios.” Se a missão

proposta requer resultados ime-

diatos e ogestornão tem condi-

çõesdeacompanharatransiçãode

perto, é melhorreveroplano een-

contraroutra alternativapara a

empresaeocolaborador,diz.

Battagliaaconselhamaisobje-

tividadeàs corporações na hora

de promovera “dançadas cadei-

ras”.Paranãoerrar,devemeleger

profissionais com valoresalinha-

dos aos da companhia,com alta

capacidadede adaptaçãoedis-

ponibilidadeparaaprender.

Plínio João de Sousa, professor

de inovação, criatividade enovos

modelos de negóciosda ESPM, ex-

plicaqueéimportantequeasdire-

torias invistam no mapeamento

do capital humano para que a mo-

vimentaçãode talentosseja mais

assertiva. Comisso, serámais fácil

adequaros treinamentosquando

surgirumanecessidade,ressalta.

MilenaBizzarri,diretorade re-

cursoshumanos,marketingeco-

municação da consultoriaMa-

zars, destacaque os profissionais

que estãona miradas alterações

de organograma devemvalori-

zaraproposta.“Maisdoqueuma

formade mantero emprego, em

ummomentocríticodomercado

de trabalho, éuma maneirade

desenvolvercompetências.”(JS)