Valor Econômico (2020-08-01, 02 e 03)

JornalValor--- Página 5 da edição"03/08/20201a CADC" ---- Impressa por LGerardiàs 02/08/2020@19:51:52

Sábado,domingoesegunda-feira, 1, 2e3deagostode2020|Valor| C5

Finanças

Private equityGestoravaicriarholdingsdefibraópticaeensinotécnico

EB Capital se prepara para

investir R$ 3 bi até fim do ano

MariaLuízaFilgueiras

De São Paulo

Agestora de privateequityEB

Capital nasceuhá três anos eveio

discretamenteestruturandosuas

tesesdeinvestimentoesuasocie-

dadecom nomese experiências

robustas.O período silencioso,

agora, vai ficarparatrás —pelo

volume de negóciosem anda-

mento,aEBCapitalvaicomeçara

fazer barulho.Comandada por

Pedro Parente,ex-presidenteda

Petrobras, Luciana Ribeiro e

Eduardo SirotskyMelzer, oriun-

dos do grupoRBS, e FernandoIu-

nes, ex-ItaúBBA,a EB podeapli-

car entreR$ 2,5 bilhõeseR$3bi-

lhõesna economiabrasileiraaté

o fim do ano. “É um marcoim-

portanteparanossagestoraà

medidaqueessadimensãodein-

vestimentos materializa a di-

mensãodo nossoprojeto,do im-

pactoqueagentequergeraredo

que começamos a construirem

2017”, dizMelzer.

Agestoralevantouum fundo

multiativo, cujacaptação teve

iníciono fim do ano passadoe

atraiufamilyoffices,investidores

de alta renda,institucionaisna-

cionais e estrangeiros. Ovolume

mapeadode negócios já é o tri-

plo do tamanho do fundo,oque

pode trazercoinvestimentospa-

ra as teses—na conta, entram

aquisiçõese investimentona ex-

pansãodas empresas.Ofoco da

EB é atuarno que os sócios defi-

nemcomogapsestruturaisdo

país, ou seja, ondehá carênciade

investimentoemserviçosquede-

veriamserdeamploacesso.

“Queremos investir no Brasile

para isso éprecisoconhecê-lo, le-

vando em contasua ciclicalidade

e suasnecessidades. Nãoéso-

mentealocarcapital, éfunda-

mentalteraltoimpactodegestão

eefeitonaeconomiareal, que éo

histórico que temos em compa-

nhias que lideramos”,diz Melzer.

“Não é só um discurso sobre pro-

pósito,mas uma força da tese de

desenvolvimentoparaopaíscom

resultado bastante atraente de

privateequity”,reforçaParente.

As duastesesque começama

se materializarsão ligadasàco-

nectividade eeducação. Apri-

meira começoucom um investi-

mento, no fim de 2018, na Sumi-

city, companhiade fibraóptica

da cidadefluminense Sumidou-

ro.Desde então,foi acompanhia

do setorque maiscresceuem nú-

merodeusuários, saltandode90

mil para 250 mil assinantes.“Foi

criada por um empreendedor vi-

sionário pararesolverafaltade

acesso no interiordo Rio, com

quase3milkmdeinfraestrutura.

É um exemploclarode empresa

que agente gosta,que já tem um

empreendedor atuando de for-

ma muitoadequada, eque aEB

ajudaaescalaronegócio”, dizLu-

ciana. Nessecaso, o foco do em-

presárioestava na construçãoda

rede,eaEBentrouparaacelerara

áreacomercialefinanceira.

AEBestá em negociaçãoex-

clusiva com nove companhias

com esse perfil—cinco delasjá

em diligência finaleas outras

quatro em processoinicial.As

aquisiçõesdevemcomeçara ser

anunciadasdaquia um mês.

A gestoramapeouas regiões

que,apósaquisições, terãoem-

presas agrupadas em clusters

comautonomia de gestão, mas

que estarãosob omesmoguar-

da-chuva —aholdingEB Fibra,

comandada por Parente.“O jogo

de fibranão éciênciade foguete,

mas ograndedesafioéacapaci-

dadedeexecução”, dizMelzer.

Lucianaressaltaque os prove-

doresindependentes têm 33% de

participaçãodemercadoequea

carência de acessoà bandalarga

ficou aindamaisóbviacoma

pandemiada covid-19,dada a

demandaporcomércioeletrôni-

co, amigração de aulaset raba-

lho parao ambienteon-lineeo

entretenimentoemcasa.

Asegundavertical,deeduca-

ção, está ligadaao temade quali-

ficação de mão de obraealto ín-

dice atualde desemprego.Oen-

sinotécnico,queemmuitospaí-

sesétidocomoumpassaporteda

vida do estudante para omerca-

do de trabalho, é limitadono

país—inclusiveporquestõescul-

turais.“Issogeraum apagãode

mão de obra.Enquantoa taxa de

desemprego aumenta,há vagas

dediferentessetoresabertase

sem os profissionais necessários

paraocupá-las”,dizLuciana.

Aqui,também,oplanoéacria-

çãodaholdingEBEducação.Oi-

to companhias já forammapea-

das, sendotrês em negociação

avançada. “Cercade 80% das es-

colastêm menosde mil alunos,é

um espaçograndepara consoli-

dação. Em paíseseuropeus, qua-

se 40% dos alunosde ensino mé-

dio vão para cursostécnicose no

Brasil, nem 8%”, diz Iunes.A cria-

ção das holdingsjá é um cami-

nho paraofuturo,quandoaEB

for desinvestir.SegundoIunes,

isso pode ser por meiode uma

oferta de ações das holdings,por

exemplo,oudevendadireta.

Outravertenteque agestora

temolhadoestánaeconomiacir-

cular —reduçãoereutilizaçãode

resíduos. Na construçãode cada

negócio, a EB querfixar a identi-

dadedegestorado chamadoca-

pitalismode stakeholdersou no-

vo capitalismo.“O momentoé

bastante rico nessesentido,não

só pelo cenáriode juro baixoque

atraio investidorprivadopara a

economiareal, comopeloreco-

nhecimentoda necessidade de

participardas soluções”, diz Iu-

nes. “E, com ovolumede dinhei-

ro que ogovernoteve que usar

nessacrise,ocrescimentodepen-

de aindamais do capitalpriva-

do”, complementaParente.No

ritmoprevisto, agestoraterá

aplicadotodoo capitalque le-

vantouatéofimdesteano.

Flávia Furlan

De São Paulo

Executivosdo setor bancário

de todoo mundoenxergamas

empresasdepagamentocomoas

principais competidoras paraos

seus negóciosaté 2025,à frente

até mesmodas “bigtechs”ou va-

rejistaseletrônicas, segundo re-

velouestudorealizado pela em-

presasuíçade software bancário

TemenosAG, a pedidoda The

Economist Intelligence Unit,e

divulgadoaoValor.

“Os bancostêm cadavez mais

visto novos entrantes como par-

ceirosde negócios,mas no caso

de pagamentos ainda há uma

percepção de ameaça”, disseEnri-

que O’ Reilly,diretor de América

Latina e Caribeda Temenos. No

total, foram entrevistados 350

executivos bancários em fevereiro

e março, de 32 países, sendo que

dentre eles havia dez brasileiros.

No grupodas empresasde pa-

gamentovistascomo“am eaça”,

estãonomescomoa carteiradi-

gitalamericanaPayPal,oaplica-

tivo de pagamentoschinêsAli-

Pay ou a credenciadoraamerica-

na Square.Questionados sobre

quaisnovosentrantesno merca-

do bancáriovão ser os maiores

competidoresparaas suas com-

panhiasaté 2025,49,8%dos en-

trevistadosresponderamas em-

presasde pagamento.

O peso dessaameaçaestá rela-

cionado como fato de que os

executivos de bancosesperam

uma forteredução do uso de di-

nheiropara o segmentode vare-

jo nos próximosanos,com pa-

gamentos e transferênciassendo

realizados de formaeletrônica.

Em algummomentono futuro,

75,1% dos respondentes espe-

ram que odinheiroem espécie

represente menos de 5% nas

transações do varejo.

Dadootamanho eaquantida-

de de clientes,as empresas de

tecnologia,chamadasde “bigte-

chs”, e os varejistaseletrônicos

poderiam ser vistos como as

maiores ameaças. No entanto,

eles receberam34,4%das respos-

tas, na segundaposição. Neste

caso, foramcitadosGoogle, Ali-

baba,Microsoft eoFacebook,

que recentemente lançou um

serviçode pagamentono Brasil

via WhatsApp, suspensoalguns

diasdepoispeloBancoCentral.

Os executivos ainda acredi-

tamque é na áreade investi-

mentosque os novosentrantes

conquistarãouma maiorpartici-

pação de mercadono futuro

maisdistante,nestecaso permi-

tindoaos clientesque invistam

sozinhosou com a ajudade ro-

bôs. No total,30,8%dos executi-

vos deramessa resposta.Na se-

quência,ficaramas áreasde pa-

gamentos, com23,3%; e pou-

pançae depósitos, com 22,6%.

No caso das fintechs, de acordo

comO’ Reilly, emboranumpri-

meiro momento os bancosas te-

nhamvisto comoumaameaça,

eles têm avançado na tentativa de

firmar parcerias paradesenvolver

novos produtos e serviços. A per-

cepçãoédeque,enquantoobanco

tem a seu favor uma base grande

de clientes, as fintechs têm a capa-

cidade de eliminaruma sériede

fricçõesnesserelacionamento.

Nessecontexto, as prioridades

dos bancostêm sido melhorara

experiência e oengajamento

dos clientese migrá-losda pla-

taformafísicaparaas digitais.

Na jornadarumoao digital,o

item mais importante citado

pelosexecutivos foi atuarcomo

um verdadeiro ecossistema,

oferecendoprodutose serviços

própriose de terceiros, sendo

eles empresasatuantesno setor

financeiroou não.

O“openbanking”, padrãopa-

ra compartilhamentode infor-

mações bancárias, éessencial

nesseprocessode formaçãode

ecossistemas. “Comele, haverá

maistrocade dadosentreos par-

ticipantese os serviçosvão ser

melhorados”, disseRobertode

Oliveira, gerente de Negócios

BrasileAmérica Latinada Teme-

nos. “Além disso,aprópria inteli-

gênciaartificial será melhorada,

com a trocamaisrápida, clarae

inteligentedeinformações.”

Para 35,1%dos executivosen-

trevistados,aestratégiadeinova-

ção em suas empresaspassapela

aberturade um novobancodigi-

tal, enquantopara 28,5%está em

iniciativasde “open banking”e,

para 25,6%,está no investimento

realizadoemstartups.

O’ Reilly, daTe menos:tendênciadereduçãodousododinheiro trazameaça

DIVULGAÇÃO

Pedro Parente(esq.),LucianaRibeiro, DudaMelzer e FernandoIunes,sóciosnaEB:focodeatuaçãonosgapsestruturaisdopaís

CLAUDIO BELLI/VALOR

O que o BB

ganha com

André Brandão

FláviaFurlan,Ta litaMoreira,

Fa bioGraner,EdnaSimãoe

MarceloRibeiro

De São Paulo e Brasília

Aindicaçãode AndréBran-

dão,que atuahá duasdécadas

no HSBC,paraocomandodo

Bancodo Brasil(BB),no lugarde

RubemNovaes,podesignificar

um avançoem duasfrentes:a

aceleração do planode vendade

ativoseaoferta de maiscrédito,

a jurosmenores.O nomedo exe-

cutivoganhouforçana última

sexta-feirae oMinistério da Eco-

nomiabateuo martelo. Ontem,

o presidente Jair Bolsonarodisse

que “a princípio”será ele, embo-

ra o assuntoseja temade reu-

niãoa ser realizada hojecomo

ministroPaulo Guedes.

Brandãoévisto comoum bom

nomepela experiênciano setor

bancário,por ser um ótimofor-

madorde equipe eexibirum es-

tilo “diplomático”,segundo fon-

tes ouvidaspeloValor. Para o go-

verno, seu perfilseriasimilarao

do atual presidente do Banco

Central (BC),Roberto Campos

Neto,istoé,egressodosistemafi-

nanceiroe com conhecimento e

bomtrânsitono mercado de ca-

pitais,noBrasilenoexterior.

O executivo ingressou no

HSBCem 1999,tornou-se dire-

tor-executivoem 2003até que,

em 2012,foi nomeadoCEOno

Brasil,posiçãoocupadaaté2016.

Hoje,de NovaYork, lideraa área

deglobalbankingparaasAméri-

cas. Antes do HSBC,tinhapassa-

do pelosescritóriosdo Citibank

emSãoPauloeNovaYork.

Dadaa sua trajetória, Brandão

é visto comoalguémque conhe-

ce muitode tesourariae opera-

çõesdeatacadoebancodeinves-

timento. Epor isso representaa

possibilidadede aceleraro plano

de vendade ativosdo BB,consi-

deradoprioritário pelaequipe

econômica desdeo iníciodeste

governo. Nessesentido,ob anco

procuraum parceiro paraages-

tora de recursos assimcomodis-

cuteo futuroda operação de

bancodigitaledecartões.

O fato de Brandãonão ter ex-

periêncianovarejobancário,por

outrolado,pode ser uma fragili-

dade,no momentoemque oBB

tem apostado na buscapor ren-

tabilidadeatravés do reforçode

produtose serviçospara pessoas

físicaseempresasde menorpor-

te—exatamenteovarejo.

Outrodesafioseriaanecessi-

dadede o BB avançarem serviços

e produtos digitais,temacom o

qual Brandão não teria experiên-

cia. O BB, hoje,não está muito

aquémdos paresprivadosnesse

quesito, masNovaesvinhaba-

tendona teclade que era preciso

avançar, e muito, paranão ficar

para trás na transformação digi-

tal em cursono setor financeiro.

Em seu pedidode demissão, no

dia 24, Novaesjustificou“enten-

dendoque a companhiaprecisa

de renovaçãoparaenfrentar os

momentosfuturos de muitas

inovaçõesnosistemabancário”.

Há, contudo, quemveja a indi-

caçãode Brandão, que tem um

perfilconsiderado “obediente”,

segundoex-colegas,muitomais

comoumatentativadeoBBreto-

mar oprotagonismo, comuma

agendade liberação de maiscré-

dito e cortede juros.O entendi-

mentoé de que, nestacrise,o BB

perdeuespaço paraaCaixa Eco-

nômicaFederaleoBNDES,que

avançaram na distribuição de

auxílioemergenciale na conces-

sãodecrédito.

“A pressão do Congressoé gi-

gantesobreo governopara libe-

raçãode recursos ereduçãodos

juros,mas o BB estava muitopas-

sivo em relaçãoaisso”, disseuma

fontedo setorbancário, que pre-

feriu não ser identificada. De

acordo com esse interlocutor,

emboraessa demandaexista,na-

da foi discutido pelo governodi-

retamentecomosbancosnosen-

tidodereduçãodetaxas.

Brandãoassumiua presidên-

cia do HSBCapósasaída de Con-

radoEngel—tambémcotadopa-

rasucederNovaes—,quefoipara

oespanholSantander por diver-

gir dos planosde vendadas ope-

raçõesdoHSBCnopaís.Sobasua

liderança, ogigante britânico

vendeua subsidiária localpara o

Bradesco,porUS$5,2bilhões,em

2015.Quandoda nomeaçãode

Brandãoparao cargo, Antonio

Losada,presidente do HSBCpara

a América Latina,ressaltouque o

executivo “daria continuidadeà

execuçãoda estratégia do HSBC

no Brasil,totalmente alinhadaà

estratégiaglobal”.

Entreexecutivos do BB, aindi-

caçãode Brandão causa certa

frustração, umavez que havia

umadisputainternaparao car-

go. Foram consideradosaindaos

nomesdo presidentedo conse-

lho do BB,Hélio Magalhães,que

tem conduzido as discussõesso-

bre vendasde ativos,e os dos vi-

ce-presidentescorporativo,Mau-

ro Ribeiro Neto,ed etecnologia,

FábioBarbosa.Existeo entendi-

mentode que Brandão se com-

prometerámais com a vendade

ativos,pelo seu perfil,do que al-

guémde“dentrodecasa”.

O anúncio formal de Brandão,

porém,aindadepende de ques-

tões burocráticas. O executivo

negociaumasaídaamigável do

cargoque ocupa no HSBC. E,

apósa formalizaçãopelo presi-

denteBolsonaro, aindicaçãose-

rá submetidaao comitêde exigi-

bilidadedo BB. Em casode res-

postapositiva,ogovernopublica

adecisãoem DiárioOficialda

União(DOU).Depoisdisso,have-

ráumcomunicadoaomercado.

Executivos de bancos veemempresas

de pagamentocomo principal ameaça

Indicadopara a presidênciadoBB,AndréBrandão estáháduasdécadasnoHSBC

CLAUDIO BELLI/VALOR