Administração e Contabilidade da Universidade de

São Paulo (FEA/USP). Ele conta que desde a década de

1970 participa das discussões sobre o papel estratégico

da área de RH. “Até os anos 1990 tivemos pouca evo-

lução nessa direção. Desde os anos 2000 observamos

um crescimento no papel dos profi ssionais de RH na

discussão estratégica do negócio”, diz. “Atualmente, o

RH tem uma atuação destacada no suporte às organi-

zações em preparar as pessoas e a cultura para absor-

ver a Inteligência Artifi cial”, comenta o professor.

Mas é sempre bom lembrar, quando o assunto é RH

estratégico, palavras que aparecem há mais de duas

décadas nas páginas de MELHOR, que temos empre-

sas de vários perfi s e níveis de maturidade no merca-

do. Algumas estão mais avançadas em seus modelos

e demandam um profi ssional com esse perfi l, e há

outras que ainda se contentam bem com um departa-

mento pessoal. Da mesma forma, há profi ssionais de

RH mais focados no que é transacional, operacional,

dando-se por felizes, e há aqueles que não se conten-

tam e “saem da caixa”. E no topo há CEOs que insti-

gam esse movimento de inovação e renovação do RH,

e temos também os que abafam qualquer tentativa

nesse sentido...

Para ajudar a mudar esse quadro entre estratégico e

operacional, algumas pessoas tiveram destaque. Ruy

Shiozawa, CEO do Great Place to Work Brasil (GPTW),

lembra que, há 20 anos, a área começava a ser redese-

nhada. E, na época, a “nova proposta” do americano

Dave Ulrich, de separar o transacional do estratégico,

contribuiu muito para que o RH começasse a ter um

status diferente. “De lá para cá, não somente o modelo

de Ulrich se alastrou por várias organizações, especial-

mente as multinacionais, como novas demandas come-

çam a surgir para o RH”, diz Shiozawa. Por exemplo: a

área atravessou a fase de levantar indicadores para me-

dir, avaliar e justifi car desempenhos passados até a fase,

atual, de levantar indicadores (com base em análise de

dados) para identifi car, diagnosticar e prever situações

futuras. “Isso tudo revela quanto o RH caminhou para

dentro da estratégia da empresa”, diz.

E foi a partir do momento em que o RH passou a tra-

duzir suas políticas e práticas em impacto fi nanceiro

que a história dele mudou. “As empresas que cuidam

melhor de seus funcionários têm um retorno fi nancei-

ro maior. Ser uma boa empresa para trabalhar não faz

32 REVISTA MELHOR

CAPA

lém das competências técnicas da fun-

ção, outras foram se juntando ao lon-

go do tempo na vida do RH. Tudo em

função das necessidades do negócio. “Assim, visão

estratégica, capacidade de inovação, saber liderar a

mudança, para citar algumas, ganharam mais im-

portância neste novo cenário. Entrando mais no

mundo digital, o RH terá de rapidamente se pre-

parar para adquirir competências para lidar com

a tecnologia 5G. Além de de robótica, Inteligência

Artifi cial (IA) etc. Essas competências são total-

mente novas para RH”, diz Felipe Westin. A IA, por

exemplo, vai cuidar de muitas coisas que são feitas

por pessoas. “Creio que o papel de RH será cada vez

mais consultivo, estratégico, do que cuidador de

processos e gestor. É bem provável que o nome e o

papel da função se modifi quem para retratar me-

lhor esse novo papel”, acrescenta o consultor.

Ainda sobre tecnologia, uma competência

importante, de acordo com Ruy Shiozawa, é en-

tender como ela ajuda o RH. Não é entender a

tecnologia em si, mas reconhecer como pode ser

aliada ao seu negócio. “Como aplicar essas dife-

rentes tecnologias e, principalmente, como iden-

tifi car quais tecnologias fazem sentido para seu

negócio e seu momento”, diz o CEO do GPTW.

As competências...

Shiozawa,

do GPTW:

M H I R X M Ƽ G E V 

quais

XIGRSPSKMEW

fazem sentido

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