The Economist (2022-01-08)

58 Business The Economist January 8th 2022

I

n an episodeof “Seinfeld”, a vintage

tvsitcom, the character of George

Costanza reveals the secret of pretending

to work: act irritated. He shakes his head,

frowns and sighs to demonstrate the

technique. “When you look annoyed all

the time, people think that you’re busy.”

In comments posted below this clip on

YouTube, visitors report with delight that

the tactic really does work and offer a few

tips of their own: walk around the office

carrying manila envelopes, advises one.

Before the pandemic turned everyone

into remote employees, managers wor­

ried that working from home would be a

paradise for slackers like George. People

would be out of sight and out of mind:

starting late, clocking off early and doing

nothing in between. The reality of re­

mote working has turned out to be differ­

ent. Days have become longer and em­

ployees are demonstratively visible.

Work has become more performative. 

The simple act of logging on is now

public. Green dots by your name on

messaging channels are the virtual

equivalents of jackets left on chairs and

monitors turned on. Calendars are now

frequently shared: empty ones look lazy;

full ones appear virtuous. 

Communication is more likely to

happen on open messaging channels,

where everyone can see who is contrib­

uting and who is not. Emails can be

performative, too—scheduled for the

early morning or the weekend, or the

early morning on the weekend, to convey

Stakhanovite effort. Repeated noises like

Slack’s knock­brush provide a sound­

track of busyness. 

Meetings, the office’s answer to the

theatre, have proliferated. They are hard­

er to avoid now that invitations must be

responded to and diaries are public. Even

if you don’t say anything, cameras make

meetings into a miming performance: an

attentive expression and occasional nod­

ding now count as a form of work. The

chat function is a new way to project

yourself. Satya Nadella, the boss of Micro­

soft, says that comments in chat help him

to meet colleagues he would not otherwise

hear from. Maybe so, but that is an irre­

sistible incentive to pose questions that

do not need answering and offer observa­

tions that are not worth making.

Shared documents and messaging

channels are also playgrounds of perfor­

mativity. Colleagues can leave public

comments in documents, and in the pro­

cess notify their authors that something

approximating work has been done. They

can start new channels and invite anyone

in; when no one uses them, they can

archive them again and appear efficient.

By assigning tasks to people or tagging

them in a conversation, they can cast long

shadows of faux­industriousness. It is

telling that one recent research study

found that members of high­performing

teams are more likely to speak to each

other on the phone, the very opposite of

public communication.

Performative celebration is another

hallmark of the pandemic. Once one

person has reacted to a message with a

clapping emoji, others are likely to join

in until a virtual ovation is under way. At

least emojis are fun. The arrival of a

round­robin email announcing a promo­

tion is as welcome as a rifle shot in an

avalanche zone. Someone responds with

congratulations, and then another recip­

ient adds their own well wishes. As more

people pile in, pressure builds on the

non­responders to reply as well. Within

minutes colleagues are telling someone

they have never met in person how richly

they deserve their new job.       

Theatre has always been an important

part of the workplace. Open communica­

tion is a prerequisite of successful re­

mote working. But the prevalence of

performative work is bad news—not just

for the George Costanzas of the world,

who can no longer truly tune out, but

also for employees who have to catch up

on actual tasks once the show is over. By

extension it is also bad for productivity.

Why, then, does it persist?  

One answer lies in the natural desire

of employees to demonstrate how hard

they are working, like bowerbirds with a

keyboard. Another lies in managers’

need to see what everyone is up to. And a

third is hinted at in recent research, from

academics at two French business

schools, which found that white­collar

professionals are drawn to a level of

“optimal busyness”, which neither over­

whelms them nor leaves them with

much time to think. Rushing from meet­

ing to meeting, triaging emails and

hitting a succession of small deadlines

can deliver a buzz, even if nothing much

is actually being achieved. The perfor­

mance is what counts.  

It’s not what you do. It’s how ostentatiously you do it

BartlebyOffice theatrics

ing  with  angry  customers  and  enforcing

health mandates have added to the burden. 

Work  in  restaurants  and  hotels  can  be

physically  taxing,  poorly  paid  and  unpre­

dictable. Unlike white­collar workers, who

suffer from needing to be constantly avail­

able, service workers burn out as a result of

uncertain  schedules  and  a  lack  of  control

over time, says Ashley Whillans of Harvard

Business  School.  Ian  Cook  of  Visier,  a

human­resources­analytics firm, says that

time off during lockdowns gave employees

an opportunity to reflect on their relation­

ship with “fragile and meagrely paid work”. 

Firms have scrambled to respond. Many

food and accommodation businesses have

raised  wages—by  an  average  of  8.1%  year

on year in the third quarter, the highest in­

crease on record. That may not be enough.

In one poll of hospitality workers, over half

said higher pay will not lure them back by

itself.  Large  retailers  such  as  Amazon  and

Target, which require many of the similar

skills, are poaching hospitality staff by of­

fering non­cash perks like subsidised col­

lege  education,  parental  leave  and  career

advancement. Most restaurants cannot af­

ford to match such offers. 

Daniel  Zhao,  an  economist  at  Glass­

door,  foresees  a  permanent  reduction  to

the  hospitality  workforce.  “High  turnover

tends to be contagious,” he says, and early

resignations  can  start  a  vicious  cycle.  As

some  workers  quit,  those  who  remain

must  pick  up  the  slack,  leading  to  more

stress.  This  in  turn  provokes  more  exits,

and so on. Add an ageing population, with

dwindling  numbers  of  young  people  pre­

pared to toil in kitchens or sweep hotel cor­

ridors,  and  hospitality  businesses  may  be

contending withblue­collar  burnout  for

years to come.n