LIVROrealizadas e empresas vencedoras, de João Lima, Edito-
ra Gente] resume bem essa nova visão ao afi rmar que
a “cultura existe para sustentar a estratégia do negócio
e gerar resultados. Se não serve para isso, precisa ser
mudada”. Já Bob Waisfi sz [em Constructing the best
culture to perform: a manual by Bob Waisfi sz based on
research by Geert Hofstede, ITIM Paperback] enfatiza
que cultura é “uma ferramenta de gestão para assegu-
rar a realização dos objetivos da organização”.
Para os executivos que já entendem ou já sentiram
o impacto da cultura organizacional no resultado de
suas empresas, não há mais dúvidas de que ela está in-
timamente ligada aos resultados e, portanto, à estra-
tégia, e vice-versa. A única dúvida é sobre o que vem
primeiro e o que é mais forte, se é a estratégia ou a cul-
tura. Edgard Schein é claro em afi rmar que a cultura
importa porque os elementos culturais determinam a
estratégia, os objetivos e o modo de operação da em-
presa. Os valores e o modo de pensar dos líderes e dos
gestores são parcialmente determinados pela herança
cultural de cada um e pelas experiências que compar-
tilham. Esse conceito coloca a cultura como base para
a defi nição da estratégia e, portanto, anterior a ela.
Nenhuma imagem parece sintetizar melhor a relação en-
tre cultura e estratégia do que o Yin Yang chinês: cada uma
das polaridades contém a outra, e vice-versa. (Figura 1)*-+96% )786%8ʈ+-%)'90896%
)78ʂ30-+%(%7Três conclusões podem ser elencadas a partir do
que vimos:
tA cultura tem claro impacto nos resultados das or-
ganizações
tCultura e estratégia estão intimamente ligadas
tCultura pode e deve ser gerenciadagênua de que a estrutura de valores seja um sistema
coerente e monolítico”. Joel Dutra [no livro Cultura e
poder nas organizações, coordenado por Maria Tereza
Fleury e Rosa Maria Fischer, Editora Atlas] destaca que
a cultura das organizações “constitui de fato uma brico-
lage de elementos disparatados resultante de infl uências
variadas, heranças de períodos diferentes. Pettigrew, na
mesma obra, conclui que o resultado é que “a maioria
das empresas não possui apenas uma única cultura or-
ganizacional, mas sim uma série de subculturas”.
Almiro Reis destaca que “a cultura se consolida por meio
da história pelo fato de a organização ter resultados posi-
tivos ao longo dos anos. Por analogia, acredita-se que os
comportamentos apresentados no passado levaram a esses
resultados, então, decide-se repetir os mesmos comporta-
mentos no futuro” [no livro Recursos Humanos, transfor-
mando pela gestão, organizado por Ana Paula Arbache e
Denize Dutra, FGV Editora]. (...) Mas essa teoria pode não
funcionar adequadamente, por várias razões.
Em um mundo em que as mudanças aconteciam em
ritmo lento, esse axioma poderia ser válido, mas em
uma economia com mudanças aceleradas é preciso re-
ver constantemente o que vem dando certo. Em outras
palavras, o desempenho do passado não garante mais
o sucesso do futuro. Em linguagem simples: é preciso,
sim, mexer em time que está ganhando!
Por essa razão, alguns estudiosos do tema começa-
ram a incluir a questão da estratégia e dos resultados
na própria defi nição de cultura organizacional.
Nas primeiras referências bibliográfi cas, é comum
verifi car que os autores indicavam que a cultura orga-
nizacional era tida como algo dado, não gerenciável,
apenas comunicável. Cultura era algo que havia nasci-
do com os fundadores e, de alguma forma, impossível
de alterar. Restava, assim, retransmitir para as novas
gerações, sem crítica, sem mudança.
Atualmente, essa visão está modifi cada no sentido
de colocar a gestão da cultura organizacional como
um dos principais temas da agenda dos acionistas e
dos presidentes. Carolyn Taylor [na obra Walking the
talk, Random House Business Books] resume bem essa
nossa situação, afi rmando que “cultura e RH não são
mais atividades realizadas marginalmente. Elas são a
essência do jeito que o negócio é feito”.
Franz-Friedrich Neubauer [citado em Gestão e Cul-
tura de Resultados: modelo para gerir e liderar pessoas
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