Melhor - Gestão de Pessoas - Edição 380 (2019-08)

122 REVISTA MELHOR

LIVRO

velocidades distintas nas diferentes sociedades”. (...)
Outro ponto para o qual queremos chamar a atenção é o
fato de a cultura de uma empresa, ou pelo menos em seus
valores declarados, pode ser alterada ao longo dos anos cla-
ramente por influência do mercado, ou seja, por influência
externa à empresa. Essa é uma variável que poucos se dão
conta: que a cultura da empresa, de fato, não só se modifica
com o passar dos anos, mas sofre influência do mercado
porque precisa considerar essa variável em sua estratégia e,
portanto, em seu comportamento e em sua cultura. Note
que não estamos recomendando mudanças drásticas de
traços culturais, mas, sim, de pequenos ajustes (...).
Dois temas que tenho visto de influência externa
modificando a estratégia e a cultura de empresas são:
t
Cuidado com o meio ambiente: até recentemente,
poucas empresas priorizavam essa questão, mas depois
de desastres como o do Golfo do México, e de Maria-
na, no Brasil, que quase destruíram o valor acionário
das empresas, muitas passaram a considerar esse as-
sunto como absolutamente fundamental, e incluíram
esse tema em suas declarações de valores.
t Inovação: atualmente, em muitos setores indus-
triais, é impensável não trabalhar com inovação (...).
A esse respeito, gosto de lembrar do aviso de Satya
Nadella, CEO Microsoft, de que “nosso mercado não
respeita tradição, só inovação”.
Entendo que incluir esses temas nas declarações de
valores das empresas não é apenas uma orientação na-
tural do acionista ou da diretoria, mas sim uma impo-
sição do mercado para sobrevivência.
Perez e Cobra resumem que “a cultura organizacio-
nal é, portanto, uma arma poderosa para unir ideais,
objetivos e recursos para transformar os elementos da

*Almiro dos Reis Neto é presidente e

consultor da Franquality e ex-presidente da

ABRH-SP. Também é docente na Fundação

Getulio Vargas, na disciplina Gestão da Cultura

Organizacional, no MBA de Economia e RH

organização em resultados de crescimento e amplia-

ção de participação no mercado”.

)<-78)91%ʖ2-'%'90896%59)7).%%

1)0,364%6%83(%7%736+%2->%ʆʓ)7#

Esta é uma pergunta fundamental (...). Em um cenário

de grande competitividade e de difícil sobrevivência, as

empresas estão em busca da receita do sucesso, e muitas

preferem copiar o jeito de trabalhar e a cultura organiza-

cional de alguns campeões de mercado. Nós acreditamos

que não é uma boa prática partir do pressuposto de que

haveria uma cultura ideal que possa ser emulada por toda

e qualquer empresa, ainda que seja do mesmo setor de

atividade: não existe um “sapato único que sirva a todas

as organizações”. Cada cultura deve ser criada e moldada

para ser “funcional” em relação a uma organização es-

pecífica e sua visão e missão; ou seja, cada cultura deve

apoiar e contribuir para a realização da estratégia e dos

objetivos específicos de cada organização.

Bob Waisfisz é enfático ao afirmar que “não existe

apenas um tipo de cultura boa ou ideal”. Já Fersen

Lambranho [citado em Gestão e cultura de resultados,

de João Lima], presidente do Grupo GP, empresa de

private equity, que já realizou dezenas de aquisições,

não tem dúvida em afirmar que “cultura é a alma da

empresa e alma não se copia” (...).

Se o líder tem

determinados

valores e a

organização

tem outros,

não vai

funcionar

122 REVISTA MELHOR