mostrar para o colaborador que essa relação é simples
e tirar dele o receio, e se no dia a dia ele for percebendo
isso, torna-se mais fácil ele aderir à mudança.
A Continental, agora, está se conectando a startups
para incorporar um novo mindset. Ela se uniu a uma ace-
leradora e espera que essas jovens empresas a auxiliem na
cura de algumas dores de negócio. Na verdade, ela espera
mais: que essas startups aportem suas metodologias de
trabalho e sua mentalidade mais desburocratizada, mais
lean e ágil. Mas o mais importante, garante Ana, é, com
essas startups, fazer com que as pessoas da Continental
se sintam motivadas a experimentarem mais, a terem no-
vas ideias. “Isso é uma forma de ajudá-las a entender o
que está acontecendo no mercado”, diz.Divulgação
Ligado a essa iniciativa também há um fortaleci-
mento do intraempreendedorismo na organização.
“Lançamos internamente uma grande campanha nes-
se sentido, ressaltando nosso interesse em desenvolver
essa espécie de empreendedor. O futuro passa pelo em-
preendedorismo. Os funcionários que tinham interes-
se apresentaram seus projetos – e em breve faremos a
avaliação deles”, conta Ana Claudia. Os finalistas desse
programa verão suas ideias saírem do papel com a ajuda
de uma aceleradora. E a empresa também espera que
esses projetos reforcem a mudança de mindset. “Muitos
vieram de empresas tradicionais, daquela era da quali-
dade total, cujo mindset era só fazer ou lançar as coisas
depois de todo o business case pronto, de tudo estar óti-
mo. Mas a nova lógica é diferente. Agora, você pensa
na solução, coloca-a para rodar e vai melhorando-a ao
logo do tempo com o feedback das pessoas. Isso é uma
mudança significativa na forma de pensar e de fazer ne-
gócios. E temos de reaprender”, diz.QUENTE OU FRIO?Desenvolver a capacidade de reaprender sempre, para
Soraya Bahde, diretora de gente e gestão da Alelo, é um
dos desafios que vêm com as transformações por que
passa a sociedade – e as empresas. E olha que foram tan-
tas as mudanças ao longo do tempo e a sociedade, ape-
sar da resistência de alguns, sempre se adaptou... Soraya
percebe, em algumas organizações, uma demanda por
profissionais que ainda não existem em grande quanti-
dade no mercado. Daí vem a sugestão: e se a organização
não formasse um time, recapacitando algumas pessoas,
que tenham perdido o lugar para as máquinas por exem-
plo, para suprir esse gap de talentos? Basta terem a capa-
cidade de reaprender... “Acredito muito nessa solução de
desenvolver pessoas que já têm vínculo com a cultura e
propósito da companhia”, observa.
Na IBM Brasil, as conversas sobre cultura de aprendi-
zado constante e foco no reskilling e upskilling são fre-
quentes, como conta Christiane Berlinck, diretora de RH
da empresa. “A pessoa tem de olhar sempre para o futu-
ro da sua área e para o que vai precisar reaprender [para
continuar nela] – ou até mesmo para mudar de rumo. Se
eu conheço apenas um tema específico e ele não está mais
‘quente’ no mercado, o que devo fazer para continuar
sendo relevante na empresa?”, questiona.CAPADenise, da Seguros Sura: experiências
cada vez mais personalizadas