Handelsblatt - 31.10.2019

„Tschüss, Facebook – es

ist Zeit für etwas Neues.“

Jimmy Wales, Gründer Wikipedia,

will ein eigenes soziales Netzwerk

aufbauen.

„Das Beste der Party

ist vorbei.“

Frank Witter, Finanzvorstand

Volkswagen, zur Autokonjunktur

B

ayers Finanzvorstand Wolfgang Nickl betont im-

mer wieder gerne, dass er die Aktie seines Ar-

beitgebers für ein tolles Investment hält. Das

muss er schon kraft seines Amtes so sagen. Aber seine

Aussage wäre auch objektiv gesehen richtig, wenn man

sich bei Bayer einmal das unheilvolle Thema Glyphosat

wegdenkt. Wie würde Bayer dann derzeit an der Börse

stehen? Inmitten der konjunkturellen Trübsal, die In-

dustriekonzernen wie BASF und Covestro kräftge Ge-

winneinbrüche einbrockt, könnte Bayer mit seiner Aus-

richtung auf das konjunkturrobuste Pharma- und

Agrargschäft als defensiver starker Wert glänzen, wo-

möglich ein Fels in der Brandung sein.

Denn rein operativ gesehen ist der Konzern auf ei-

nem guten Weg, wie die Ergebnisse des dritten Quartals

zeigen. Der Konzern kann weiterhin auf sein stabiles

Geschäft mit rezeptpflichtigen Medikamenten bauen.

Das Agrargeschäft hat die wetterbedingte Delle aus dem

ersten Halbjahr weggesteckt. Die Signale stehen nicht

schlecht, dass die Kombination mit Monsanto die ge-

wünschten hohen Ergebnisbeiträge bringt.

Im lange kränkelnden Geschäft mit rezeptfreien Mit-

teln deuten die jüngsten Kennzahlen darauf, dass die

Division den Turnaround schafft. Bayer-Chef Werner

Baumann kann also einige Erfolge auf den zahlreichen

Baustellen des Unternehmens verzeichnen. Das ver-

schafft ihm Luft gegenüber Kritikern und Rückhalt in

der eigenen Organisation.

An der Börse bringt all dies dem Konzern am Mitt-

woch gerade mal einen Zuwachs von knapp unter zwei

Prozent. An einem solchen Tag wird deutlich, wie stark

die Risiken durch die Glyphosat-Verfahren in den USA

den Aktienkurs bremsen. Die Lösung dieses Problems

bleibt die größte Herausforderung für den Bayer-Chef,

an der sich wohl auch seine Zukunft entscheidet.

Die Frage ist: Wie viel Geld kann und will Bayer auf

den Tisch legen, um die Glyphosat-Probleme loszuwer-

den? Man kann dafür einfache Rechenspiele anstellen:

Hält der Konzern den derzeitigen Aufwärtstrend, dürfte

der Plan aufgehen, nachdem er bis 2022 frei verfügbare

Mittel von 23 Milliarden Euro erwirtschaftet. Dazu kom-

men acht Milliarden Euro aus Teilverkäufen. Zwölf Milli-

arden Euro braucht der Konzern in diesem Zeitraum

für die Dividende, rund neun Milliarden für den Schul-

denabbau. Der Rest von zehn Milliarden Euro zeigt den

Spielraum, den Bayer für eine Vergleichszahlung relativ

problemlos aufwenden könnte.

Es ist eine bittere Rechnung, denn der Konzern könn-

te das Geld viel besser nutzen, um etwa seine Pharma-

pipeline weiter zu verstärken. Aber um an der Börse

wieder zu glänzen, muss Bayer erst den Ballast der Gly-

phosat-Verfahren abwerfen.

Bayer

Ballast Glyphosat

Bayer muss den Rechtsfall um

den Unkrautvernichter lösen,

um an der Börse wieder

glänzen zu können,

analysiert Bert Fröndhoff.

Der Autor ist Teamleiter Industrie.

Sie erreichen ihn unter:

[email protected]

Bayer-Chef

Baumann

kann einige

Erfolge auf

den zahl-

reichen

Baustellen

verzeichnen.

dpa, Bloomberg, ddp/INTERTOPICS/Empics/PBG

Miele

Mut auf

beiden Seiten

N

un liegen die Fakten auf

dem Tisch. Nach fast einem

Jahr stellt das 120 Jahre alte

Familienunternehmen Miele sein

nach eigenen Angaben größtes

Wachstums- und Innovationspro-

gramm in der Firmengeschichte vor

• erstmals mit den Ratschlägen der
  Strategieberatung McKinsey. Und
  wie von den Gewerkschaften be-
  fürchtet bedeutet das auch Arbeits-
  platzabbau. Weltweit mehr als
  1 000, in Deutschland geschätzt

240. Klar ist aber auch: An anderer
     Stelle werden bei Miele neue Mitar-
     beiter gesucht, die die Transforma-
     tion mitstemmen. Neue digitale
     Kundenbedürfnisse, harter Preis-
     kampf, Suche nach neuen Ge-
     schäftsmodellen – so lauten die He-
     rausforderungen.
     Doch die Gemengelage ist schwie-
     rig. Einerseits ist es richtig, dass
     Miele frühzeitig begonnen hat, die
     Zukunft mit einem unsentimenta-
     len Blick zu planen und anzugehen.
     Andere Firmen, wie derzeit etwa
     viele Autozulieferer, starten solche
     Programme erst, wenn die Krise
     längst schon da ist.
     Und niemand hat etwas davon,
     wenn Miele die notwendige Trans-
     formation, die alle Unternehmen
     bewegt bis bedroht, nicht gestemmt
     bekommt. Auch die Arbeitnehmer-
     vertreter nicht. Andererseits darf
     das Unternehmen seinen guten Ruf
     als Premiumanbieter, Familienun-
     ternehmen und Arbeitgeber nicht
     aufs Spiel setzen.
     Am Beispiel Miele zeigt sich, dass
     die Veränderungen durch die digi-
     tale Transformation und durch die
     Anforderungen an Klimafreundlich-
     keit nicht nur neue Geschäftsmo-
     delle verlangen. Sie erfordern auch,
     dass man rechtzeitig die Zukunft
     anpackt, auch wenn es wehtut.
     Das wiederum braucht einen
     neuen Umgang zwischen Arbeitge-
     bern und Arbeitnehmervertretern –
     auch oder vor allem in den oft auf
     Harmonie bedachten Familienun-
     ternehmen. Wie der aussieht, ist
     noch unklar. Wichtig aber ist, dass
     weder Unternehmer noch Arbeit-
     nehmer und deren Vertreter
     schlicht Besitzstände wahren. Auf
     beiden Seiten ist Mut zur Zukunfts-
     gestaltung nötig.

Die Umsetzung der von McKinsey

entwickelten Neuausrichtung

wird ein Balanceakt,

prophezeit Anja Müller.

Die Autorin ist Korrespondentin

Familienunternehmen.

Sie erreichen sie unter:

[email protected]

Unternehmen & Märkte

DONNERSTAG, 31. OKTOBER 2019, NR. 210

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