Handelsblatt - 04.10.2019

I

n der Suite des Kempinski Hotel Gravenbruch,

nahe dem Frankfurter Flughafen sind die Bet-

ten für sechs Personen gemacht. Später wer-

den Martin Smuras Frau und seine vier Kinder

aus der Schweiz hier eintreffen, um zusammen

mit dem neuen Kempinski-Chef das Wochenende

im Hotel zu verbringen. Doch zuvor nimmt sich

Smura im Wohnzimmer der Suite Zeit für sein ers-

tes Interview in der neuen Funktion.

Herr Smura, seit rund 100 Tagen stehen Sie an der

Kempinski-Spitze. In welchem Zustand haben Sie

das Unternehmen vorgefunden?

In einem guten Zustand, muss ich sagen. Wir ha-

ben tolle Talente. Aber an bestimmten Stellen auch

Herausforderungen, die wir lösen müssen. Unser

Kerngeschäft steht unter Druck. Die Kempinski AG

verkauft ja im wesentlichen Hoteldienstleistungen

an Immobilienbesitzer und Investoren ...

... das heißt, ich besitze ein Hotel und Sie führen es

für mich unter der Marke Kempinski ...

... im Wesentlichen ist das so, genau. Wobei Sie die

Immobilie auch vom eigentlichen Besitzer gepach-

tet haben können, um sie dann von uns als Hotel

führen zu lassen. Dafür erhalten wir eine Manage-

mentgebühr.

Wie hoch ist diese Gebühr typischerweise?

Das ursprüngliche Modell lautete mal: drei Prozent

vom Umsatz als Basis-Fee und zehn Prozent vom

operativen Gewinn als sogenannte Incentive Fee.

Aber in einem Markt, der stark umkämpft ist, lässt

sich dieses Modell kaum noch durchsetzen.

Welche Konkurrenten machen zu schaffen?

Wir betreiben aktuell 78 Hotels, von denen wir mit

dem Vier Jahreszeiten in München nur ein einzi-

ges selbst besitzen, und machen etwa 1,6 Milliar-

den Euro Umsatz mit 26 000 Mitarbeitern. Damit

sind wir zwar die weltgrößte private Betreiberge-

sellschaft für Luxushotels. Aber wir konkurrieren

auch mit weit größeren Wettbewerbern. Das sind

Konzerne wie Marriott-Starwood mit ihren Tau-

senden Hotels. Ferner Inter-Continental, Hyatt

oder auch Accor, die sich mit Raffles oder Fair-

mont inzwischen starke Marken im Luxussegment

zugekauft haben. Diese meist börsennotierten Ge-

sellschaften sind bereit, Hotelbesitzern bei Ab-

schluss eines neuen Managementvertrags viel

Geld zu zahlen, eine Art Antrittsgebühr. Dieses so-

genannte Key Money ist inzwischen oft größer als

die Summe, die sich über die übliche Laufzeit von

zehn Jahren mit einem Managementvertrag ver-

dienen lässt.

Aber was für einen kaufmännischen Sinn hat das

für die Hotelfirmen?

Als börsennotiertes Unternehmen generiere ich

auf diese Weise Umsatzwachstum, was den Ak-

tienkurs steigen lässt. Und der Markenwert mei-

ner Hotelmarken wird größer, weil die Zahl der

betriebenen Häuser wächst, was ebenfalls gut ist

für den Kurs. Kempinski als nicht börsennotierte

Gesellschaft stehen diese Mechanismen nicht of-

fen.

Welche Folgen hat das für Ihr Geschäft?

Kempinski betreibt viele prestigeträchtige Hotels,

die jeder gerne im Portfolio hätte. Wir stoßen bei

jedem Managementvertrag, der zur Verlängerung

ansteht, auf enorme Konkurrenz. Abgesehen vom

Key Money können Sie sicher sein: Die Manage-

ment-Fee wird niemals höher sein als vorher, son-

dern niedriger. Die Erwartung, welche Leistung

man dafür erbringen muss, wächst aber. Ergebnis:

Unser Kerngeschäft ist derzeit noch nicht nachhal-

tig genug, Wachstum für uns in diesem Bereich

schwer möglich. Wir haben in den vergangenen

Jahren etwa ebenso viele Hotels neu aufgenom-

men, wie wir wieder verloren haben.

Wie viele Verträge laufen in diesem Jahr aus?

Dieses Jahr hatten wir 13 Hotels, die im Prinzip auf

Exit stehen.

Bei denen also die Besitzer oder Investoren den

Vertrag mit Kempinski nicht verlängern wollten?

Richtig. Das hat aber nichts damit zu tun, dass wir

diese Hotels nicht erfolgreich geführt hätten, im

Gegenteil. Bisher ist es bei zwei der 13 Hotels gelun-

gen, doch noch eine Vertragsverlängerung zu errei-

chen: bei unserem Haus in Venedig und beim Balt-

schug Hotel in Moskau. Aber zumindest in sechs

Fällen wird die Trennung unvermeidlich sein.

Um welche Hotels handelt es sich?

Darauf weise ich die Konkurrenz ungern hin.

Das prestigeträchtige Emirates Palace in Abu Dha-

bi droht Ihnen abhandenzukommen, oder?

Dort endet zum 31. Dezember der über 15 Jahre

laufende Managementvertrag. Der Eigentümer

dieses staatlichen Gästehauses hat uns beschei-

nigt, dass Kempinski einen ausgezeichneten Job

gemacht hat. Aber ein Wettbewerber hat sich mit

sehr attraktiven Konditionen den Zuschlag gesi-

chert. Das war bereits, bevor ich mein Amt bei

Kempinski angetreten habe. Ich habe natürlich

sofort versucht, die Sache noch mal zu drehen.

Das wird schwierig, man ist beim neuen Betreiber

im Wort. Aber der Kampf ist erst entschieden,

wenn wir unsere Flagge auf dem Hoteldach ein-

holen.

Auch auf dem Hotel Atlantic in Hamburg müssen

Sie demnächst die Flagge einholen.

Ja, und das schmerzt mich ganz besonders. Dieses

Haus gehört zur Kempinski-DNA, es war eines der

ersten vier unserer Hotels. Wir haben dem Atlantic

als Betreiber die Treue gehalten, auch als es über

viele Jahre ein ziemlich müdes Haus war, aber

dann gab es einen Eigentümerwechsel und dem-

nächst daher auch einen neuen Betreiber.

Martin Smura

„Wachstum

ist schwer

möglich“

Der Kempinski-CEO spricht über

die Neugliederung der Hotelgruppe,

nimmt Stellung zur Kritik am

„Adlon“ – und kündigt den Einstieg

ins Immobiliengeschäft an.

Kempinski-CEO Smura:

Sein Kerngeschäft steht

unter Druck.

Andreas Reeg für Handelsblatt,

Das Adlon in Berlin:

Tradition verpflichtet.

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Ins Wochenende mit ...

WOCHENENDE 4./5./6. OKTOBER 2019, NR. 191

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