Süddeutsche Zeitung - 02.10.2019

von lea weinmann

H

ermann Heringer findet es
furchtbar, Dinge nicht in der
Hand zu haben. Der Geschäfts-
führer der Firma Rhein-Ge-
triebe wollte deshalb nicht
tatenlos zusehen, als die Gesellschafter-
familien beschlossen, ihre Anteile an dem
Maschinenbauunternehmen in Meer-
busch nahe Düsseldorf abzutreten: „Ich
hatte die Wahl: Versuche ich, den Verkaufs-
prozess mitzugestalten, oder lasse ich
mich einfach mitverkaufen?“, sagt der
60-Jährige rückblickend.
Er entschied sich für die aktive Rolle.
Seit Mai dieses Jahres ist Heringer alleini-
ger Gesellschafter der Produktionsfirma,
deren Spezialgebiet Schneckengetriebe
sind. Der Geschäftsführer hat den Alteigen-
tümern den Betrieb vollständig abgekauft

• in der Fachsprache bezeichnet man das
  als klassischen Management-Buy-out.

Geht es nach mancher Stimme in der Po-
litik, sollte solch eine Form der Unterneh-
mensnachfolge gerade bei mittelständi-
schen Betrieben viel häufiger vorkommen.
So forderten Abgeordnete des Landtags
Nordrhein-Westfalen im vergangenen
Jahr, Mitarbeiterbeteiligungen durch spe-
zielle Beratungsangebote zu fördern. Hin-
tergrund der politischen Bestrebungen ist
die Sorge, dass viele Betriebe in Deutsch-
land in den kommenden Jahren keinen
Nachfolger finden könnten.
Nach Angaben der Kreditanstalt für Wie-
deraufbau (KfW) planen bis zum Jahr 2022
mehr als eine halbe Million Eigentümer
einen Wechsel an der Spitze ihrer kleinen
und mittelständischen Unternehmen
(KMU). Die meisten von ihnen hatten im
Jahr 2017 aber noch keinen Nachfolger ge-
funden. Und obwohl das Institut für Mittel-
standsforschung (IfM) Bonn mit weit weni-
ger Nachfolgen rechnet als die KfW, heißt
es auch dort, dass „regionale und branchen-
spezifische Engpässe“ in den kommenden
Jahren nicht auszuschließen seien – ein
Alarmsignal für die deutsche Wirtschaft.
„Die Idee der Mitarbeiternachfolge ist
erst einmal naheliegend“, sagt Nadine
Schlömer-Laufen vom IfM Bonn: „Der An-
gestellte ist im Unternehmen ja bereits be-
kannt.“ Außerdem wisse er viel über den Be-
trieb, insbesondere, wenn er zuvor eine
Führungsposition innehatte.
Doch die Sache habe einen Haken, vor al-
lem einen rein ökonomischen, sagt Schlö-
mer-Laufen: „Den besten Preis erzielt ein
Alteigentümer bei einem strategischen

Käufer.“ Denn der blättere aus Wettbe-

werbsgründen unter Umständen mehr

Geld hin als ein Mitarbeiter. Außerdem

möchte lange nicht jeder zum Unterneh-

mer werden – und damit die private Haf-

tung und die Verantwortung für alle Kolle-

gen auf sich laden. „Nicht ohne Grund hat

sich jemand für eine Laufbahn als Mitarbei-

ter oder Selbstständiger entschieden“, so

Schlömer-Laufen.

Auch die Finanzierung wirft Fragen auf:

Wie schafft es ein Arbeitnehmer, genug Ka-

pital aufzubringen, um einen ganzen Be-

trieb zu übernehmen? Eigenkapital, der

klassische Bankkredit, ein Darlehen des

Verkäufers, Fördermittel von Bund und

Ländern – dem Spiel seien da „fast keine

Grenzen gesetzt“, sagt Uwe Rittmann, Lei-

ter Familienunternehmen und Mittelstand

bei der Prüfungs- und Beratungsgesell-

schaft PricewaterhouseCoopers (PwC). In-

stitutionelle Anleger, die die Übernahme

mitfinanzieren, seien ebenso eine Möglich-

keit. „Da muss man nicht direkt in den bö-

sen Heuschrecken-Kategorien denken“, so

Rittmann. Es gebe durchaus Partner, die

ein Unternehmen unterstützend begleiten,

ohne es sich einverleiben zu wollen. Die Fi-

nanzierung sei immer abhängig von der

persönlichen Situation – einen „One-fits-

all“-Ratschlag gebe es nicht.

Bei Hermann Heringer liefen die Gesprä-

che mit der Hausbank besser als gedacht –

auch dank der öffentlichen Mittel, die ihm

früh von der NRW-Bank zugesagt wurden.

Für institutionelle Finanziers ist das Unter-

nehmen mit zehn Millionen Euro jährli-

chem Umsatz zu klein. Dennoch habe sich

der 60-Jährige den Schritt in die Selbststän-

digkeit gut überlegt, denn: „Es ist immer

noch eine große Investition.“ Eine Nachfol-

ge nach dem Vorbild der Firma Rhein-Ge-

triebe kommt bei Familienunternehmen

nicht sonderlich häufig vor: Nur knapp je-

der fünfte Betrieb geht in die Hände eines

Belegschaftsmitglieds über. Das ergab ei-

ne Metaanalyse des IfM im Jahr 2018.

29 Prozent verkaufen das Unternehmen

demnach an Außenstehende. Am weites-

ten verbreitet ist die familieninterne Lö-

sung: Mehr als die Hälfte der Eigentümer

reichen das Zepter in der Familie weiter.

Doch was tun, wenn sich in der Familie

kein Nachfolger findet? Uwe Rittmann be-

obachtet diese Situation in der Praxis im-

mer häufiger. Dann müssen Alternativen

her. Bei einigen Familien stehe der ökono-

mische Gedanke bei der Nachfolgeplanung

klar im Vordergrund, sagt er: „Viele Eigen-

tümer entscheiden aber auch sehr nach

Emotion.“

Für solche Inhaber steht ein unterneh-

mensexterner Verkauf oft gar nicht zur De-

batte. Zu groß ist die Gefahr, dass die Identi-

tät des Betriebs verloren geht, Mitarbeiter

ihren Arbeitsplatz verlieren oder der Stand-

ort zerschlagen werden könnte. Bei einem

strategischen Käufer kein unwahrscheinli-

ches Szenario: „Wer viel Geld gibt, der wird

auch versuchen, das Unternehmen profita-

bel zu machen“, sagt Rittmann.

Er sieht einen weiteren Vorteil in der Mitar-

beiternachfolge: In Familienbetrieben ge-

be es oft Mitarbeiter in dritter Generation,

die die Identität des Unternehmens verin-

nerlicht haben. Fehlt der Nachfolger in der

Familie, könnten sie ein guter Ersatz sein.

Hinzu kommt: Der Alteigentümer kann die

Nachfolge damit still im Hinterstübchen re-

geln – ohne dass viele Außenstehende sei-

ne Bücher einsehen müssten.

Auch das IfM kommt zu dem Ergebnis,

dass die Arbeitnehmernachfolge durchaus

chancenreich sein kann, wenn kein ande-

res Unternehmen den Betrieb kaufen

möchte oder der Alteigentümer sein Le-

benswerk gewahrt sehen will. Dennoch rät

das Institut nicht dazu, Arbeitnehmernach-

folgen stärker zu fördern als andere Lösun-

gen: „Die Politik sollte nur dort eingreifen,

wo es ein Marktversagen gibt“, sagt Nadine

Schlömer-Laufen. Das sei beim Thema

Nachfolge nicht unbedingt der Fall: „Unter-

nehmen, die sich am Markt behaupten

können, werden auch einen Nachfolger fin-

den.“

Das könne allerdings seine Zeit dauern

• erfahrungsgemäß zwischen zwei und
  zehn Jahren, so die Expertin. Bei der Rhein-
  Getriebe GmbH ging der Wechsel ver-
  gleichsweise schnell über die Bühne. Die
  Gründergesellschafter sahen in der „In-
  House-Lösung“ den besten Weg, sagt Nach-
  folger Hermann Heringer. Der 60-Jährige
  kennt sich im Betrieb aus und wird ge-
  kannt. Ein Unternehmen bestehe nicht nur
  aus Nummern, sagt er: „Am Ende geht es
  auch um Zwischenmenschliches und den
  Stil der Unternehmensführung.“
  Heringer war es wichtig, die Mitarbeiter
  und den Standort halten zu können: „Die
  Mitarbeiter hier sind alle sehr verwachsen,
  vielleicht sogar verheiratet mit der Firma“,
  sagt er und lacht. Natürlich mache er sich
  als Gesellschafter viele Gedanken, aber für
  ihn ist klar: „Lieber die Sorge, sein eigenes
  Unternehmen zu führen, als die Sorge, ar-
  beitslos zu sein und keine neue Stelle zu fin-
  den.“

Jochen Gradolph, 37, hatte lange Zeit nicht
vor, das elterliche Weingut zu überneh-
men. Stattdessen studierte er BWL an der
Frankfurt School of Finance & Manage-
ment und arbeitete 18 Jahre im Bankwe-
sen, zuletzt in einer Führungsposition.
„Ich habe aber irgendwann gemerkt, dass
ich das nicht bis zu meinem Ruhestand ma-
chen möchte“, erzählt er. „Und als mein Va-
ter keine Investitionen mehr getätigt hat,
weil kein offensichtlicher Nachfolger da
war, habe ich mich entschieden, doch ein
bisschen mit einzusteigen.“
Gemeinsam mit seiner Frau Christine
fing Jochen Gradolph an, Weine zu kreie-
ren und Events zu planen – anfangs paral-
lel zum Hauptberuf. Dann entschied er
sich, in den Neuspergerhof in Rohrbach in
der Pfalz zu investieren, den seine Eltern
seit 1977 aufgebaut hatten, und übernahm
ihn sukzessive. Sein Vater ging im Jahr
2009 mit 65 Jahren in den Ruhestand, ar-
beitet aber trotzdem noch etwas mit und
freut sich, dass sein Lebenswerk in der Fa-
milie bleibt.
Das ist die Präferenz der meisten Unter-
nehmer. Laut einer Studie des IfM Bonn
wird ein Unternehmen in mehr als der Hälf-
te aller Fälle familienintern weitergege-
ben. Die Alternativen sind eine unterneh-
mensinterne oder auch eine externe Nach-
folge, wobei letztere mit 29 Prozent gängi-
ger ist als die interne mit 18 Prozent. Weite-
re Alternativen können auch der Gang an
die Börse, die Gründung einer Stiftung
oder die Veräußerung an ein anderes Unter-
nehmen sein.
Unternehmensberater Gustl Thum von
Wieselhuber & Partner erkennt aber Verän-
derungen: „Früher war es so, dass ein Ver-
kauf in der öffentlichen Wahrnehmung als
unternehmerisches Armutszeugnis gegol-
ten hat. Mittlerweile hat man erkannt,
dass es nicht immer einen familieninter-
nen Nachfolger geben muss.“ In Deutsch-
land setzten schon 80 Prozent der Famili-
enunternehmen auf ein gemischtes Team
aus Managern und familieneigenen Füh-
rungskräften. In den Top 500 der Familien-
unternehmen sei sogar mehrheitlich ein
Fremdmanagement zu finden.
Diese Entwicklung wird sich aus Sicht
des Unternehmensberaters in Zukunft fort-
setzen: „Eine aktuelle Studie zeigt, dass
nur 20 Prozent der befragten Junioren in
Betracht ziehen, das Familienunterneh-
men fortzuführen.“ Und wenn die Kinder
das Unternehmen der Eltern übernehmen,
läuft es nicht immer so reibungslos wie bei
Familie Gradolph. Denn oft erwartet ein Va-
ter, dass seine Tochter sein Erbe weiter-
führt, obwohl sie eine andere Leidenschaft

hat, oder der älteste Sohn erwartet, dass er

das Unternehmen weiterführen wird, ob-

wohl ein Mitarbeiter der Geeignetere wäre.

Diese Erwartungshaltungen können „ex-

trem viel und meistens nichts Gutes“ an-

richten, so Thum. Das größte Hindernis,

wenn es um die Unternehmenszukunft

geht, sei die fehlende Streitkultur im Fami-

lienunternehmen. „Ein erfolgversprechen-

der Weg für eine familieninterne Nachfol-

ge kann sein, dass der Seniorunternehmer

sein Kind frühzeitig und ohne Druck an

das Unternehmen heranführt. Das kann

ganz banal damit beginnen, dass die Kin-

der schon in sehr jungen Jahren mit zur Ar-

beit kommen, die Mitarbeiter kennenler-

nen, die Atmosphäre aufsaugen.“

Erste berufliche Schritte seien wichtig,

auch außerhalb des eigenen Unterneh-

mens. So früh wie möglich sollte man dann

„in einem ganz offenen und ehrlichen Aus-

tausch über die Perspektiven“ reden, über

die eigenen und die des Nachfolgers. Den

einen Standardablauf für einen erfolgrei-

chen Übergang könne es aber gar nicht ge-

ben. „Denn am Ende des Tages steht ein

Mensch mit sehr individuellen Perspekti-

ven, Erwartungen, vielleicht auch Ängsten

im Mittelpunkt. Metaphorisch könnte

man auch sagen, es ist ein maßgeschnei-

derter Anzug, der da genäht werden muss,

und eben keiner von der Stange.“

Das zeigt auch das Beispiel von Jochen

Gradolph. Sein Vater habe ihm und seinem

Bruder immer vermittelt, dass sie ein ande-

res Ziel verfolgen sollen, wenn sie es wol-

len; eine frühe Heranführung an das Unter-

nehmen oder Erwartungshaltungen hat es

nie gegeben. „Im Nachhinein sehe ich das

als Schlüssel zum Erfolg. Ich habe meine ei-

genen Entscheidungen treffen können, ha-

be eigene Erfahrungen gemacht und spä-

ter das nötige Herzblut entwickelt. Ich

weiß nicht, ob das passiert wäre, wenn

mein Vater mich gedrängt hätte. Dann wä-

re die Leidenschaft nicht da gewesen, die

mich jetzt antreibt.“

Das Wissen über den Wein und seine

Herstellung konnte er sich über viele

Seminare und Fachliteratur antrainieren.

In den Erfahrungen, die er während seiner

Zeit im Bankwesen machen konnte, sieht

er große Vorteile. „Das Kaufmännische

spielt mir wirklich in die Karten.“ In den

vergangenen zehn Jahren hat Jochen Gra-

dolph auf dem Weingut viel verändert, hat

es bekannter gemacht, auf Bio umgestellt.

Auch setzt er weniger auf Masse als sein Va-

ter, stattdessen auf Qualität. Das zahlt sich

aus: Von der Deutschen Landwirtschafts-

Gesellschaft wurde er 2017 zum Jungwin-

zer des Jahres ernannt.

Mit den Veränderungen hat Jochen Gra-

dolph das umgesetzt, was auch Thum Un-

ternehmern rät, die einen Betrieb überneh-

men – ob von extern oder intern oder als

Familienmitglied, ist dabei gleich. Um si-

cherzustellen, dass dem Unternehmen ei-

ne erfolgreiche Zukunft bevorsteht, müsse

man sich trauen „das Bestehende zu hinter-

fragen und weiterzuentwickeln“, anstatt

aus Prinzip auf eine Weiter-wie-bisher-

Strategie zu setzen. „Nachfolge bedeutet

auch immer Kulturwandel“, so Thum.

Mit seiner achtjährigen Tochter möchte

Jochen Gradolph ähnlich umgehen wie

sein Vater damals mit ihm. „Sie soll das ma-

chen, worauf sie Lust hat. Wenn das der

Weinbau ist, dann sehr gerne, aber von uns

wird sie keinen Druck bekommen.“ Statt-

dessen hat er sich das Ziel gesetzt, das Un-

ternehmen bis zu seinem eigenen Ruhe-

stand „top in Schuss zu halten“, sodass

auch Investoren Interesse an einer Über-

nahme haben. Damit hält er sich die Optio-

nen offen. Frühzeitig, etwa drei bis zehn

Jahre vor der Übergabe, empfehlen Bera-

ter, sollte man mit der Planung für die

Nachfolge beginnen. rebecca herber

Oft geht es um Fragen

des Führungsstilsund

um Zwischenmenschliches

Lieber kaufen statt kündigen

Steht eine Firma vor der Übernahme, kann das unabsehbare Folgen für die Mitarbeiter haben – bis hin zum Jobverlust. Manche nutzen daher die Chance, selbst in das Unternehmen

einzusteigen. Das hat für die Beteiligten fast nur Vorteile. Doch der Schritt in die Selbständigkeit sollte gut überlegt sein

Mehr als eine halbe Million

kleinererUnternehmen steht vor

einem Eigentümerwechsel

Reinen Wein einschenken

Die Nachfolge in Familienunternehmen ist eine heikle Sache – oft fehlt eine gute Streitkultur

Kinder sollten ohne Druck

an dasUnternehmen

herangeführt werden

Erst Banker, dann Winzer: Jochen Gra-

dolphaufseinem Weingut. FOTO: GRADOLPH

Finanzieren im Mittelstand

Verantwortlich: Peter Fahrenholz

Redaktion: Katharina Wetzel, Johanna Pfund

Illustrationen: Stefan Dimitrov

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