Les Echos - 07.10.2019

B

aby-boomeurs, génération X,

génération Y, génération Z...

L’alphabet ne suffira bientôt plus

à décrire la réalité des effectifs de

l’entreprise. Avec le recul de l’âge de

départ à la retraite, et donc l’allonge-

ment de la durée de travail, des seniors

qui ont vu le jour au milieu des années

1950 côtoient des petits jeunes nés à la

fin des années 1990, voire, depuis peu,

au tout début des années 2000. Quand

les premiers ont grandi durant la

période faste des Trente Glorieuses, les

derniers n’ont jamais connu le monde

sans l’Internet haut débit, le wi-fi et

vivent avec un smartphone solidement

rivé au creux de la main.

Pour les entreprises, ces écarts généra-

tionnels entre quatre, voire cinq classes

d’âge très différentes ne sont pas sans

poser de profonds défis organisation-

nels. « Pourtant, nuance Xavier

d’Aumale, associé services digitaux et

financiers chez Russell Reynolds Asso-

ciates, réfléchir en termes de générations

ne constitue pas forcément une matrice

adéquate car elle cloisonne et segmente

alors que les entreprises ont besoin de

solutions pour faire travailler tous leurs

salariés ensemble. » D’autant que les

attentes des uns infusent parfois auprès

des autres et provoquent un change-

ment global. « La classification baby-

boomeurs, X, Y, Z est pratique, mais ne

retrace pas le réel. Beaucoup de facteurs

• les diplômes, le niveau hiérarchique,
  l’environnement socio-économique –
  viennent la complexifier », confirme le
  sociologue du travail Jean-Yves Boulin.
  Tour d’horizon des points de conver-
  gence et de divergence à travers cinq
  thématiques structurantes.

1

ENGAGEMENT

Les seniors ont une double posture,

qui peut sembler contradictoire. Agés

de 45 à plus de 64 ans, ils constituent un

groupe non homogène de baby-boo-

meurs et de membres de la génération X

(nés entre 1960 et 1980). Réputés enga-

gés dans l’entreprise – ils n’en ont pas

remis en cause les principes –, ils se

retrouvent, l’âge venant, confrontés à

des stéréotypes négatifs : manque de

dynamisme, moindre contribution,

voire manque de productivité. Les

baby-boomeurs et les plus âgés des X,

qui ont fièrement porté des valeurs de

réussite professionnelle, témoignent

alors d’un moindre intérêt pour l’entre-

prise ; notamment lorsque le plafond de

verre de l’âge empêche une évolution de

carrière et qu’il devient plus difficile

d’aller voir ailleurs. « Dans de nombreu-

ses organisations, si vous n’êtes pas déjà

arrivé à un certain poste à 45 ans, c’en est

fini pour vous. Vous ne serez plus direc-

teur du marketing, il fallait l’être

avant! », décode Anne Thévenet-Abit-

bol, à l’origine du programme intergé-

nérationnel Octave de Danone.

Cet enjeu ne concerne pas les seuls

seniors, mais, pour accroître leur enga-

gement, des leviers spécifiques ont déjà

fait leurs preuves, comme la mobilité

horizontale ou la transmission des

savoirs aux plus jeunes. A ces derniers

dont il est volontiers dit qu’ils sont

volages et plus prompts à claquer la

porte de leur entreprise, histoire de voir

si l’herbe est plus verte ailleurs. En

vérité, les salariés issus des généra-

tions Y et Z sont surtout en quête d’une

reconnaissance que leurs aînés ont

souvent des difficultés à leur accorder.

Pour doper l’engagement de ces salariés

plus mobiles et, ère numérique oblige,

davantage sujets à l’ennui et à l’impa-

tience, leurs managers doivent dévelop-

per la culture du feed-back (voir ci-con-

tre), qu’il soit positif ou négatif, leur

faire confiance et les responsabiliser. A

la clef : une meilleure considération et

un taux de fidélisation plus important.

2

QUÊTE DE SENS

« Ce qui est frappant dans nos ses-

sions, c’est de constater les points com-

muns qu’ont ces différentes générations.

Les jeunes arrivent en disant : “Nous

sommes en quête de sens !” Mais ils ne

sont pas les seuls : les seniors ne sont pas

de bons petits soldats sans aspiration »,

témoigne Anne Thévenet-Abitbol. A la

croisée du volontariat et du mécénat, le

mécénat de compétences prospère

depuis plusieurs années auprès des

salariés. Toutefois, c’est sans doute par

l’intermédiaire de la génération X

que cette quête de sens a commencé à

infiltrer le milieu du travail. Porteurs

des valeurs de l’entreprise, les X se

sentent investis de la mission de les

intégrer pleinement à leur travail.

Les membres des générations Y et Z

vont plus loin. Ils cherchent un travail

en adéquation avec leurs propres

valeurs. Certains observateurs relatent

des préoccupations inédites lors

d’entretiens de recrutement. Les jeunes

y questionnent les recruteurs sur

leur bilan carbone ou les tancent parce

qu’ils utilisent des bouteilles en plasti-

que. Il y a quelques mois, 30.000 Z ont

franchi un cran supplémentaire. Tous

issus des plus grandes écoles françaises,

ils ont signé le Manifeste étudiant pour

un réveil écologique et se sont engagés à

ne pas travailler pour des entreprises

qui ne respecteraient pas leurs convic-

tions environnementales. Au-delà de

ces considérations de fond, les mana-

gers doivent sérieusement veiller à

considérer ces jeunes comme des per-

sonnes à part entière et non de simples

rouages de l’organisation.

3

HIÉRARCHIE

Pas de doute, les seniors ont intégré

les contraintes et les exigences de

l’entreprise. Mais leur mode de manage-

ment, lorsqu’ils sont en responsabilité,

peut manquer d’écoute et de souplesse

face à des managés qui attendent échan-

ges et reconnaissance de la part de leurs

supérieurs hiérarchiques. Les généra-

tions Y et Z apprécient ce rapport très

« vertical » avec un regard critique.

Selon une étude récemment publiée par

YouGov, seuls 35 % des plus de 55 ans

trouvent que la génération Y est respec-

tueuse de la hiérarchie et 54 % estiment

que ces jeunes salariés refusent l’auto-

rité. Les entrants sur le marché du

travail respectent, en vérité, moins le

statut que les compétences. .../...

Avec l’allongement de la durée

de travail, quatre classes d’âge

se côtoient aujourd’hui au sein

des entreprises. Tour d’horizon

de leurs points de convergence

et de divergence à travers

cinq thématiques structurantes.

L

es baby-boomeurs? Oh, ceux-là sont
réfractaires au changement. La génération X,
qui leur a succédé à partir de 1960? Elle
manque de souplesse. Les millennials, nés entre 1980
et 1995? C’est simple, ils remettent tout en question et
peuvent quitter l’entreprise du jour au lendemain.
Quant aux plus jeunes, les Z, avec leur rapport
décomplexé à la hiérarchie, difficile de les gérer! Qui
n’a pas entendu ces réflexions?
Pour la première fois, les entreprises invitent quatre
générations de salariés à travailler ensemble. Mais
pour manager avec succès cinq classes d’âge,
s’affranchir des stéréotypes est la première et la plus
sage des décisions à prendre. C’est aussi la plus
pertinente si l’objectif poursuivi est de transformer le
creuset professionnel en un lieu d’échanges et de
forte créativité. Un trésor quand l’entreprise fait face

à un trop-plein d’imprévisibilité, de concurrence et de

complexité. Après tout, manager une large palette

d’âges ne revient-il pas à procéder comme avec

n’importe quel autre type de diversité? Certes, pour

autant, ce n’est pas une sinécure.

Car de l’inventivité, il va en falloir une bonne dose

pour les prochaines années. L’âge du départ à la

retraite reculant, il devient urgent de multiplier les

chemins de carrière. Comment d’ailleurs, dans ces

conditions, continuer de qualifier de « seniors » des

salariés de 45 ans? Jeune comme plus âgé, chacun

sait quelque chose que l’autre ne connaît pas. Or tout

le monde ne pouvant ou ne souhaitant pas devenir

manager, l’entreprise va devoir imaginer des

passerelles qui valorisent différents savoir-faire et

promeuvent l’expertise, le coaching, le mentorat, les

aptitudes comportementales ou « soft skills », etc.

Manager une équipe composée de salariés issus de

différentes générations requiert donc une flexibilité

d’esprit inégalée. Sachant qu’en définitive, dans leur

travail, tous recherchent les mêmes choses – du sens,

des sources d’engagement et de valorisation ainsi que

des moyens de rétribution –, cela revient

nécessairement, en fonction des interlocuteurs, à

varier les attitudes comportementales et les façons de

travailler, les formats de rencontre, les modes de

communication et aussi à réfléchir à des formes

inédites de rémunération... Les générations les plus

âgées ont souvent d’abord cherché du sens dans leur

vie personnelle tout en accomplissant un travail qui

ne correspondait pas forcément à leurs

aspirations. Les plus jeunes recherchent, quant à eux,

un travail le plus possible en phase avec leurs valeurs

personnelles. Un degré d’exigence en plus.n

De l’inventivité plutôt que des stéréotypes!

Comment

réussir à

manager

4 générations

MANAGEMENT

L' ÉDITO de Muriel Jasor

À SAVOIR

• Le feed-back
  ou commentaire
  professionnel, permet
  de donner à chacun des
  points de repère dans
  son travail. Il prend trois
  formes, selon les
  circonstances : celle
  d’une évaluation, d’un
  accompagnement
  constructif ou d’une
  marque de reconnais-
  sance.
  Source : « Donnez et
  obtenez du feed-back »
  (Eyrolles), par Didier
  Noyé et Luc Tardieu)

EXECUTIVES

LUNDI 7 OCTOBRE 2019 BUSINESS.LESECHOS.FR