SEITE 22·DONNERSTAG, 12. SEPTEMBER 2019·NR. 212 FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG
Unternehmen
Irgendwie ist es ja nett, wenn sie
sich in Unternehmen und anderen
gesellschaftlich relevanten Organisati-
onsformen damit auseinandersetzen,
welchen moralischen Ansprüchen die
Künstliche Intelligenz genügen soll –
wie jede bahnbrechende Technologie
kann auch diese sinnvoll oder schäd-
lich eingesetzt werden. Und wenn infol-
ge solcher Diskurse konkrete Stan-
dards herauskommen, auf die sich alle
einigen können, umso besser. Dies
kann intern Gemeinschaft stiften und
außerhalb eine Marke stärken. Viel
wichtiger als solche sicher auch anre-
genden Auseinandersetzungen ist gera-
de in Deutschland und Europa aber et-
was anderes: mehr marktfähige Pro-
dukte entwickeln, die Nutzer nicht nur
moralisch überzeugen, sondern für die
sie auch bereit sind, Geld auszugeben.
Mehr neue Geschäftsmodelle erpro-
ben. Den erfolgreichen unternehmeri-
schen KI-Ökosystemen, die es in den
Vereinigten Staaten und China gibt,
mehr entgegensetzen. Und schließlich
auch, akademisch nicht (noch mehr)
den Anschluss verlieren. Wenn es um
die Künstliche Intelligenz geht, haben
Deutschland und Europa in erster Li-
nie nicht ein moralisches Problem, son-
dern ein kommerzielles. „Wir müssen
vor allem technologisch wieder in al-
len Bereichen auf die Höhe der Zeit,
auf das, was Weltmaßstab ist, kom-
men“, sagte die Kanzlerin während ih-
rer Haushaltsrede: „Wir sind das nicht
mehr.“ Eben. Darum geht es.
FRANKFURT,11. September
V
oraussichtlich Ende September
wird dieCommerzbankihre strate-
gischen Ziele für die Jahre von
2020 an bekanntgeben. Um zu versuchen,
die Anleger neu für die erst gerade im Au-
gust auf ein Rekordtief von 4,72 Euro gefal-
lene Commerzbank-Aktie zu begeistern,
wird der Vorstand aller Voraussicht nach
auch einen Stellenabbau und Filialschlie-
ßungen bekanntgeben. „Der Kapitalmarkt
will diese Kostensenkungen sehen“, sagt
ein Mitarbeiter der Bank, der seinen Na-
men nicht in der Zeitung lesen will. Und
es sei ja richtig: Man könne die Überlap-
pungen zwischen den Filialnetzen der
Commerzbank und der 2009 übernomme-
nen Dresdner Bank noch konsequenter be-
reinigen als seinerzeit geschehen. 400 Fi-
lialen waren damals zusammengelegt wor-
den, wenn sie nur wenige Meter auseinan-
derlagen. Seit 2010 hält die Commerz-
bank nun ihre Standorte in Deutschland
mit rund 1000 stabil. Jetzt könnten bald
100 bis 250 Filialen wegfallen, ist zu hö-
ren.
Noch einschneidendere Gedanken
macht man sich in der Deutschen Bank.
Dort ist im August Manfred Knof als Lei-
ter des Privatkundengeschäfts angetreten.
Der frühere Deutschland-Chef des Versi-
cherers Allianz soll die Integration der
schon 2009 gekauften Postbankin die
Deutsche Bankbeschleunigen. Der in die-
sem Sommer aus dem Vorstand der Deut-
schen Bank ausgeschiedene Frank Strauß,
viele Jahre Chef der Postbank, habe sich
„eine Bank in der Bank erhalten“ wollen,
sagen Kenner des Privatkundengeschäfts
der Deutschen Bank. Und wecken jetzt
gleichzeitig die Erwartung, dass der neue
Mann Knof bereit sei zu tiefgreifenden
Maßnahmen. Es gebe jedenfalls keine
Denkverbote.
Was das heißen könnte, zeigt sich viel-
leicht gerade an der Firmenkundensparte:
Die beiden Marken Deutsche Bank und
Postbank bleiben dort erhalten, aber der
konzerninterne Preiswettbewerb wird ab-
gestellt. Firmenkunden, die sich bisher bei
beiden Banken das Beste herauspickten,
müssen sich künftig für eine der beiden
Marken und einen Ansprechpartner im
Deutsche-Bank-Konzern entscheiden. Zu-
dem kam es zu prominenten Abgängen,
etwa als gerade der frühere Postbank-Vor-
stand Ralph Müller gegen Stefan Bender
im Ringen um die Leitung des Firmenkun-
dengeschäfts in Deutschland den Kürze-
ren zog. Nur zwei von sechzehn Leitungs-
funktionen wurden in der aus Deutscher
Bank und Postbank gebildeten neuen Fir-
menkundeneinheit mit Mitarbeitern der
Postbank besetzt.
Das könnte ein Vorgeschmack sein auf
das, was auch im Privatkundengeschäft
der Deutschen Bank ansteht. Dort geht es
auch um schlankere, zusammengefasste
Strukturen, Stellenabbau und weniger Fi-
lialen. Derzeit werden unter der Marke
Deutsche Bank535 und unter der Marke
Postbank 850 Filialen betrieben, das sind
zusammen fast 1400 deutsche Zweigstel-
len. Damit ist dieses Filialnetz deutlich
dichter als etwa das der Commerzbank mit
1000 Filialen. Allerdings betreut die Deut-
sche Bank auch mit 20 Millionen deutlich
mehr Privatkunden als die Commerzbank
mit rund 12 Millionen Privatkunden.
Doch der Druck, das Privatkundenge-
schäft neu auszurichten, wirkt in der Deut-
schen Bank größer. Denn die Commerz-
bank wächst immerhin, sie hat seit 2012
rund 2,5 Millionen Kunden gewonnen. Al-
lein die seit 2016 neugewonnenen Kun-
den lieferten einen hohen dreistelligen
Millionenbetrag zu den Konzernjahreser-
lösen von rund 9 Milliarden Euro, heißt
es. Und in den Filialen werde das höherm-
argige Geschäft gemacht.
Insofern gehe es – abseits der für den Ka-
pitalmarkt relevanten Kostensenkungen
durch Filialschließungen – in der künfti-
gen Strategie eigentlich darum, wie man
mehr Kunden in die Filialen locke. Ein
Teil der Lösung könnten kleinere Filialen
an besseren Standorten sein. Und die vie-
len Kundenkontakte – 450 000 Besuche
in den 1000 Commerzbank-Filialen und
Millionen Aufrufe der digitalen Commerz-
bank-App täglich – müssten zu ertragrei-
cherem Geschäft in der Filiale „veredelt“
werden. „Hier muss das Zusammenspiel
zwischen Digitalem und Filialen besser
werden“, heißt es in der Commerzbank
noch etwas vage.
In der Deutschen Bank kann man hin-
gegen kaum glauben, dass sich die
Wachstumsstrategie der Commerzbank
ausgezahlt hat. Mit deutlich kleinerem
Werbebudget unterwegs, verliert die
Deutsche Bank Jahr um Jahr netto Kun-
den, weil diejenigen, die versterben,
nicht in gleichem Maße durch neue Kun-
den ersetzt werden. Gerade in der jun-
gen Generation der Berufsanfänger hat
die Deutsche Bank auch wegen ihrer vie-
len Skandale ein hartnäckiges Imagepro-
blem. Smartphonebanken wie N 26 oder
demnächst die Openbank von Santander
kommen zudem frischer daher und lo-
cken mit kostenfreien Girokonten, eben-
so Direktbanken wie DKB oder die Com-
merzbank-Tochtergesellschaft Comdi-
rect. Die Deutsche Bank führt mit „Yu-
nar“ auch eine junge Marke im Konzern,
verschweigt den Kunden aber fast jeden
Hinweis auf die Deutsche Bank – offen-
bar aus Angst davor, dass das schaden
könnte. Gleichwohl gibt es nach Informa-
tionen der F.A.Z. Gedankenspiele, ob
man Yunar nicht mit einer anderen Bank
im Konzern, der Norisbank, aufwerten
könnte.
Klar ist jedenfalls, dass die im Juli von
Deutsche-Bank-Chef Christian Sewing
für das Jahr 2022 gesteckten Ziele nicht
einfach zu erreichen sind. Die Kosten sol-
len um 1,4 Milliarden Euro allein im Pri-
vatkundengeschäft sinken, gleichzeitig
sollen auch die Erträge steigen. Deshalb
ist klar, dass Filialschließungen allein
nicht ausreichen werden. Jede Filiale we-
niger bedeutet zunächst einmal weniger
Ertrag. Deshalb rechnen sie gerade in
der Deutschen Bank vieles durch, um ab-
zuschätzen, wie viele Kunden absprin-
gen oder mitwandern dürften, wenn ge-
nau diese oder jene Filiale geschlossen
wird und Kunden auf eine andere Filiale
„übergeleitet“ werden sollen. Gleichzei-
tig soll und muss aus Effizienzgründen in
die IT investiert werden. Eine offene Fra-
ge ist dabei auch: Werden die IT-Kosten,
die bisher den einzelnen Sparten zuge-
rechnet werden, künftig zentral vom neu-
en, von SAP gekommenen IT-Vorstand
Bernd Leukert verantwortet?
Darüber hinaus gelte es, die Kundenbin-
dungs- und Vertriebskraft der Filialen zu
stärken, heißt es in der Deutschen Bank
und der Commerzbank unisono. Sie wol-
len nicht nur schrumpfen, sondern auch
wieder positiv ins Blickfeld der jungen Ge-
neration rücken. Dahinter steht ein weite-
rer Aspekt: Die früher heißbegehrte Lehre
in der Bank hat erkennbar an Anziehungs-
kraft verloren. Einige Banken suchen so-
gar noch Auszubildende. Viele junge Leu-
te haben traditionelle Banken derzeit we-
der als Kunde noch als Arbeitgeber auf
dem Schirm, geben die Großbanken hin-
ter vorgehaltener Hand zu. Dabei benöti-
gen sie neue, junge Mitarbeiter dringend
auch in manchen Filialen, etwa um die
neuesten Apps den hilfesuchenden Kun-
den zu erklären.
Schon vor zwanzig Jahren schrie-
ben Berater deutschen Banken
Konzepte für eine Multikanal-Strate-
gie, später folgte die Omnikanal-Strate-
gie. Doch Papier ist geduldig. Noch im-
mer wissen gerade Deutsche Bank und
Commerzbank nicht so recht, wie sie
ihre Kunden im Zusammenspiel aus Fi-
liale, Telefon, digitalen und neuer-
dings mobilen Zugangskanälen anspre-
chen und bedienen sollen. Nun arbei-
tet die Commerzbank wieder an einer
Fortentwicklung ihrer Strategie, und
die Deutsche Bank richtet sich seit die-
sem Sommer neu aus. Statt ständiger
strategischer Schwenks wäre es an der
Zeit, die längst existierenden Strategie-
pläne endlich umzusetzen. Dafür wäre
es nötig, das Kundenverhalten genau
zu analysieren: Wann wollen die Kun-
den mit ihrer Bank wie und wo reden?
Und nicht zuletzt: Wann und wo wol-
len die Kunden in Ruhe gelassen wer-
den? Zu einer störungsfreien Kunden-
beziehung gehört selbstverständlich
auch, die sich häufenden IT-Pannen in
den Banken abzustellen. Damit wäre
schon viel erreicht. Doch gerade die
von der Deutschen Bank lange ver-
nachlässigte Postbank wirkt in diesen
Tagen überfordert von einer an diesem
Wochenende anstehenden Änderung
im Online-Banking. Das zeigt auch,
wie dringend nötig es ist, die Struktu-
ren im Deutsche-Bank-Konzern zu
straffen und klare Zuständigkeiten für
jeden Kunden zu schaffen.
FRANKFURT,11. September
W
ennein Manager geht, nimmt er
umfangreiches Knowhow mit –
Wissen, von dem sein bisheriges
Unternehmen gerne weiterhin profitieren
würde. Was liegt da näher, als die Füh-
rungskraft über einen Beratervertrag an
seine einstige Wirkungsstätte zu binden?
Das ist die positive Sichtweise der Befür-
worter solcher Abkommen. Die Kritiker
sehen die Sache negativer: Wenn ein lei-
tender Angestellter geht – vielleicht sogar
wegen mangelnder Leistungen –, wird
ihm der Abgang auch noch mit einem gut
dotierten Beratervertrag versüßt. Mit ei-
nem Vertrag, für den er nicht viel tun
muss und der trotzdem vier- bis sechsstelli-
ge Eurobeträge fließen lässt.
In der deutschen Wirtschaft sind sol-
che Beraterverträge keine Seltenheit.
Auch die Deutsche Bahn hat in der Ver-
gangenheit manchen einstigen Manager
als Berater nachbestellt. Dabei ging nicht
immer alles mit rechten Dingen zu. Im
Juni hatte der Konzern erstmals einge-
räumt, dass man „Auffälligkeiten“ im Zu-
sammenhang mit Beraterverträgen im
Unternehmen bis in das Jahr 2010 zurück
untersuche. Darunter seien auch ehemali-
ge Konzernvorstände, hieß es ohne Na-
mensnennung. Kurz darauf kam der Auf-
sichtsrat zu einer Sitzung zusammen, in
der jedoch noch keine Konsequenzen ge-
zogen wurden. Das dürfte in der Sitzung
des Kontrollgremiums in der kommen-
den Woche anders sein.
Nach Informationen der F.A.Z. könnte
dann vor allem der amtierende Personen-
verkehrsvorstand Berthold Huber unter
Beschuss geraten. Huber hat dem Verneh-
men nach einen Vertrag für seinen Vor-
gänger Ulrich Homburg unterschrieben,
eine Art Headhunter-Vertrag. Homburg
schlug einst einen Kandidaten für den
Vorstand der Güterverkehrstochtergesell-
schaft DB Cargo vor und wurde dafür
wohl nicht unerheblich entlohnt. 30 Pro-
zent des Zielgehaltes seien für solche Ver-
mittlungstätigkeiten üblich, wissen Fach-
leute. In der internen Untersuchung der
Bahn gemeinsam mit der Beratungsgesell-
schaft EY und der Rechtsanwaltskanzlei
Rittershaus ergab sich, dass Huber mit sei-
ner Unterschrift eine Pflichtverletzung be-
gangen haben dürfte. Nach Paragraph
112 des Aktiengesetzes und laufender
Rechtsprechung ergibt sich, dass solche
Beraterverträge vom jeweils zuständigen
Aufsichtsrat gebilligt werden müssen.
Dies jedoch unterblieb.
Was dem 55 Jahre alten Personenver-
kehrsvorstand, der seit 2015 im Amt ist,
nun droht, ist unklar. Zu seinen Gunsten
wertet man im Bahn-Umfeld, dass er täti-
ge Reue gezeigt habe und peinlich berührt
gewesen sei, dass ihm dieser Fehler unter-
laufen ist. Außerdem sei kein finanzieller
Schaden entstanden, zumal Homburg als
„Headhunter“ eine Leistung erbracht und
die Bahn diese marktüblich vergütet habe.
Trotzdem wird die Angelegenheit von den
Aufsichtsräten erörtert. Eine Abmahnung
wäre möglich, ein Rauswurf erscheint un-
wahrscheinlich: mit Blick auf die Schwere
des Delikts ebenso wie mit Blick auf die
Tatsache, dass zum jetzigen Zeitpunkt Per-
sonalwechsel im Vorstand strategisch al-
les andere als opportun wären. Aus eben-
diesem Grund dürfte auch der Stuhl von
Bahnchef Richard Lutz nicht wackeln – ob-
wohl die fraglichen Beraterverträge über-
wiegend in die Amtszeit des früheren
Bahnchefs Grube und seines Finanzvor-
stands Lutz fallen.
Insgesamt hat die Bahn 29 Beratungs-
fälle aus besagtem Zeitraum überprüfen
lassen. In 17 Fällen gab es dem Verneh-
men nach keinerlei Beanstandungen, in
elf Fällen wurde die erforderliche Zustim-
mung von Aufsichtsräten von Tochterge-
sellschaften nicht eingeholt. Kritischer ist
jedoch ein Vertrag, den der einstige Perso-
nalvorstand Weber mit einem scheiden-
den Schenker-Manager geschlossen ha-
ben soll. Der umfasst einen Gesamtum-
fang von mehr als 300 000 Euro, dafür sei
jedoch praktisch keine Gegenleistung er-
folgt. Ein klassischer Fall, wo man überle-
gen müsse, wie man sich dieses Geld zu-
rückhole, heißt es im Kontrollgremium.
Einfach mal umsetzen
Von Hanno Mußler
Künstliche Ethik
Von Alexander Armbruster
Fürdie Vereinigung Cockpit ist es
ein Erfolg. Während Ryanair in an-
deren Ländern mit Beschäftigten strei-
tet, wurde in Deutschland mühsam,
aber erfolgreich ein Tarifvertrag ausge-
handelt. Und der beendet einiges Kritik-
würdiges und Irrsinniges im System
Ryanair. Die Piloten sollen nach deut-
schem Recht angestellt sein und deut-
sche Einkommensteuer zahlen. Was sie
monatlich gezahlt bekommen, soll
nicht mehr zu einem Großteil von
Dienstplänen abhängen, die sie nur be-
dingt beeinflussen können. Und es soll
Schluss sein mit dem nicht nachvoll-
ziehbaren Gehaltsunterschied, ob sich
ein Pilot morgens in Frankfurt oder
Nürnberg ins Cockpit setzt. Für Ryan-
air ist der Abschluss indes ein Test. Der
Billigflieger muss sich auf eine genaue
Beobachtung einstellen, ob er tatsäch-
lich über die gesamte Laufzeit bis 2023
in Deutschland landende und startende
Piloten nach diesen Regeln vergütet –
oder eine Ausweichroute wählt. Denn
hinter dem Namen Ryanair verbergen
sich mittlerweile vier Gesellschaften –
von der irischen Kernmarke über die
polnische Buzz und Laudamotion in
Österreich bis zur kürzlich übernomme-
nen Malta Air, mit der die deutschen Pi-
loten ihren Vertrag haben werden.
Schon gibt es Stimmen, die Vielfalt sei
geschaffen worden, um die Einheiten
auf dem Rücken der Beschäftigten ge-
geneinander auszuspielen. Nur mit pe-
nibler Treue zum Tarifvertrag kann
Ryanair dem entgegen treten.
Wo kommt die Erleuchtung her?Banken auf Strategiesuche Foto Lucas Bäuml
Die Deutsche Bank prüft, ihr einst
in die Bank 24 ausgegliedertes Pri-
vatkundengeschäft wieder mit der
Konzernmuttergesellschaft Deut-
sche Bank AG zu verschmelzen.
Wie es in einer internen Mittei-
lung heißt, die der F.A.Z. vorliegt,
soll über die Machbarkeit schon in
den nächsten Wochen entschieden
werden. Das deutet darauf hin,
dass schon Vorprüfungen erfolgt
sind, die auf hinreichend Vorteile
wie etwa geringere Finanzierungs-
kosten und geringere Komplexität
hoffen lassen. Zumindest kündigt
die Führung um den neuen Privat-
kundenleiter Manfred Knof an,
den Plan mit den Aufsichtsbehör-
den besprechen und Genehmigun-
gen einholen zu wollen. Die Auf-
sicht müsste einer derartigen Ver-
schmelzung zustimmen und könn-
te dafür Vorgaben machen. Es
geht um die Gesellschaft, die seit
Mai 2018 DB Privat- und Firmen-
kundenbank AG heißt und aus
dem Zusammenschluss der Deut-
schen Postbank AG mit der dama-
ligen DB Privat- und Geschäfts-
kundenbank entstand. Durch die
Tochtergesellschaft und die Kon-
zernmutter Deutsche Bank AG be-
stehen etliche Doppelstrukturen
insbesondere in der Verwaltung,
aber auch im Kundenservice. Mit
der Zusammenführung sollen Ma-
nagementstrukturen gestrichen,
Kunden besser betreut und Prozes-
se kostengünstiger und einfacher
gestaltet werden. ham.
NEW YORK,11. September
K
leine Plastikfläschchen mit Sham-
poo oder Duschgel gehören zum
gewohnten Bild in den Badezim-
mern von Hotels. Für die Gäste sind sie
oft auch beliebte Souvenirs. Aber in vielen
Hotels werden sie bald der Vergangenheit
angehören. Einige der größten Hotelket-
ten der Welt haben angekündigt, die Ein-
wegbehälter aus ihren Zimmern zu entfer-
nen, um den mit ihnen verbundenen Müll
zu reduzieren. Und zumindest auf lokaler
Ebene haben auch amerikanische Gesetz-
geber den Kampf gegen die Minifläsch-
chen aufgenommen. Im traditionell beson-
ders umweltfreundlichen Kalifornien hat
gerade ein Gesetzentwurf, der ein Verbot
dieser Behälter in der Hotellerie vorsieht,
eine weitere Hürde genommen.
Marriott, der, gemessen am Umsatz,
größte Hotelbetreiber der Welt, zu dem ne-
ben den namensgebenden Häusern Ket-
ten wie Sheraton, St. Regis oder W gehö-
ren, hat vor rund zwei Wochen mitgeteilt,
seinen Gästen künftig nirgendwo auf der
Welt mehr kleine Fläschchen mit Sham-
poo, Conditioner und Duschgel zur Verfü-
gung zu stellen. Stattdessen soll es größe-
re Behälter mit einem Pumpmechanismus
geben, in die zehn- bis zwölfmal so viel
passt. Wie Marriott mitteilte, landen die
bisherigen Miniflaschen üblicherweise
nicht im Recycling, sondern im Restmüll.
Die größeren Behälter sollen dagegen re-
cycelt werden. Wenn die Umstellung voll-
zogen ist, wird das nach Marriott-Anga-
ben dafür sorgen, dass künftig 500 Millio-
nen kleine Plastikflaschen oder knapp
800 000 Kilogramm Plastik im Jahr nicht
mehr auf die Müllhalde wandern. Der Ho-
telkonzern ist nach eigener Aussage schon
in 1000 amerikanischen Häusern zu den
Pumpbehältern übergegangen, bis Ende
nächsten Jahres will er es in allen seinen
7000 Hotels in der Welt geschafft haben.
Auch der Marriott-Wettbewerber IHG,
zu dem Ketten wie Intercontinental und
Holiday Inn gehören, hat unlängst mitge-
teilt, die Minibadeartikel in seinen 5600
Häusern bis 2021 abzuschaffen. Bislang
werden dort nach seinen Angaben 200
Millionen solcher Behälter im Jahr ver-
braucht. Der Unterhaltungskonzern Walt
Disney hat schon im vergangenen Jahr ge-
sagt, er wolle in den Hotelzimmern seiner
Freizeitparks und auf seinen Kreuzfahrt-
schiffen zu nachfüllbaren Behältern im
Bad übergehen. Für Disney wie auch für
Marriott und IHG ist der Verzicht auf die
Mini-Shampoos und -Duschgels eine von
mehreren Initiativen, um den Plastikmüll
zu reduzieren. All diese Unternehmen ha-
ben zum Beispiel auch angekündigt,
Strohhalme aus Plastik aus ihren Betrie-
ben zu verbannen. Disney spart nun nach
eigener Aussage jährlich rund 175 Millio-
nen Plastikstrohhalme ein.
In Kalifornien wollen sich Politiker auf
solche Initiativen der Unternehmen nicht
verlassen. Der Landkreis Santa Cruz, der
schon 2016 als erster in Amerika ein Ver-
bot für Plastikstrohhalme beschloss, hat
vor knapp einem Jahr auch die Bereitstel-
lung der kleinen Plastikbehälter in Hotels
per Gesetz untersagt. Inspiriert davon, ha-
ben Politiker einen ähnlichen Gesetzent-
wurf auf Bundesebene entwickelt, der ge-
rade vom dortigen Senat abgesegnet wur-
de und damit der Umsetzung einen Schritt
näher kam. Der Entwurf sieht vor, dass
Hotels mit mehr als 50 Zimmern von An-
fang 2023 an keine kleinen Plastikfla-
schen mit Körperpflegemitteln mehr in
den Zimmern zur Verfügung stellen dür-
fen. Für kleinere Häuser soll das Verbot
ein Jahr später gelten. Wer sich nicht dar-
an hält, soll beim ersten Mal verwarnt und
bei weiteren Zuwiderhandlungen mit ei-
nem Bußgeld von jeweils 500 Dollar be-
straft werden.
Auch wenn der Verzicht auf die Porti-
onsfläschchen der Umwelt zugutekom-
men soll, wird sich womöglich nicht jeder
Hotelgast darüber freuen. Marriott-Vor-
standschef Arne Sorenson sagte zur Nach-
richtenagentur „Associated Press“, er stel-
le sich auf einige Beschwerden ein, zumal
viele Menschen die Minibehälter gerne
sammelten. Seine eigene Mutter habe
eine ganze Schublade davon gehabt. Für
solche Sammler enthält zumindest der ka-
lifornische Gesetzentwurf ein Schlupf-
loch: Denn an Gäste, die explizit darum
bitten, sollen Hotels die kleinen Fläsch-
chen mit Shampoo oder Duschgel auch
künftig aushändigen dürfen.
Test für Ryanair
Von Timo Kotowski
Rolle rückwärts der
Deutschen Bank?
Die Berateraffäre der Bahn trifft auch den aktiven Vorstand
Der Aufsichtsrat diskutiert kommende Woche unter anderem über Personenverkehrschef Berthold Huber / Von Thiemo Heeg
Deutsche Bank kriegt die PS nicht auf die Straße
Schluss mit den Mini-Shampoos
Amerikanische Hotelketten wie Marriott verbannen die kleinen Plastikfläschchen / Von Roland Lindner
Filialschließungen
alleinsind nicht die
Lösung – auch bei der
Commerzbank nicht.
Von Hanno Mußler
Fläschchen im Marriott Hotel Foto AFP