Süddeutsche Zeitung - 24.08.2019

SZ-Leser Rainer K. fragt:

Ichbin im besten Alter (zumindest aus

meiner Sicht) und müsste formal in eini-

gen Jahren in Ruhestand gehen. Eigent-

lich habe ich darauf aber gar keine Lust.

Ich habe schon immer gerne gearbeitet,

der „wohlverdiente Ruhestand“ ist für

mich eine wenig verlockende Perspekti-

ve, im Gegenteil. Außerdem sieht es auch

finanziell nicht gerade rosig aus, da ich

mich bei meiner Rente deutlich ein-

schränken müsste. Bin ich verrückt,

wenn ich einfach nicht aufhören möchte?

Madeleine Leitner antwortet:

Lieber Herr K., das Thema Ruhestand ist

ein ständiger Zankapfel in der Politik.

Man denke nur an den viel zitierten Dach-

decker, der aus gesundheitlichen Grün-

den das Rentenalter erst gar nicht er-

reicht. Lange Zeit ging es darum, einen

früheren Ruhestand zu ermöglichen,

dann wieder wurde das Renteneinstiegs-

alter heraufgesetzt.

Was oft unterschätzt wird: Arbeit hat

aus psychologischer Sicht zwei wichtige

Funktionen: Sie bringt Struktur in den

Alltag und ist ein automatischer Bezie-

hungsgenerator. Ein durchgetakteter

Tag und soziale Kontakte sind zwei we-

sentliche Bedingungen für die psychi-

sche Gesundheit. Entfallen diese, drohen

Depressionen. Das ist einer der Gründe,

warum viele Menschen mit dem Eintritt

den Ruhestand in ein tiefes Loch fallen,

statt das vermeintlich süße Nichtstun zu

genießen.

Immer mehr Menschen betrachten ih-

ren Beruf nicht mehr als reinen Broter-

werb oder gar notwendiges Übel, son-

dern als Quelle von persönlicher Erfül-

lung und Sinn. Viele beruflich erfolgrei-

che Menschen jenseits der Fünfzig oder

sogar Sechzig suchen Rat und möchten

sich noch einmal verstärkt mit ihren be-

ruflichen Zukunftsplänen und Lebens-

träumen beschäftigen. Andere überle-

gen, ob sie in einer Selbständigkeit end-

lich nach ihren eigenen Vorstellungen ar-

beiten könnten. Wieder andere möchten

herausfinden, wie sie aus der Routine ih-

rer langjährigen Tätigkeit ausbrechen

und sie noch besser auf ihre Bedürfnisse

zuschneiden können, damit ihnen die Ar-

beit wieder mehr Freude macht.

Generell lohnt es sich auf jeden Fall,

sich mit der Frage zu beschäftigen, ob

das klassische Modell des Ruhestands

für einen persönlich geeignet ist. Für

manche Menschen ist es besser, so lange

wie möglich beruflich aktiv zu bleiben.

Sie fühlen sich nicht gebunden an eine

traditionelle Altersgrenze, die histori-

sche Wurzeln hat und aus einer Zeit

stammt, wo die Rente eine Art Gnaden-

brot nach einem Leben voller schwerer Ar-

beit war. Und in der Regel auch nur weni-

ge Jahre bezogen wurde und nicht wie

heute angesichts der gestiegenen Lebens-

erwartung jahrzehntelang.

Objektiv hindert Sie also nichts daran,

weiter zu arbeiten. Könnte Ihre Firma wei-

ter Interesse an Ihrer Expertise haben?

Der vielbeklagte Fachkräftemangel könn-

te Ihnen dabei in die Hände spielen. Fra-

gen Sie nach! Zudem gibt es auch auf Sei-

ten der Rentenkasse mit der Flexi-Rente

neue Möglichkeiten, den Renteneintritt

schrittweise oder ganz herauszuschieben

und die Rentenbezüge dadurch sogar

noch zu erhöhen.

Oder könnten Sie sich auch anderswo

als freier Mitarbeiter oder Berater verdin-

gen? Haben Sie besondere Interessen, die

Sie in einer Selbständigkeit verfolgen

könnten? Falls Sie dann schon Rente be-

ziehen, haben sie sogar finanziell den Rü-

cken frei oder ein Zubrot. Und am wich-

tigsten: Lassen Sie sich nicht aufgrund Ih-

res Lebensalters abstempeln! Seniorität

und Lebenserfahrung klingen anders als

„alt“. Und die klassischen Tugenden, die

einst den Standort Deutschland ausge-

zeichnet haben, sind heute alles andere

als selbstverständlich.

Madeleine Leitner ist Diplom-Psychologin und

lebt als Karriereberaterin in München.

von miriam hoffmeyer

F

ür Vanessa Weber ist die Sache

klar: „Als Chef bekommt man

kein Feedback, wenn man es

nicht einfordert.“ Die 38-Jährige

leitet den Werkzeug- und Be-

triebseinrichtungshandel „Werkzeug We-

ber“, einen Familienbetrieb in Aschaffen-

burg mit 26 Angestellten. Weil sie die

Nachfolge schon als sehr junge Frau an-

trat und dafür ihr Studium abbrach, hat

Weber etliche Führungsseminare absol-

viert – auch zum Thema Feedback.

Im vergangenen Jahr entschloss sie

sich, in den Mitarbeitergesprächen nicht

nur Anerkennung und Kritik auszuspre-

chen, sondern auch selbst darum zu bit-

ten. „Ich finde es schwierig, mich als Per-

son zu entwickeln, wenn ich nicht weiß,

was anderen an mir auffällt.“ Einige Mitar-

beiter hätten sich zunächst schwer damit

getan. „Aber inzwischen haben alle ge-

merkt, dass ich nicht böse werde und dass

sich auch was verändert“, sagt Weber.

„Zum Beispiel haben einige mir gesagt,

dass ich morgens nicht grüße, dass ihnen

das persönliche Gespräch fehlt. Das liegt

daran, dass ich oft gedanklich völlig im Ar-

beitsablauf drinstecke. Jetzt achte ich dar-

auf, dass ich jedem Guten Morgen sage.“

Während Feedback für Führungskräf-

te in kleineren Betrieben noch keineswegs

selbstverständlich ist, gehört es in den

meisten großen Unternehmen zur Routi-

ne. Seit Jahrzehnten beliebt ist das 360-

Grad-Feedback, das mehrere verschiede-

ne Perspektiven vorsieht: Verhalten und

Leistungen einer Führungskraft werden

von deren Mitarbeitern und Vorgesetzten

sowie von Kollegen, anderen Betriebsan-

gehörigen oder Kunden eingeschätzt.

Auch das Selbstbild des Kandidaten kann

beim 360-Grad-Feedback als eigene Per-

spektive mitzählen. Die oft umfangrei-

chen Fragenkataloge werden mal intern

entwickelt, mal von externen Beratern.

Christian Tillmans ist beim Lufthansa-

Konzern verantwortlich für die Personal-

entwicklung und damit auch für ein statt-

liches Feedback-Instrumentarium. Dazu

gehört ein 360-Grad-Feedback auf freiwil-

liger Basis, wobei erwartet wird, dass die

Führungskräfte es alle zwei bis drei Jahre

in Anspruch nehmen. Im vergangenen

Jahr taten das denn auch rund 300 der ins-

gesamt tausend Chefs in dem Konzern.

Neben knapp 40 standardisierten Fra-

gen zu fünf Führungskompetenzen – von

„Geht mit Geld um, als käme es aus der

eigenen Tasche“ bis „Trifft Entscheidun-

gen, auch wenn es keine optimale Lösung

gibt“ – enthält der Katalog auch offene

Fragen. Die Befragten können selbst for-

mulieren, was die betreffende Führungs-

kraft öfter oder seltener tun sollte und

was sie an der Person besonders schätzen.

„Der Vorteil ist, dass sich diese individu-

ellen Kommentare meist auf ganz konkre-

te Situationen beziehen“, sagt Tillmans,

der selbst im Laufe seiner langjährigen

Konzernkarriere schon etliche 360-Grad-

Feedbacks eingeholt hat. „Vor ein paar Jah-

ren habe ich mal als vierte Gruppe die Mit-

arbeiter aus den Teams meiner direkten

Mitarbeiter einbezogen“, sagt er. „Das war

eine interessante neue Perspektive. Teils

kamen sehr positive, geradezu herzerwär-

mende Rückmeldungen, davon hätte ich

sonst nie erfahren. Aber es wurden auf die-

sem Weg auch förmlichere Anliegen an

mich als Chef-Chef adressiert, was zum

Beispiel die Arbeitsbelastung angeht.“

Jeder Führungskraft ist selbst überlas-

sen, was sie aus dem Feedback-Ergebnis

macht. „Man kann mit Vorgesetzten, Kol-

legen oder Mitarbeitern darüber spre-

chen, aber man kann es auch zu Hause in

den Schrank legen“, sagt Tillmans. „Im

Idealfall nimmt man es natürlich zum An-

lass, sich selbst zu reflektieren und weiter-

zuentwickeln.“

Wesentlich verbindlicher sind die Er-

gebnisse der Talentkonferenzen, auf de-

nen mehrere Angehörige der jeweils

nächsthöheren Hierarchie-Ebene die Leis-

tungen einer Führungskraft beurteilen.

Sie fließen als Feedback ins jährliche Mit-

arbeitergespräch ein und haben klar defi-

nierte Folgen – beispielsweise Coaching-

Angebote mit dem Ziel, einen Aufstieg vor-

zubereiten oder an bestimmten Schwä-

chen zu arbeiten.

Besonders in Start-ups spielt Feedback

eine große Rolle. Die Theorie dahinter:

Ein Unternehmen kann nur erfolgreich

sein, wenn die Mitarbeiter sich dem ra-

schen Wandel ständig anpassen, und da-

zu brauchen sie häufige Rückmeldungen.

„Gerade bei Start-ups kann es sehr

schnell bergab gehen, wenn sie nicht

schnell genug auf Veränderungen reagie-

ren“, sagt Christopher Diedrich, Personal-

leiter beim Berliner Start-up HomeToGo,

Anbieter einer Suchmaschine für Ferien-

wohnungen. Ähnlich wie beim Lufthansa-

Konzern gibt es sowohl ein Fragebogen-

Tool für Feedback aus mehreren Perspek-

tiven als auch Talentkonferenzen zur Vor-

bereitung der Mitarbeitergespräche. Bei-

des ist jedoch miteinander verzahnt – und

der ganze Prozess findet für sämtliche

200 Angestellte zweimal im Jahr statt.

Darüber hinaus sprechen Vorgesetzte

und Mitarbeiter alle ein bis zwei Wochen

unter vier Augen darüber, was gut und

was schlecht gelaufen ist. So sehen es die

Prinzipien agiler Arbeit vor, nach denen

HomeToGo wie die meisten Start-ups

seine Arbeitsabläufe ausrichtet. „Wenn

man nur einmal im Jahr ein Mitarbeiterge-

spräch hat, ist das nicht sehr produktiv,

denn da geht es in der Regel nur um Sa-

chen, die in den sechs Wochen vorher pas-

siert sind“, so Diedrich. „Wichtig ist, dass

man die ganze Zeit im Gespräch bleibt.“

PR-Leiter Jonas Upmann findet die wö-

chentlichen Feedbacks ebenfalls sinnvoll:

„Dadurch kommen Missverständnisse

zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

gar nicht erst auf, und beim halbjährli-

chen Gespräch gibt es keine unangeneh-

men Überraschungen.“ Über Lob freue er

sich „definitiv“, meint Upmann, und Kri-

tik – etwa an einem ineffizienten Meeting

• helfe ihm, beim nächsten Mal besser zu
  planen.
  Noch mehr Feedback bei HomeToGo
  bietet eine digitale „Praise Wall“, auf der
  positive Kurzkommentare von Kollegen
  an Kollegen angezeigt werden. Die Lobes-
  und Dankbotschaften werden auf einem
  Bildschirm gleich am Eingang angezeigt
  und sollen gute Stimmung verbreiten.
  Feedback-Verfahren liegen also im
  Trend und werden immer ausgefeilter.
  Welche Auswirkungen das in der Praxis
  hat, ist weniger klar. Laut einer Studie des
  Instituts für Demoskopie Allensbach von
  2016 glaubten nur knapp 40 Prozent der
  befragten Mitarbeiter, dass ihr direkter
  Vorgesetzter offen für Kritik sei – wäh-
  rend gut zwei Drittel der Führungskräfte
  sich selbst diese Eigenschaft zuschrieben.
  Auf jeden Fall gibt es sowohl beim Ein-
  holen von Feedback als auch bei der Um-
  setzung der Ergebnisse einige Fallstricke.
  Auch wenn die Kombination mehrerer
  Perspektiven Objektivität herstellen soll,
  bleiben die einzelnen Meinungen den-
  noch subjektiv. Die Beliebtheit einer Füh-
  rungskraft kann das Ergebnis deutlich
  stärker beeinflussen als deren Leistun-
  gen. Zu berücksichtigen ist auch, dass Be-
  urteilungen durch direkte Vorgesetzte
  meist sehr positiv ausfallen, weil die Feed-
  backnehmer ihnen die Antworten eindeu-
  tig zuordnen können. Mitarbeiter und Kol-
  legen äußern sich im Schutz der Anonymi-
  tät oft kritischer.

Viele Fragenkataloge seien zu allge-

mein gehalten statt auf Beruf und Positi-

on ausgerichtet, kritisiert der Führungs-

kräfte-Berater Waldemar Pelz, ein Spezia-

list für 360-Grad-Feedbacks. Vor allem

dürfe ein Feedback, das zur Verbesserung

von Führungskompetenzen dienen soll,

nicht auf Charaktereigenschaften und tief

verwurzelte Gewohnheiten abzielen: „Der

Fragebogen muss beobachtbares und ver-

änderbares Verhalten erheben, etwa Kom-

munikations-, Entscheidungs- oder Kon-

fliktverhalten. Ansonsten erzeugt man

Frust“, sagt Pelz. Auch der beste validierte

Fragebogen führe aber nur zu Verbesse-

rungen, wenn Feedbacknehmer ein be-

stimmtes Format mitbrächten. „Das ist ei-

ne Frage von mehr oder weniger menschli-

cher Reife und Führungskompetenz“, so

Pelz. „Ich stelle immer wieder fest, dass

die erfolgreichsten Führungskräfte beson-

ders stark an Feedback interessiert sind.“

Grundsätzlich gegen jede Form von

Feedback ist dagegen der Management-

Experte und Sachbuchautor Reinhard

Sprenger. „Die Leute sagen Feedback und

meinen Lob – sie sehnen sich in die Kind-

heit zurück. Das ist Infantilisierung von

Erwachsenen und hat in einem Unterneh-

men nichts zu suchen“, meint Sprenger.

Die „Feedbackerei“ zerstöre Eigenmotiva-

tion und Freiräume und erzeuge bloß Kon-

formität: „Wir sollten das Interpretations-

monopol der Führungskräfte nicht auf-

weichen. Viele Chefs haben wegen der

Feedbacks nicht mehr die Kraft, gegen

Mitarbeiter zu entscheiden, sie werden An-

passungsruinen.“

An der Feedback-Frage lässt sich offen-

sichtlich gut ablesen, wie sich Unterneh-

menskulturen und Führungsstile verän-

dern. Gerade jüngere Mitarbeiter zögen ei-

nen kooperativen Führungsstil vor, meint

die Unternehmerin Vanessa Weber. Ihr Va-

ter oder Großvater wären dagegen wohl

kaum ernst genommen worden, wenn sie

die Mitarbeiter um Feedback gebeten hät-

ten. „Alles hat eben seine Zeit“, sagt We-

ber. „Chefs sind auch nur Menschen – und

jeder Mensch braucht Anerkennung.“

Lob oder Kritik, garantiert anonym: Über

die Website Feedback-fuer-den-Chef.de

können Mitarbeiter ihren Vorgesetzten

kostenlos Rückmeldungen geben. Bot-

schaften wie „Die Arbeit macht bei so viel

Druck keinen Spaß mehr“ werden häufig

übermittelt, aber auch mal ein „Danke

für die super Zusammenarbeit!“. Betrei-

ber der Website ist der Kölner Führungs-

kräftetrainer und Sachbuchautor Timo

Müller. Im Gegensatz zu Arbeitgeberbe-

wertungsportalen wie kununu.de wird

die Kritik hier redigiert weitergeleitet.

SZ: Für wen haben Sie die Website ein-

gerichtet?

Timo Müller: Für alle, die keine andere

Möglichkeit haben, ihrem Chef ein Feed-

back zu geben. Viele Vorgesetzte wissen

zu wenig über Vorlieben oder Belastun-

gen ihrer Mitarbeiter, obwohl das sehr

wichtige Informationen sind. Wenn das

Unternehmen sich nicht um das Thema

kümmert, bleibt es den Vorgesetzten

überlassen, ob sie in Eigeninitiative Feed-

back von den Mitarbeitern einholen. Das

tun viele aber nicht. Es gibt immer noch

Führungskräfte, die glauben, kein Feed-

back nötig zu haben. Andere wollen unbe-

dingt gemocht werden und haben Angst

vor Kritik und möglichen Konflikten.

Wenn das Problem so verbreitet ist,

müssten Sie ja viele Mails bekommen...

Eigentlich nicht: Die Seite gibt es seit

2012 und pro Jahr nutzen sie nur etwa

hundert Leute aus ganz unterschiedli-

chen Unternehmen und Branchen, vom

Maschinenbau bis zur Pflege. Ich glaube,

dass viele sich zurückhalten, weil sie

nicht sicher wissen, was mit ihren Daten

passiert und ob die Anonymität am Ende

gewahrt wird. Andere fürchten vielleicht,

dass ihr Chef von selbst darauf kommen

könnte, von wem das Feedback stammt.

Wahrscheinlich ist mehr Kritik als Lob

dabei, oder?

Etwa drei Viertel der Zuschriften sind ne-

gativ, oft sehr zugespitzt. Da schreiben

Personen, die etwas an ihren Vorgesetz-

ten dauerhaft stört und die das endlich

mal loswerden wollen. Wir empfehlen

den Nutzern, lösungsorientiert zu formu-

lieren. Wenn das nicht klappt, redigieren

wir den Text, bevor wir ihn weiterleiten.

Wenn jemand zum Beispiel schreibt „Sie

sind nie da und entscheiden alles allein“,

dann ist das nicht produktiv. Aber es ist ei-

ne klare Ich-Botschaft darin versteckt:

Der Mitarbeiter wünscht sich mehr Zeit

mit der Führungskraft und will auch bes-

ser eingebunden werden.

Und das formulieren Sie dann entspre-

chend um?

Ja, denn eine rein negative Botschaft än-

dert nichts, sondern ruft bloß Abwehr her-

vor. Wenn jemand seine Aggression los-

werden und verletzen will, sind wir dafür

nicht zuständig. Andere Nutzer geben

sich viel Mühe und formulieren ihre Kri-

tik sehr konstruktiv. Das Problem, das

am häufigsten angesprochen wird, ist

das Kommunikationsverhalten der Vor-

gesetzten. Das liegt auch daran, dass

Kommunikation bei jeder Art von Kon-

flikt eine Rolle spielt. Andere häufige Kri-

tikpunkte sind: Die Mitarbeiter können

zu wenig mitentscheiden. Oder umge-

kehrt: Der Chef delegiert alles und die Mit-

arbeiter sind überlastet.

Sie leiten ja gar nicht so selten positives

Feedback weiter. Warum sagen die Leu-

te das eigentlich nicht persönlich?

In ausgeprägt hierarchischen Strukturen

wird auch ein Lob von Mitarbeitern als un-

passend empfunden. Vielleicht sind die-

se Nutzer auch einfach ein bisschen

schüchtern, oder sie haben Angst, dass

man denkt, sie wollten sich anbiedern.

Das Lob möchten sie trotzdem gern mit-

teilen. Meistens ist das positive Feedback

ganz konkret und bezieht sich zum Bei-

spiel auf ein Projekt, das gerade abge-

schlossen wurde.

Und wie reagieren die Empfänger?

Das wissen wir leider nicht. Bei uns ist

noch nie eine Rückmeldung dazu einge-

gangen. Die Adressaten werden gleich

am Anfang der Mail darauf hingewiesen,

dass es sich um ein persönliches, kons-

truktives Feedback eines einzelnen Mitar-

beiters handelt. Gut möglich, dass an die-

ser Stelle schon einige wegklicken. Ande-

re Führungskräfte nehmen das Feedback

hoffentlich an und nutzen es für sich.

interview: miriam hoffmeyer

JOBCOACH

Bin ich verrückt,

wenn ich nicht in

Rente gehen will?

Die Leute sagen Feedback

und meinen Lob – sie sehnen

sich in die Kindheit zurück.

Das ist Infantilisierung

von Erwachsenen.“

REINHARD SPRENGER

Timo Müller

FOTO: IKUF

Der Fragebogen muss

beobachtbares und

veränderbares Verhalten

erheben. Ansonsten

erzeugt man Frust.“

WALDEMAR PELZ

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CH

Durch die

Blume

EinFührungskräftetrainer leitet

Feedback an Vorgesetzte weiter

Höflicher Applaus ist ihnen sicher, Anerkennung und konstruktive Kritik eher nicht: Auch Vorgesetzte brauchen ehrliche Rückmeldungen. FOTO: GETTY IMAGES

DEFGH Nr. 195, Samstag/Sonntag, 24./25. August 2019 61

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