Neue Zürcher Zeitung - 10.08.2019

Samsta g, 10. August 2019 WIRTSCHAFT 25

Wenn der Pöstler zweimal abkassiert

Ausgerechnet die frühere Staatspost missbraucht das Vertrauen der Japaner – schuld sind falsche Anreize

MARTIN FRITZ,TOKIO

Bei über 30 Grad Hitze undhoher
Luftfeuchtigkeitkommen die Mitarbei-
ter der japanischenPost in diesenTa -
gen noch aus einem anderen Grund
ins Schwitzen:TausendeKunden for-
dern persönlich in denFilialenAufklä-
rung darüber, ob sie in den vergange-
nen fünfJa hren beim Abschluss einer
Lebensversicherung übers Ohr ge-
hauenwurden. Zugleich schwärmen
Hunderte vonPöstlern aus und besu-
chen die möglicherweise betrogenen
Kunden zu Hause. Zuvor hatte eine in-
terne Untersuchung 183000 Schadens-
fälle ans Licht gebracht.

Schlampen – dann verbeugen

Der Skandal erschüttert dasVertrauen
der Bürger in eine öffentliche Institu-
tion mit bisher tadellosemRuf. Mit Ein-
lagen von umgerechnet 1700 Mrd.Fr.
zähltJapansPost zu denFinanzriesen
derWelt.Vor allem abseits der japani-
schen Grossstädtesind ihrelandesweit
fast 25 000 Filialen dank eigenen Schal-
tern fürBank- undVersicherungsdienste
oft die einzige verbliebeneAnlaufstelle
in Geldsachen.Von derPostbank wer-
den 120 Mio. Konten gefunden, und dar-
über hinaus schlossenKunden 20 Mio.
Verträge für Lebens- undAusbildungs-
versicherungen ab.
Doch EndeJuli traten die Chefs
derDachgesellschaftJapanPost Hol-
dings, vonJapanPost Insurance und
der VertriebsgesellschaftJapan Post
Co. in schwarzen Anzügen gemeinsam
vor die Presse. Mit einer tiefen rituel-
lenVerbeugung baten die drei Mana-
ger um Entschuldigung. «Wir haben
dasVertrauen unsererKunden übel
betrogen, es bricht mir das Herz», ge-
stand Masatsugu Nagato, der Präsident
derDachgesellschaft. DerPostchef ver-
sp rach eine interne Untersuchung der
Praktiken durch drei ehemalige Staats-
anwälte sowie einen finanziellenAus-

gleich für alle geschädigtenKunden. Bis

EndeAugustverzichtenalle Filialen auf

den aktivenVertrieb vonVersicherun-

gen undWertpapierfonds.

Konkret geht es um denWechsel

von Lebensversicherungsverträgen,

die Vertriebsmitarbeiter bestimmten

Kunden empfahlen. In 70 000 Fällen

lief der alteVertrag noch bis zu sechs

Monate weiter. Dadurch kassierte die

Postversicherung die Prämien doppelt.

Gleichzeitig konnte der Mitarbeiter

denFolgevertrag als Neuabschluss ver-

buchen und dafür einen Bonus erhalten.

19000 Kunden,die einemWechselzu-

stimmten, verloren dadurch ihrenVer-

sicherungsschutz. Sie hatten inzwischen

Krankheiten erlitten, die den Abschluss

eines neuenVertrages verhinderten. Bei

weiteren 25 000 Kunden verschlechter-

ten sich die Bedingungen derVersiche-

rung,etwa alsFolge einer niedrigeren

Verzinsung ihrer Sparraten.

Viele Geschädigte sind Rentner.

Fast 30% der Versicherungskunden

sind älter als siebzigJahre. Diese Gene-

ration schätzt die altmodischen Spar-

pläne der Lebensversicherung noch. Ge-

mäss einem japanischen Medienbericht

wurden einer neunzigJahre alten, ge-

schwächtenFrau in zehnJahren 54Ver-

träge angedreht.Wurden dieKunden

nicht genügend aufgeklärt,war dies

illegal. DieFinanzaufsicht FSA leitete

bereits eine eigene Untersuchung ein.

Zu enges Geschäftsfeld

Als Ursache für die illegalen Praktiken

identifizierte diePostführung die über-

zogenenVorgaben für denVertrieb. Die

Umsatzziele passten nicht mehr in die

geänderten Zeiten, räumte derVertriebs-

chefKunioYokoyama ein. Gemeint ist:

Eine kapitalbildende Lebensversiche-

rung ist im heutigen extremenNiedrig-

zinsumfeldkeine attraktiveWertanlage

mehr. Zugleich lassen sich wenigerPoli-

cen absetzen, wenn die Bevölkerung so

rasch altert und schrumpft wie inJapan.

Die Entwicklung bringt diePost in eine

Zwickmühle.Die Provisionen aus dem

Vertrieb vonBank- undVersicherungs-

diensten in denFilialen bilden eine der

wenigen Ertragsquellen. Anders als pri-

vate Geschäftsbanken darf die Post

keine Kredite vergeben und nur wenige

Finanzprodukte verkaufen.

Vor fast vierJahren ging der japani-

sche Staat dazu über, seinen Aktienbesitz

an derBank- undVersicherungssparte

sowie derDachgesellschaft an der Börse

zu versilbern. Um die Privatisierung war

Jahrzehnte gerungen worden, der Staats-

besitz sollte zuletzt auf einen Drittel sin-

ken.Das Finanzministerium wollte die

dritteTr anche für weitere umgerechnet

12 Mrd.Fr. im September erneut Pri-

vatanlegern anbieten.Daraus wird wohl

vorerst nichts.Womöglich wurzelt der

Skandal in der Privatisierung. «Seit dem

Aktienverkauf verlangen private Inves-

toren von derPost, denVertrieb zu stär-

ken und die Erträge zu steigern», sagt der

BankenanalytikerTakahiroSekido.

DieDachgesellschaft derPost hatte

im April kurzfristig Aktien derPost-

versicherung für 4,1 Mrd.Fr. an der

Börse platziert. Der Zeitpunkt wenige

Monate vor dem Bekanntwerden des

Skandals weckte bei vielenJapanern

denVerdacht, dass diePostführung die

Unregelmässigkeiten imVertrieb ab-

sichtlich unterVerschlusshielt, um die

Aktien loszuschlagen. DerPostchef Na-

gato wies dies zurück und bestritt jede

Kenntnis. Inzwischen berichteten japa-

nische Medien jedoch, dass sich bereits

in den vergangenen zweiJahren über

1000 Kunden über doppelt abgebuchte

Prämien beschwert haben. DiePost

habe das Geld dann zurückerstattet.

Postchef Masatsugu Nagato(Bildmitte)und zweiweitere Führungsverantwortliche nehmen zum Skandal Stellung. K. OTA/BLOOMBERG

Eine ne ue Kraft für Heinz-Ketchup

Miguel Patricio sol l die verstaubten Marken wiederbeleben – das kann er gut

bu. Salvador· MiguelPatricio hat schon
zu Beginn seiner Karriere bewiesen,
dass er durchsetzungsfähigist.Das war
beim brasilianischen BrauerAmbevvor
zwanzigJahren. «Terminator» Arnold
Schwarzenegger wollte am Karneval
von Rio deJaneirokein T- Shirt desBier-
Sponsors überziehen.Dawarf ihnPatri-
cio kurzerhand aus der VIP-Lounge.
Diese Chuzpe wird der in Brasilien auf-
gewachsenePortugiese nun erneut be-
weisen müssen. Am1. Juli hat Miguel
Patricio seinenJob als CEO von Kraft
Heinz angetreten. Am vergangenen
Donnerstag verkündete er katastrophal
schlechte Zahlen: Nach derRekordab-
schreibung von 17 Mrd. $ Anfang des
Jahres muss derKonzern erneutWerte
von 1,2 Mrd. $ berichtigen. Der Gewinn
und die operativeRendite sind im ersten
Halbjahr imJahresvergleich um mehr
als die Hälfte weggebrochen.

Gesund und lokal sindTrumpf

DiesesResultat sei absolut inakzepta-
bel, sagtPatricio.«Wir müssen dafür sor-
gen, dass unsere Marken-Ikonen weiter-
leben.» Doch das ist schwierig: Es sind
Marken des letztenJahrhunderts wie
Heinz-Ketchup,Philadelphia-Frischkäse
oder dieTütenlimonade Capri-Sun.Vo r
allem die jüngerenKonsumenten in den
USA, wo derKonzern zwei Drittel sei-
nesUmsatzesrealisiert, wenden sich von
denFertigprodukten ab. Sie wollen bil-
ligere, gesündereoder lokal hergestellte
Produkte. Das alles hat Kraft Heinz ver-
schlafen.PatriciosVorgänger Bernardo
Hees hat denKonzern aufRendite ge-
trimmt, aber die Marken vernachlässigt.
Der 52-jährige Patricio soll nun
gegensteuern. Zuvor hat er den brasilia-

nischen BrauerAmbev bei dessenAuf-

stieg zum weltgrössten Braukonzern

ABI (Budweiser, Stella Artois, Corona,

Miller) begleitet – und erlebt, wie steti-

gesAusgabenstreichen die Marken schä-

digen kann. «Auf demWeg zu Effizienz

sind uns Innovationund Kreativität ver-

loren gegangen», wiePatricio beobach-

tet hat. «Mit unserem Effizienzwahn

haben wir dieKonkurrenz überholt.

Aber es hätte nicht geschadet, wenn wir

gleichzeitig ein bisschen innovativer ge-

wesen wären.» Selbst Starbucks oder

McDonald’s haben schneller auf die

Konsumentenwünschereagiert.

Bei Kraft Heinz steht nun eine

Unternehmensstrategie infrage, die

langedieweltweite Lebensmittelindus-

trie dominiert hat. Statt mit ständigen

Zukäufen undKostensenkungenSyn-

ergien zu heben, müssen die Unter-

nehmen heute mit ihren Marken-Port-

folios organisch wachsen. Die Zeiten der

hohenDividenden sind damit erstmals

vorbei. Und damit auch das Geschäfts-

modell, mit dem die Investoren bisher

bei derStange gehalten wurden.Solange

die Dividenden höher ausfielen als die

Kreditkosten für derenFremdkapital-

einsatz, waren sie zufrieden.Jetzt zie-

hen sie ihr Geld ab. Die Aktie hat seit

derFusion von Heinz und Kraft Mitte

2015 zwei Drittel anWert verloren.

Patricios Wechsel vom Bier zu

Lebensmitteln istkein Zufall. Der Brau-

konzern ABI genauso wieKraftHeinz

werden vom 3G-Fonds des Brasilien-

SchweizersJorge Paulo Lemannkon-

trolliert.Auch Mega-InvestorWarren

Buffett ist beteiligt. Eigentlich wollte

Patricio sich neu als Private-Equity-

Investor betätigen – und hatte auch

schon bei ABI gekündigt. «Doch ein sol-

ches Angebot, CEO einesWeltkonzerns

zu werden, gibt es nicht alleTage.»

Patricio hat im Braukonzern be-

wiesen, dass er Marken wiederbeleben

kann.Aus der süss-klebrigen Guara-

ná-Limonade machte er in Brasilien

einen populären Softdrink, mit Amazo-

nas-Marketing und grünem Design. In

Kanada belebte er die BiermarkeLa-

batt. Zuletzt warPatricio globaler Mar-

ketingdirektor und für ganz Asien zu-

ständig. In China hat er aus Budwei-

ser die wertvollste Biermarke gemacht,

wie er sagt. Nicht nachVolumen, aber

nach Umsatz.KeinWunder, dassPatri-

cio auch jetzt die grösstenWachstums-

chancen inFernost ausmacht.

Lernenvon derTochter

Nun muss er seine Erfahrungen auf

Kraft Heinz übertragen, dieRentabi-

li tät hoch halten und gleichzeitig die

Marken und die Qualität stärken.«Wir

müssen dieKonsumwünsche vorher-

sehenkönnen.» DerVater von drei

Töchtern beobachtet genau:«Meine

Tochter bestellt sich morgens per App

eineWaffel zumFrühstück, die fünf

Minuten später da ist. In diese Rich-

tung werden wir gehen.»

Uber kommt

in der Realität an

Der Umsatz sinkt,und die Verluste steigen

C. H.· Das Ride-Sharing Unternehmen

Uber ist erstvor wenigenWochen mit

Volldampf an die New-York-Börse ge-

rauscht, doch die jüngsten Geschäfts-

zahlen zeigen wenig von der Dynamik

und dem Optimismus, die das Uber-

Management beim IPO zu verbreiten

suchte.Das Umsatzwachstumist das

geringste, dasUber jeveröffentlicht hat,

und derVerlust ist in absoluten Zahlen

der höchste in derFirmengeschichte.

Nun dürfe man die Zahlenaber nicht

für bare Münzenehmen, sondernmüsse

sie differenziert betrachten, meinte das

Unternehmen bei derVeröffentlichung

der Zahlen am Donnerstagabend New

Yorker.Wenn man nämlich die Einmal-

kosten für den Börsengang, den Zustupf

für dieFahrer und dann noch dieses und

jenes mit ein- oder eben herausrechne,

dann läge Uber voll im Plan. Das grenzt

jedoch an Schönrechnerei.

Die Praxisist kompliziert

Ubers Geschäftszahlen offenbaren

nämlich vor allem eines: Bei dem Ride-

Sharing-Unternehmen klemmt die

Handbremse.Analytiker und Inves-

toren hatten beim Börsengang dar-

auf gesetzt, dass Netzwerkeffekte (je

mehr Uber-Fahrer, desto mehrKun-

den und andersherum) und derVorteil

desVorreiters («First MoverAdvan-

tage») UbersWachstumbeschleuni-

gen und dieFirma bald zum unanfecht-

baren Gewinner(«The winner takes it

all»)machen würden. Überdies würde

das Management seinen Feenstaub

auch auf neue Geschäftsbereiche stäu-

ben, so die Expansion nach allen Seiten

wie etwa im Bereich der Lieferdienste

fürRestaurants mit «Uber Eats» und

Uber zu einem Mobilitätskonglomerat

ausbauen.

Vife Konkurrenten

Doch dieTheorie ist viel attraktiver als

die Praxis. So hat Uber zwar sein Netz-

werk anFahrern stark ausgebaut, doch

es muss ihnen hohe Prämien bezahlen,

und viele fahren auch fürLyft oder an-

dereKonkurrenten; eine hoheRendi-

ten sichernde Markteintrittsbarriere ist

das nicht. Und derVorteil desVorreiters

mag biszueinem gewissen Grad in den

USA gelten, wo Uber als erstes Ride-

Sharing-Unternehmen auf den Markt

gekommen warund heute einen Markt-

anteil von 70% hält. Aber in anderen

Regionen, wie etwa in potenziell gros-

sen Märkten wie Südamerika, haben

neuereAnbieter Uber zumTeil bereits

weit hinter sich gelassen. Und auch die

erhofftenVerbundeffekte stellen sich

nicht durch Zauberhand ein, vor allem

dann nicht, wenn–wie imFall von Uber

Eats – neueKonkurrenten fast zeit-

gleich auf neuen, internationalen Märk-

tenauftauchen.

Das alles heisstnicht, dass Uber

nicht einesTages zu einem profitablen

Konzern herangewachsen sein wird.

Es heisst aber, dass für eineFirma wie

Uber in vielerlei Hinsicht die phantasti-

schen Mechanismen der digitalenWirt-

schaft (Netzwerkeffekte usw.) nureinge-

schränkt gelten und dass UbersWeg ein

langer und harziger sein wird.

«Wir müssen die

Konsumwünsche

vorhersehen.»

MiguelPatricio

Neuer Chef

AP von Kraft Heinz