Handelsblatt - 13.03.2020

zember war so etwas wie der Wende-

punkt, verstärkt noch von den Zahlen,

die wir Ende Januar vorgelegt haben.

Jetzt wird erstmals wirklich wahrge-

nommen, welche Fortschritte wir ma-

chen, dass wir eine glaubwürdige Stra-

tegie haben und diese auch konse-

quent und schnell umsetzen – so wie

wir es versprochen haben.

Warum war gerade der Investoren-

tag so wichtig?

Bei einer Transformation wie der un-

seren versuchen Investoren abzuschät-

zen, ob es noch weitere Abwärtsrisi-

ken gibt, die sich im Aktienkurs noch

nicht widerspiegeln, ob der Tiefpunkt

erreicht ist. Mein Eindruck ist, dass die

Investoren mittlerweile viel zuversicht-

licher sind und uns glauben, dass wir

es aus eigener Kraft schaffen. Im Som-

mer noch haben Investoren bezwei-

felt, dass uns der Umbau ohne eine

weitere Kapitalerhöhung gelingt. Spä-

testens mit dem Investorentag richtete

sich der Blick darauf, ob wir unsere Er-

träge steigern können. Deshalb war es

wichtig, dass die Leiter unserer Ge-

schäftsfelder auf dem Investorentag ih-

re Pläne vorgestellt haben.

Das Coronavirus könnte nun aber

wieder alles zunichtemachen. Öko-

nomen warnen vor Belastungen

für die Weltwirtschaft, die Volks-

wirte in Ihrem eigenen Haus sehen

eine Rezession in Deutschland und

Europa heraufziehen. Wie groß ist

die Gefahr, dass die Deutsche Bank

ihre Ziele erneut verfehlt, etwa das

Ziel, in diesem Jahr vor Steuern ei-

ne schwarze Null zu schaffen?

Noch lässt sich nicht genau sagen, wel-

che konkreten Auswirkungen Corona

für die Wirtschaft haben wird. Wir be-

obachten die Lage natürlich sehr ge-

nau. Kurzfristig sehe ich für unser

Haus keine dramatischen Auswirkun-

gen. Die Situation entwickelt sich gera-

de allerdings sehr dynamisch, und

welche Auswirkungen unser Haus

dann tatsächlich treffen werden, hängt

natürlich davon ab, wie sich Staaten,

Unternehmen und Verbraucher ver-

halten. Wenn sich die Wirtschaft nach

einem scharfen Einbruch schnell wie-

der erholt, sehe ich bislang keinen

Grund dafür, unser Ziel für dieses Jahr

zu relativieren. Aber ehrlich gesagt

liegt unser Fokus im Moment vor al-

lem darauf, unsere Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter zu schützen und für

unsere Kunden da zu sein.

Haben Sie angesichts Ihrer Kosten-

disziplin überhaupt genug Geld,

um notwendige Investitionen für

das Geschäft zu stemmen?

Ja, absolut – weil wir uns mit unserer

neuen Strategie fokussiert haben. Ein

Grund für unseren Ausstieg aus dem

Aktienhandel war doch, dass wir in

diesen Bereich noch mehr hätten in-

vestieren müssen, um unsere Markt-

position zu verbessern. So haben wir

jetzt mehr Budget für die verbleiben-

den Geschäftsfelder geschaffen. Wir

investieren verstärkt in die Unterneh-

mensbank. Außerdem weiten wir un-

sere Devisenhandelsplattform Auto-

bahn auf den Anleihehandel aus. Die

Digitalisierung des Anleihehandels

wird wiederum dazu führen, dass wir

auch hier weniger Personal brauchen.

James von Moltke

„Es hat länger

gedauert als

gedacht“

Der Finanzchef der Deutschen Bank spricht

über die langwierigen Aufräumarbeiten,

den Risikofaktor Corona und die

beginnende Fusionswelle in Europa.

E

s ist sehr früh an diesem

Morgen und draußen bit-

terkalt. James von Moltke

hat trotzdem gute Laune,

als er durch die Drehtür

im Foyer des rechten Zwillingsturms

schlüpft. Ein fröhliches „Guten Mor-

gen!“, ein energischer Handschlag und

schon geht es hoch in die 34. Etage,

die einen Panoramablick über das

noch immer verschlafene Frankfurt

freigibt.

Von Moltke wirkt unprätentiös in

seinem dunklen Mantel, seine Akten-

tasche ist schlicht, er kommt ohne Si-

cherheitspersonal zur Arbeit. Dabei ist

von Moltke nicht irgendein Mitarbeiter

des größten deutschen Finanzinstituts,

er ist der Finanzchef der Deutschen

Bank. Ein gut bezahlter Job, aber auch

einer, um den ihn nicht jeder in der

Branche beneiden dürfte. Gerade erst

wurde sein Vertrag um drei Jahre ver-

längert. Der Deutsch-Australier muss

also vieles richtig machen beim Geld-

haus, das die letzten Jahre etliche Top-

manager verschlissen hat.

Herr von Moltke, was hat Sie am

meisten erschreckt, als Sie vor

knapp drei Jahren das erste Mal in

die Bücher der Deutschen Bank

blickten?

Da gab es eigentlich keine bö-

sen Überraschungen. Die

Bank hatte ab 2015 wirk-

lich gründlich aufge-

räumt. Diese Arbeit dau-

ert zwar noch immer an,

aber die größten Bro-

cken sind beiseitege-

räumt.

Es hat dennoch lange ge-

dauert, bis die Investoren

wieder mehr Vertrauen in die

Bank gefasst haben. War Ihnen be-

wusst, wie schwer das wird?

Als ich 2017 kurz nach der Kapitaler-

höhung bei der Deutschen Bank an-

fing, war mir klar, dass sich das Institut

in einer Restrukturierungsphase befin-

det. Und mir war auch klar, dass so ein

Umbau nie geradlinig zurück zum Er-

folg führt. Es gibt immer Rückschläge,

bei allen Unternehmen, die so eine

Phase durchleben. Das kannte ich ja

aus meiner Zeit bei der Citigroup.

Richtig ist aber, dass wir bei der Deut-

schen Bank länger brauchen, uns aus

dieser Phase der Unsicherheit gänzlich

herauszuarbeiten, als ich zu Beginn ge-

dacht hatte.

Was war der härteste Rückschlag?

Was das Vertrauen angeht, waren die

Rating-Herabstufung von S&P im Juni

2018 und die Durchsuchung Ende No-

vember des gleichen Jahres die

schwierigsten Ereignisse für uns. Sie

haben Investoren und Kunden unse-

rer Bank ganz besonders beunruhigt.

Und damit auch uns. Finanzinstitute

leben vom Vertrauen, es ist essenziell.

Und da geht es nicht allein um das Ver-

trauen der Kapitalmärkte, sondern vor

allem auch der Kunden, der Mitarbei-

ter, der Bankenaufseher oder der Öf-

fentlichkeit.

Würden Sie heute sagen, Sie haben

dieses Vertrauen zurückgewonnen?

Es hat zumindest wieder deutlich zu-

genommen. Der Investorentag im De-

Ich sehe bislang

keinen Grund dafür,

unser Ziel

für dieses Jahr zu

relativieren.

Bernd Roselieb für Handelsblatt (3)

Die Zukunft der Deutschen Bank

WOCHENENDE 13./14./15. MÄRZ 2020, NR. 52

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Außerdem macht sich ein weiterer po-

sitiver Effekt gerade jetzt sehr bemerk-

bar: Ohne den Aktienhandel – ein-

schließlich des Prime-Brokerage-Ge-

schäfts – sind wir Schwankungen der

Märkte weniger ausgesetzt. Und noch

etwas anderes ist wichtig: In einigen

Bereichen, etwa bei den Kontrollsyste-

men, haben die notwendigen Investi-

tionen ihren Höhepunkt mittlerweile

überschritten, die Automatisierung

schreitet voran. Das schafft neuen

Spielraum für Investitionen in andere

Bereiche.

Das Verhältnis zu den Bankenauf-

sehern ist also ebenfalls gekittet?

Die Bankenaufseher haben den wohl

tiefsten Einblick in unser Geschäft, un-

sere Zahlen und in unsere Pläne. Es

war deshalb ein starkes Signal, als die

Bankenaufsicht uns im vergangenen

Sommer grünes Licht für unsere Stra-

tegie gegeben hat und im Dezember

unsere aufsichtsrechtliche Mindest-

Kernkapitalquote abgesenkt hat. Das

hätte die Europäische Zentralbank

nicht gemacht, wenn wir nicht unsere

internen Kontrollen deutlich verbes-

sert und unser Risikoprofil deutlich

verändert hätten. Wir sehen das als ei-

nen Vertrauensbeweis für das Manage-

ment, den wir aber auch als Verpflich-

tung sehen, nicht nachzulassen.

Das Vertrauen der Bundesregie-

rung in die Fähigkeiten der Bank

scheint dagegen noch nicht so aus-

geprägt zu sein. Für die Strukturie-

rung der ersten grünen Bundesan-

leihe wurde unlängst mit Crédit

Agricole ein französisches Institut

mandatiert.

Das ist enttäuschend, es war ein

knappes Rennen. Aber wir arbeiten

hart daran, bei der nächsten Aus-

schreibung das Mandat zu gewinnen.

Insgesamt kann sich unser Engage-

ment im Bereich grüner Investments

absolut sehen lassen. Im vergange-

nen Jahr haben wir zum Beispiel Un-

ternehmen bei der Emission von

ESG-Anleihen über mehr als 20 Milli-

arden Euro begleitet, zweieinhalb -

mal so viel wie 2018. Und für 2020

planen wir eine weitere Verdoppe-

lung. Das ist nur eine von vielen Ini-

tiativen.

Es gibt Investoren und Wettbewer-

ber, die überzeugt sind, dass die

Deutsche Bank früher oder später

einen Partner braucht. Stimmen

Sie dem zu?

Weder Christian Sewing noch ich ha-

ben je einen Hehl daraus gemacht,

dass wir von einer europäischen Kon-

solidierung ausgehen und dass die

Deutsche Bank einen aktiven, einen

gestaltenden Part dabei spielen will.

Wann das geschieht, ist aber völlig

ungewiss. Und auch, welche Konstel-

lationen dann wahrscheinlich sind.

Klar ist nur, dass der europäische

Markt eine Konsolidierung benötigt.

Fortschritte bei der Banken- und der

Kapitalmarktunion wären dafür si-

cher hilfreich. Europas Banken könn-

ten dann global eine ganz andere

Rolle spielen. Bis es so weit ist, haben

wir noch Zeit, unsere Hausaufgaben

zu machen.

Wie sähe Ihr Traumpartner aus?

Finden Sie ihn eher in Deutschland

oder anderswo in Europa?

Wir haben uns im vergangenen Jahr ei-

ne mögliche innerdeutsche Konsoli-

dierung sehr genau angesehen. Und

wir haben uns dann aus vielen sehr

guten, genau geprüften und nach wie

vor gültigen Gründen dagegen ent-

schieden. Insofern halten wir grenz-

überschreitende Zusammenschlüsse

für wahrscheinlicher. Konsolidierun-

gen kommen häufig in Wellen. Denn

wenn einer damit anfängt, sehen sich

auch viele andere dazu gezwungen zu

reagieren, weil das die eigene strategi-

sche Position verändert. So lief das zu-

mindest in den USA. Ich bin gespannt,

ob das in Europa genauso sein wird.

Und wenn es losgeht, wollen wir da-

rauf vorbereitet sein.

Herr von Moltke, vielen Dank für das

Gespräch.

Die Fragen stellten Kathrin Jones,

Michael Maisch und Yasmin

Osman.

Der Manager Vor seinem Wechsel

zur Deutschen Bank zum 1. Juli

2017 war der Finanzexperte Trea-

surer bei der amerikanischen Citi-

group. Zuvor leitete er dort die

konzerninterne Abteilung für

Fusionen & Übernahmen (M&A).

Von Moltke blickt auch auf Statio-

nen bei Credit Suisse, JP Morgan

und Morgan Stanley zurück.

Der Privatmann Von Moltke, Jahr-

gang 1969, hat die australische und

deutsche Staatsbürgerschaft. Er

trägt einen berühmten Namen:

Sein Großvater war der Jurist Hel-

muth James Graf von Moltke, der

während des Nationalsozialismus

in Deutschland die Widerstands-

gruppe „Kreisauer Kreis“ gegrün-

det hat und deswegen 1945 hinge-

richtet wurde. Von Moltke wuchs in

Kanada auf und studierte in

Oxford. Die Verbindung zu

Deutschland hielt er stets aufrecht

• bei Familienbesuchen, als Aus-
  tauschschüler und während seines
  Studiums.

Vita

James von Moltke

Paul Achleitner

Angezählte

Eminenz

E

s gab Zeiten, da war Paul

Achleitner der wohl umstrit-

tenste Aufsichtsratschef in

der Dax-30-Riege. Kritiker geben

dem Chefkontrolleur bis heute eine

Mitschuld daran, dass die Deutsche

Bank viel zu spät erkannt hat, dass

sie sich ihr teures Kapitalmarktge-

schäft nicht mehr in der bisherigen

Form leisten kann. Und Achleitner

tat in der Vergangenheit bei öffent-

lichen Auftritten auch alles, um die-

se Kritik zu befeuern – wenn er pro-

vokativ seinen Lieblingssatz vor-

trug: „Das Wort ‚gesundschrump-

fen‘ gibt es nur auf Deutsch, sonst

nirgendwo.“

Mit dem strategischen Hin und

Her ging ein permanentes Stühle -

rücken im Vorstand einher: Unter

Achleitner, angetreten im Juni

2012, brauchte es bis heute vier

Vorstandschefs, um die Deutsche

Bank wieder richtig aufzugleisen.

Auf das Duo Anshu Jain und Jürgen

Fitschen – installiert noch vom Vor-

gänger Josef Ackermann – folgte

2015 John Cryan. Seit 2018 soll es

nun Christian Sewing richten. Ob

ihm die Wende gelingt, muss sich

erst noch zeigen.

Um Achleitner selbst ist es die

letzten Monate ruhig geworden.

Früher wurde er intern als Schat-

tenchef beschrieben, trat auch

nach außen oft als Gesicht der

Deutschen Bank auf. Das ist immer

seltener der Fall.

Achleitner hat andere Prioritä-

ten, wie Insider berichten: Längst

suche der Österreicher nach einem

Nachfolger, den er in Ruhe einar-

beiten könne, bevor er spätestens

mit Ende seiner zweiten Amtszeit

2022 von der Bühne abtrete. Ach-

leitner wolle den Wechsel lieber

mitgestalten, als sich von den In-

vestoren treiben zu lassen.

Im Aufsichtsrat selbst drängt sich

kein aktuelles Mitglied für den Vor-

sitz auf. Die nötige fachliche Exper-

tise für den Posten – und die not-

wendigen Deutschkenntnisse –

brächte wohl nur der frühere

Deutschlandchef von PwC, Norbert

Winkeljohann, mit. Er gilt intern

aber eher als „Ziegelstein“-Kandi-

dat, der das Gremium für eine

Übergangszeit leiten könnte, sollte

Achleitner selbst etwas zustoßen.

Achleitner suche deshalb extern

nach einem Kandidaten, ist im Um-

feld der Bank zu hören. Verstär-

kung ist ohnehin notwendig. Ka-

therine Garrett-Cox wird das Kon-

trollgremium in absehbarer Zeit

verlassen, wie Insider berichten.

Die Bank selbst äußert sich nicht

dazu. Wann genau es zu einem

Wechsel kommt, ist offen. Auch

konkrete Namen kursieren noch

nicht. Es gilt aber als wahrschein-

lich, dass der Nominierungsaus-

schuss versuchen wird, eine Per-

son zu finden, die tendenziell auch

für die Achleitner-Nachfolge infra-

ge kommt. K. Jones, Y. Osman

Im Krisenmodus

Preise für die Kreditausfallversicherungen

(CDS) in Basispunkten

Prozentuale Veränderung

seit Jahresbeginn

Deutsche Bank

Aktienkurs in Euro

Amtsantritt

Christian Sewing

Deutsche Bank

12.3.2019 12.3.

1.1.2020 12.3.

HANDELSBLATT Quelle: Bloomberg, Markit

4,96 €

111121

137

180

150

120

90

60

30

12

10

8

6

4

Credit Suisse

Vergleichsindex:

iTraxx Europe Senior Financials

Aktienkurs

Deutsche

Bank

Vergleichsindex:

Stoxx Europe

600 Banken

+

+

±

• 
  

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-40 %

9.4.2018 12.3.

Die Zukunft der Deutschen Bank

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