Les Echos - 07.04.2020

« Le plus important

est d’avoir en tête

qu’en temps de crise

tout est négociable.

Est-ce que vos gros

clients peuvent

payer en avance?

Passer trois mois

de commandes? »

JEAN-PIERRE CHESSÉ

Investisseur

Photo DR

Propos recueillis par G. B.

« Pour la première fois depuis

le début du confinement, le

moral a arrêté de s’affaisser.

Cela est principalement dû au

fait que j’ai pris l’habitude de

gérer cet afflux de problèmes

qui nous a tous envahis. Ils font

désormais partie de la routine,

un peu comme un pilote de

Formule 1 qui enchaîne les

tours de piste et affine sa con-

duite lorsque les conditions se

durcissent sévèrement et sou-

dainement.

Dans ce contexte, la diffi-

culté est devenue une norme.

Et après avoir fait le tour de tou-

tes nos entreprises, je me rends

compte de l’importance

d’adopter la bonne conduite

dans les mois à venir. Pour

reprendre l’analogie de la

course automobile, lorsque

vous pilotez sous une pluie bat-

tante, l’important n’est pas

d’aller le plus vite, mais d’être le

plus rapide de la meute.

Tenir jusqu’au troisième

trimestre 2021

C’est pourquoi la feuille de route

que nous donnons aux entre-

preneurs est désormais plus

claire et doit les aider à ajuster

leur vitesse d e croissance : faites

l’analyse de vos liquidités ; du

cash que vous brûlez ; monito-

rez vos collaborateurs pour

qu’ils soient les plus efficients

possible ; et prévoyez de quoi

tenir jusqu’au troisième trimes-

tre 2021 en vous fixant des objec-

tifs à cet horizon.

Si la réactivité et la compré-

hension dont les startuppeurs

font preuve me rendent très

heureux, j’ai encore observé

des comportements irritants

du côté des investisseurs. Ce

matin encore, j’étais en ligne

avec un dirigeant de l’une de

nos participations et un fonds

qui d oit le soutenir. Il commen-

çait à perdre son sang-froid

face à une personne qui tentait

de profiter de la situation pour

durcir les conditions dans des

proportions insoutenables.

J’ai joué le médiateur pour

faire comprendre à l’investis-

seur qu’on ne peut pas franchir

une certaine ligne en termes de

correction. Sinon, chez Kima,

nous n’hésitons pas à dévoiler

ces mauvaises pratiques qui

pourraient s’assimiler, vu le

contexte, à de l’abus de position

dominante.

N’oublions pas que nous

sommes là pour soutenir ces

entrepreneurs. Eux, contrai-

rement à nous, ont toutes

leurs billes dans le même

panier, et ils peuvent faire ou

défaire notre réussite. Xavier

Niel [le propriétaire de Kima,

NDLR] le comprend très bien

et malgré les requêtes de

financement parfois peu évi-

dentes que j’ai eu à lui formu-

ler ces derniers jours, il s’est

toujours placé en soutien de

nos entrepreneurs. »n

Jean de la Rochebrochard

est un investisseur

dans les start-up, associé

du fonds Kima Ventures.

Il nous raconte

la troisième semaine

de confinement

à travers le regard

des entrepreneurs

qu’il accompagne.

« Le moral

a arrêté

de s’affaisser »

CHRONIQUE

DU VIRUS

Jean de la

Rochebrochard

Trois entrepreneurs tech

qui ont grandi avec les crises

TÉMOIGNAGE

Guillaume Bregeras
@gbregeras

En une nuit, il aurait pu tout perdre.
Lorsque Lehman Brothers fait
faillite le 10 septembre 2008,
Stephan Dietrich passe d’une
trentaine de prospects à zéro. Neo-
lane, l’entreprise qu’il a fondée et
emmenée aux Etats-Unis un an
plus tôt aurait pu se briser les ailes
avant même d’avoir eu l’opportu-
nité d’y jouer ses cartes.
Pourtant, cinq plus tard, il réus-
sit à vendre son entreprise à
Adobe pour 600 millions de dol-
lars, soit l’une des plus belles
« exits » de l’histoire de la French
Tech qui se cherche aujourd’hui
des raisons de rester optimiste en
pleine crise du Covid-19. « Par
chance, nous avions signé quelques
gros clients durant les mois précé-
dents et nous nous sommes totale-
ment focalisés sur leur déploie-
ment, se souvient l’entrepreneur
qui réside aujourd’hui à Boston. Ils
nous ont portés durant ce mauvais
cycle et comme nous avions effectué
une série B juste avant, tout cela
nous a permis de tenir. »
Se recentrer sur ses clients, c’est
aussi le souvenir qui vient à l’esprit
de Jean-Baptiste Rudelle lorsqu’il
évoque la même crise de 2008 alors
que Criteo vient de trouver son
modèle économique : « Notre
modèle était basé sur la performance
ce qui était parfait pour un secteur en
contraction. Dans les choix de déve-
loppement, il a fallu privilégier les
outils pour rester a u cœur du business
de nos clients, tout en renforçant leur
analyse de profil de risque. Tout cela
pèse b eaucoup dans la résilience d’une
entreprise qui traverse une crise. »

« Pas de meilleure période
pour créer son entreprise »
Pour Pierre Kosciusko-Morizet, il
ne s’agissait pas de résilience, mais
d’arriver à démarrer son entre-
prise. Lorsqu’il fonde PriceMinister
en août 2000, la bulle Internet
explose, les investisseurs ayant
alors confondu promesses et réa-
lité d’un marché qui a tardé à décol-
ler. « Il n’y a pas meilleur moment
qu’une crise pour démarrer son
entreprise. A l’époque nous avions
réussi à lever un peu d’argent en trois
semaines pour démarrer le projet et

lancer le site en janvier 2001. C’est la

levée suivante, en juin 2001, qui a été

plus compliquée. Nous ne payions

plus les salaires et le loyer depuis

deux mois. Nous aurions pu ne

jamais vivre la suite de l’histoire. »

Durant les périodes de crises que

nous traversons, les entrepreneurs

se retrouvent en manque de repère,

et c’est à ce moment qu’ils peuvent

aussi faire des erreurs fatales, se

souvient Jean-Baptiste Rudelle :

« En 2001, je dirigeais ma précédente

entreprise, Kiwi, et nous avions levé

de l’argent à trois reprises pour tenir

le mauvais cycle à venir. Nous étions

tellement guidés par la peur du man-

que de cash que nous avons sous

investi et cela a joué largement en

notre défaveur. » La gestion des

liquidités est une obsession pour

Stephan Dietrich qui se souvient

également de cette période d’éclate-

ment de 2000 : « Nous avions vendu

une entreprise auparavant ce qui

nous a permis d’avancer unique-

ment grâce à nos fonds propres. Nous

avions une gestion extrêmement par-

cimonieuse et nos locaux étaient très

sobres. C’est ce qui nous a guidés jus-

qu’à la vente à Adobe. »

« Se donner de la visibilité

financière »

Au-delà du témoignage, les trois

entrepreneurs mettent l’accent sur

le caractère unique de la crise

générée par l’épidémie de corona-

virus. « Les deux précédentes que

j’ai vécues n’avaient pas la même

ampleur, note Pierre Kosciusko-

Morizet. Celle-ci nous dit tellement

de choses et le monde sera si diffé-

rent après. Les gens ne changent

leurs habitudes que sous la con-

trainte et là, quel que soit le sujet,

éducation, santé, alimentation,

nous sommes servis. »

Face à l’abysse de cette période,

Stephan Dietrich exhorte les entre-

preneurs à bien s’armer : « Je crains

que le cycle mauvais soit plus long

que lors des deux précédentes crises,

il faut qu’ils arrivent à se donner de l a

visibilité financière sur douze à dix-

huit mois. » De son côté, le cofonda-

teur de Criteo appelle à beaucoup

de lucidité de la part des chefs

d’entreprise à la tête des jeunes

pousses : « Cette crise va impacter

tout le monde et sera très discrimi-

nante. Pour certains, c ela voudra d ire

qu’il faut revoir l’ambition à la baisse,

mais pour d’autres ce sera tout le con-

traire. Il faut simplement savoir dans

quelle catégorie l’on se situe pour

prendre les meilleures décisions. »n

lStephan Dietrich (Neolane), Jean-Baptiste Rudelle (Criteo) et Pierre Kosciusko-Morizet

(PriceMinister) ont fait leur réussite en traversant au moins une crise.

lCes trois membres du Galion Project témoignent pour aider les entrepreneurs tricolores.

Propos recueillis par
Déborah Loye
@Loydeborah

J

ean-Pierre Chessé était à la
tête d’une start-up en Chine
au moment de l’épidémie du
SRAS en 2003. Aujourd’hui investis-
seur à travers son family office Bleu
Capital, il donne des conseils aux
entrepreneurs pour tenir.

Vous avez vécu l’épidémie
du SRAS en Chine, en 2003,
en tant qu’entrepreneur.
Quels sont vos souvenirs?
J’ai créé Sinodis en Chine en 1993,
mon activité était de distribuer des
produits importés aux restaurants,
aux hôtels et aux magasins. Donc
imaginez, avec l’épidémie les restau-
rants étaient vides, les hôtels aussi.
La crise a commencé en 2002, en
juillet 2003 j’étais au bord de la

une cellule de crise, avec l’équipe de

direction et des représentants des

employés. Cette cellule se réunit tous

les jours, et a accès à toutes les infor-

mations. Ensuite communiquer en

externe, avec les clients, les fournis-

seurs, les investisseurs... Dans les

moments comme ça, beaucoup de

gens sont prêts à faire des efforts, et

c’est en communiquant que l’on crée

son noyau dur. C’est celui-là qui vous

portera à 100, 200 millions ensuite.

Quels leviers utiliser?

Concrètement, il y a quatre leviers, les

revenus, les dépenses, la trésorerie et

la solidarité. Le plus important est

d’avoir en tête qu’e n temps de crise

tout est négociable. Est-ce que vos

gros clients peuvent payer en

avance? Passer trois mois de com-

mandes? Si vous ne demandez rien,

vous n’obtiendrez rien. Les fonda-

teurs doivent agir vite tout en étant

courageux et respectueux. Tout doit

être fait en transparence, afin de

montrer que les décisions prises le

sont à des fins de survie. C’est comme

cela que l’on conserve sa légitimité en

tant que capitaine du bateau.

Le plus difficile étant sans

doute de naviguer à vue...

Quand il n’y a pas de visibilité, il faut

se préparer au pire. Il faut parvenir

à s’offrir au moins six mois de tréso-

rerie avec les projections les plus

négatives. Il faut agir vite. Il vaut

mieux faire passer les décisions dif-

ficiles maintenant, plutôt que de

manière graduelle. Tant mieux si

l’on revient avec de bonnes nouvel-

les dans trois mois. C’est seulement

après avoir pris ces décisions et fait

ces projections que les entrepre-

neurs doivent aller voir leurs inves-

tisseurs, pour éventuellement

demander des financements.n

« Les entrepreneurs doivent agir vite en étant courageux »

Durant les périodes de crises , les entrepreneurs se retrouvent en manque de repère, et c’est à ce moment qu’ils peuvent aussi faire

des erreurs fatales. Photo Issel Kato/Reuters

« Dans les choix

de développement,

il a fallu privilégier

les outils pour

rester au cœur

du business

de nos clients. »

JEAN-BAPTISTE RUDELLE

Cofondateur de Criteo

faillite. A l’époque j’employais

60 personnes, j’ai dû en licencier la

moitié. J’ai vécu la crise de plein

fouet. Mais c’est à ce moment-là que

je suis devenu un bon manager.

Dix ans après, mon e ntreprise faisait

200 millions de dollars de chiffre

d’affaires. Dix ans où j’ai géré mon

entreprise comme si nous étions

toujours dans l’urgence de la crise.

Quelles mesures conseillez-

vous aux entrepreneurs

de mettre en place?

Les premières mesures à prendre

sont évidemment d’assurer la sécu-

rité des employés, leur montrer que

c’est une priorité. Ensuite, monter

JEAN-PIERRE CHESSÉ

Investisseur ,

PDG de Bleu Capital

START-UP

Les EchosMardi 7 avril 2020