Les Echos. April 06, 2020_wrapper

L

a mondialisation des approvi-
sionnements et des déplacements
vacillait à peine sous la pression
de l’écologie, et à la santé au travail se
substituait la qualité de vie au travail.
Mais les cartes sont aujourd’hui rebat-
tues.

• DIVERSIFIER
  SES SOURCES
  D’APPROVISIONNEMENT
  Par son caractère mondial, la pandémie
  de Covid-19 fait trembler les multinatio-
  nales sur leurs bases. Elles mettent en
  place des stratagèmes pour éviter
  d’éventuels blocages de leur chaîne de
  production, liés à l’indisponibilité sou-
  daine de certains de leurs fournisseurs
  essentiels. Une fois la crise passée,
  est-ce à dire qu’elles tenteront de reloca-
  liser ces activités qu’elles ont mis tant
  d’années à délocaliser? « Plus que de
  relocaliser, la stratégie de certaines entre-
  prises va probablement consister à diver-
  sifier leurs approvisionnements, par
  exemple, pour le secteur automobile, à
  aller voir au Maroc, où il y a une filière
  qui fonctionne plutôt
  bien », répond Julien Marcilly, chef
  économiste de Coface.
  Plus globalement, pour sécuriser leur
  chaîne logistique et avoir une meilleure
  visibilité sur leurs sous-traitants, les
  multinationales risquent d’abandonner
  le modèle de spécialisation régionale


• qui les prive de toute alternative en cas
  de problème – pour s’orienter vers une
  logique multilocale, fondée sur une
  production à l’échelle d’un continent.
  Une occasion aussi de faire coup double
  et d’être davantage en phase avec les
  demandes des consommateurs, de plus
  en plus enclins à acheter des produits
  fabriqués non loin de chez eux, quitte à
  y mettre le prix. Dans tous les cas, ce

potentiel changement de pied se fera, à

chaque fois, selon une logique business

et une quête de valeur ajoutée supplé-

mentaire.

• RATIONALISER SES
  VOYAGES D’AFFAIRES
  La mutation des voyages d’affaires, sous
  l’impulsion de l’économie collaborative
  et du Big Data, était déjà enclenchée
  avant la crise sanitaire liée au Covid-19.
  Cependant, cette pandémie présente un
  risque que, demain, il ne sera plus possi-
  ble d’ignorer. Les voyages d’affaires de la
  France vers l’étranger ont globalement
  baissé de 35 % sur les dix premiers jours
  de mars, dévoilait récemment le spécia-
  liste des notes de frais Expensya.
  L’Europe était alors la deuxième zone la
  plus touchée, avec un effondrement de
  55 % des voyages vers l’Italie et de 25 %
  vers l’Espagne. Depuis, tous les avions
  sont bloqués au sol pour une durée
  indéterminée et les frontières fermées.
  Après la crise, les entreprises vont
  devoir prendre en compte ce nouveau
  risque dans l’organisation de leurs
  voyages et déplacements, au même titre
  que les cyberattaques. Elles devront
  aussi réaliser d’importants efforts de
  trésorerie, bien des coûts pourront être
  évités grâce à l’intelligence artificielle.
  Les analyses prédictives – météo, conflit
  social ou épidémie – autoriseront
  davantage d’agilité. L’itinéraire d’un
  voyageur pourrait aussi être synchro-
  nisé avec les réservations de ses pairs,
  pour répondre à un objectif d’harmoni-
  sation des horaires de travail et des
  périodes de repos des uns et des autres.
  Si l’usage systématique du Big Data doit
  encore prendre quelques années, les
  entreprises auront a minima mis en
  place une politique structurée.


• ENVISAGER LA SANTÉ
  AU TRAVAIL SOUS UN JOUR
  NOUVEAU
  Qui aurait cru il y a encore quelques
  semaines que la pandémie surgirait
  dans les dossiers de santé au travail des
  organisations? Il y a moins d’un an, à
  l’Institut national de recherche et de
  sécurité pour la prévention des acci-
  dents du travail et des maladies profes-
  sionnelles (INRS), les études prospecti-
  ves se penchaient sur les risques liés

aux données et à l’intelligence artifi-

cielle, à la perte d’identité profession-

nelle et plus généralement à la « santé

sociale » des travailleurs... L’actualité est

plus triviale. Pour autant, dès 2006, soit

après l’épisode de grippe aviaire, cet

organisme de référence avertissait les

entreprises que la menace de pandémie

constituait un nouvel enjeu de santé au

travail. Elle pourrait « provoquer dura-

blement des perturbations de la vie

sociale et économique », écrivait-il dans

une note recommandant par ailleurs le

port de différents types de masques, en

fonction du degré d’exposition.

Les grandes organisations ont-elles

sérieusement réfléchi à leur fonctionne-

ment en situation de pandémie? Elles

ont probablement toutes préparé un

« plan de fonctionnement en mode

dégradé ». Les organisations de taille

plus modeste ont, elles, subi de plein

fouet la secousse : « L’enjeu des moyens

mis en place pour la santé de nos collabo-

rateurs est un sujet, témoigne Anne-So-

phie Panseri, dirigeante de PME. Et la

crise nous rappelle qu’il y a une distor-

sion des risques entre les collaborateurs

qui peuvent bénéficier du télétravail et

ceux qui doivent être présents physique-

ment. »

La question de la mise en sécurité des

collaborateurs présents sur les installa-

tions se révèle à la lumière de l’urgence.

Il faudra en tirer des enseignements.

L’expérience devra conduire, au-delà

des dispositions et consignes face à la

propagation de la maladie, à identifier

les postes, les activités et les collabora-

teurs exposés et à, éventuellement,

organiser leurs déplacements. Il faudra

en outre ne pas sous-estimer l’évalua-

tion des besoins en matériel de protec-

tion – quitte à organiser des sessions de

formation pour une bonne utilisation,

et à vérifier leurs modalités de stockage

et dates de péremption.

—Les Echos Executives

Du choix des fournisseurs à la

santé des salariés, en passant par

les voyages d’affaires, la crise liée

à l’épidémie de coronavirus risque

de pousser les sociétés à

réenvisager leur organisation au

quotidien. Et probablement leur

stratégie à plus long terme.

Ce que le virus va radicalement

changer pour les entreprises

MANAGEMENT

Delphine Iweins
@DelphineIweins

C

ertaines entreprises, soucieuses
de leur pérennité, s’interro-
geaient déjà sur leur raison
d’être au-delà de leur simple activité
économique, la crise du Covid-19 accé-
lère et sophistique leur réflexion. Les
comportements que les organisations
auront eus durant cette crise sanitaire
envers leurs clients, leurs prestataires,
leurs salariés laisseront des traces.
« D’ici 2030, les entreprises auront maté-
rialisé leurs réponses aux exigences de
contrat social formulées actuellement »,

Dans dix ans, les entreprises

ne tiendront plus seulement des

discours sur leurs valeurs, elles

auront été contraintes et forcées

• notamment suite à la pandémie

du Covid-19 – de les mettre en

œuvre d’une façon concrète.

Et les RH seront au cœur de cette

réalisation.

La question de la mise en sécurité des collaborateurs présents sur les installations se

révèle à la lumière de l’urgence. Photo Patrick Allard/RÉA

I

l y a des « leaders » dans toutes les

organisations parce qu’il y a des

« followers » à motiver et diriger

pour atteindre un objectif collectif.

Pour qu’une organisation progresse, il

faut que des hommes ou des femmes

sortent du rang pour entraîner les

autres en leur communiquant leur

vision, en leur expliquant pourquoi il

faut viser tel but, en leur donnant

l’envie et les moyens de l’atteindre et

en récompensant les progrès. Il s’agit

là des fondamentaux d’une démarche

d’accompagnement du changement

que Bruce Henderson, le fondateur

du BCG, avait en tête lorsqu’il disait :

« Le leadership, c’est la capacité à

motiver une organisation pour

qu’elle transforme son ambition de

performance. » Yvan Allaire, le

fondateur canadien de Sécor

s’exprimait d’une autre façon : « Deux

habiletés sont nécessaires

au leader stratégique : la pensée

stratégique et le leadership stratégique,

qui est l’habileté de changer

l’organisation pour exécuter cette

stratégie. »

Leadership et créativité

Le professeur de psychologie

cognitive et psychométricien

américain Robert Sternberg

affirmait que le leadership et la

créativité étaient intimement liés. Le

grand public a toutefois tendance à

réduire le leadership à une seule de

ses dimensions essentielles : la

capacité du dirigeant à penser

différemment, hors des contraintes

habituelles, pour créer une nouvelle

façon de faire. Cette vison du leader

charismatique s’est imposée

par contraste avec l’observation

quotidienne d’un leadership (ou

peut-être management) focalisé sur

des tâches à accomplir et l’obtention

de résultats (« Command &

Control »), par opposition à un style

« Engage & Create » plus soucieux

des hommes et de leur créativité.

L’ADN du leader de demain n’aura

nul besoin d’une modification

génétique pour s’adapter

aux nouvelles formes du travail.

Quatre caractéristiques

feront la différence

1 – La richesse de la palette des

traits de personnalité fortement

corrélés avec la performance

managériale (l’analyse d’une base de

données de 7 millions d’évaluations

de cadres dirigeants dans le monde,

au cours des 10 dernières années,

a permis d’identifier 28 traits

de personnalités).

2 – La distribution équilibrée de

ces traits de personnalité sur les

quatre directions d’une boussole

équilibrée du leadership :

le contrôle, la compétitivité

du « Command & Control »,

la créativité et la collaboration

du « Engage & Create ».

3 – La stabilité émotionnelle du

leader, sous stress, qui lui permettra

de gérer les conflits qui ne

manqueront pas d’advenir

en évitant trois écueils : l’évitement

par la fuite, la confrontation non

constructive et l’obéissance aveugle

4 – La compatibilité culturelle

entre les comportements réellement

observés au sein de l’organisation

(et non pas ses valeurs proclamées),

d’une part ; et les motivations

profondes du leader, moteurs

de son action, d’autre part.n

Quel leadership

demain?

PHILIPPE

CAVAT

Client

Partner Board

Services &

Assessment

practice chez

Alexander

Hughes

ARRÊT SUR SOI

estime avec optimisme Gilles Verrier,

fondateur et directeur général d’Identité

RH.

Demain, ce n’est pas tant le statut du

salarié qui aura un impact que la pro-

tection sociale qui lui sera offerte. Les

organisations auront su mettre en

exergue leurs valeurs et se focaliseront

particulièrement sur ce que vivent les

collaborateurs. Les salariés s’attendront

à être traités de façon très personnali-

sée, au même titre que les consomma-

teurs.

« Le rôle du DRH va être de réussir à

couvrir l’ensemble des canaux de recours

à la main-d’œuvre pour l’entreprise dans

le respect de l’éthique et sans avoir à se

faire dicter son comportement par le

quotidien », insiste le coauteur de

l’ouvrage « Les RH en 2030 - 30 pistes

concrètes pour réinventer l’entreprise ».

Aux ressources humaines de former les

managers à d’autres postures d’accom-

pagnement et de se préparer à remettre

en cause... des processus de décision.

Les politiques internes seront d’ailleurs

probablement plus sophistiquées, avec

davantage de sur-mesure, mais aussi

une meilleure prise en compte de la

dimension collective et coopérative.

Maintenir un collectif stable

Toute la difficulté, pour le directeur des

ressources humaines, va consister

à maintenir un collectif stable et à insuf-

fler une culture de la confiance. Car,

l’enjeu sera alors de construire un nou-

veau mode d’autonomie, une organisa-

tion responsabilisante insérée dans un

processus industriel moins contrai-

gnant grâce à la quasi-systématisation

du télétravail et au développement de

l’intelligence artificielle dans tous les

pans d’activité. « Le temps de travail et

l’environnement ne poseront plus de

questions, le champ du possible s’élargira,

et nous aurons pris les précautions néces-

saires pour éviter un certain nombre

d’effets pervers que nous décelons

aujourd’hui », considère Gilles Verrier.

Et même s’il subsiste un grand nombre

d’emplois pour lesquels le temps restera

une des mesures de base de la contribu-

tion, « des moyens et des marges de

manœuvre d’organisation pourront alors

être donnés aux collaborateurs », estime

le spécialiste. L’autre grand enjeu

auquel les RH seront confrontés en

2030, et qui reste le cœur de leur métier,

est la gestion des talents avec... une

obsolescence quasi programmée. En

2030, l’industrialisation de l’intelligence

artificielle aura remplacé ou fait évoluer

bon nombre de postes et provoqué

l’émergence de bien d’autres, pour le

moment totalement inconnus. Jusqu’à

présent, le responsable RH recrutait

encore majoritairement sur les compé-

tences. Demain, il cherchera la capacité

d’un individu à rapidement acquérir de

nouvelles compétences. Il devra donc

s’autoriser des recrutements atypiques,

car les aptitudes métiers seront plus

faciles à développer. Les « soft skills »

auront pris toute leur place. A noter,

pour faire face à la pénurie de talents

dans des métiers très particuliers, cer-

taines entreprises – Intermarché, Oran-

gina, Korian, Soxedo, Accor – ont d’ores

et déjà créé leur propre école de forma-

tion. Dans dix ans, toute une génération

sera issue de ces établissements maison,

qui devraient être aptes à répondre aux

enjeux du marché du travail.n

Vers un contrat social remodelé pour 2030

RESSOURCES HUMAINES

Covid-19 : une

précarité nouvelle

pour les « divas

du digital »?

Réponse sur

echo.st/m336404

36 //EXECUTIVES Lundi 6 avril 2020 Les Echos