Handelsblatt - 03.03.2020

Georg Weishaupt München

E

r lässt es sich nicht nehmen, kurz he-

reinzuschauen. Ralph-Michael Nagel

lobt seinen Geschäftsführer: „Ohne

Markus Höhn wären wir heute nicht

so erfolgreich“, sagt der 77-jährige Ge-

sellschafter von Lodenfrey, der lange auch Ge-

schäftsführer war. „Er hat viel im Unternehmen

verändert, ins Haus investiert, Kosten gesenkt

und unser Haus ganz klar auf Luxusmarken aus-

gerichtet.“

Dann verabschiedet sich Nagel auch schon wie-

der aus dem Besprechungsraum bei Lodenfrey mit

Blick auf die Frauenkirche. „Ich will nicht länger

stören.“ Und schon hat der groß gewachsene Herr

in feinem Anzug und Mantel den Raum wieder

verlassen und überlässt das Gespräch seinem ge-

schäftsführenden Gesellschafter Markus Höhn.

Der 53-jährige über 1,90 Meter große Manager

ist schließlich verantwortlich für das operative Ge-

schäft des Traditionshauses mitten in der Münche-

ner Innenstadt in der Nähe des Bayerischen Hofs.

Und das hat er im Griff. „2019 war ein gutes Jahr

für uns“, sagt Höhn. Er nennt zwar ganz im Sinne

des verschwiegenen Familienunternehmens keine

konkreten Zahlen. Aber er meint damit, dass Um-

satz und der operative Gewinn gestiegen sind.

Lodenfrey gehört zu den deutschen Modehänd-

lern, die sich trotz Frequenzverlust in der Stadt

und Angriffen von Zara, TK Maxx, Primark und

Co. erfolgreich behaupten. Das liegt daran, dass

Höhn beim Münchener Traditionshaus vieles an-

ders macht als die meisten Konkurrenten: Er kon-

zentriert sich klar auf Luxusmarken, leistet sich

viel Verkaufspersonal und betreibt noch für ande-

re Marken die Flagship-Stores.

„Wir arbeiten daran, die stationäre Plattform für

internationale Marken in München zu sein“, be-

schreibt Höhn seine Strategie im schwierigen Mo-

degeschäft. So führt er viele große Luxusmarken in

seinem Haus von Giorgio Armani über Moncler bis

Brunello Cucinelli.

Aber das alleine reicht nicht. „Wir müssen uns

ständig weiter verjüngen, den Markenmix anpas-

sen und einen besseren Service anbieten als unsere

Konkurrenten. Wir müssen ein Theater für die Mo-

de bauen“, erzählt Höhn, als er seinen Gast durch

das große, vierstöckige Haus führt. Was er damit

meint, ist im Erdgeschoss zu sehen, wo er jetzt für

progressivere Marken wie Desquared 2 und Palm

Angels Platz geschaffen hat. Und er zeigt die hoch-

preisige Kleidung nicht in den üblichen Shop-in-

Shops, sondern lässt die Möbel aus Holz, Stahl und

„wertvollem Altholz aus Österreich“, wie er er-

zählt, exklusiv fertigen.

Dass Lodenfrey heute das meiste Geld mit Lu-

xusmarken verdient und nicht mit Trachten, wie

der Name vermuten lässt, dafür hat Höhn gesorgt.

Er rückte 2002 als erster familienfremder Manager

an die Spitze. Damals ging es dem Unternehmen

schlecht. Es schrieb 2003 und 2004 erstmals rote

Zahlen.

Das war bitter für das Unternehmen, das als In-

stitution im Münchener Einzelhandel viele Jahre er-

folgsverwöhnt war. Lodenfrey wurde 1842 von Jo-

hann Georg Frey gegründet. Er produzierte Woll-

stoffe, die gut ankamen bei den reichen

Münchener Bürgern und beim bayerischen König.

Den Durchbruch schaffte später die Familie mit

dem sogenannten Strichloden, der vollständig was-

serfest ist. Nach dem Zweiten Weltkrieg steigt Lo-

denfrey mit rund 2 000 Mitarbeitern zu einem der

zeitweise größten deutschen Textilunternehmen

auf. Dann 1957 wird das Unternehmen getrennt:

Karl-Erich Nagel, Vater des heutigen Gesellschaf-

ters Ralph-Michael, übernimmt das Verkaufshaus,

die Familie Frey die Lodenfabrik.

Höhn, der von Peek & Cloppenburg in Düssel-

dorf kam, räumte deshalb kräftig auf. Er setzte auf

weniger Ware pro Quadratmeter, wertete das Wa-

rensortiment auf und überzeugte den Gesellschaf-

ter Nagel, 30 Millionen Euro zu investieren. So ge-

lang es ihm, den Umsatz innerhalb von zehn Jah-

ren bis 2017 auf rund 100 Millionen Euro zu

verdoppeln. Neuere Zahlen nennt er nicht.

Trotz des bisherigen Erfolgs mit internationalen

Luxusmarken will und kann er das Geschäft mit

der Trachtenmode nicht aufgeben. Es gehört zur

DNA des Unternehmens und „erzielt einen Umsatz

im unteren zweistelligen Millionenbereich“.

Auch an der Kinderabteilung hält er nicht nur

fest. Während sich Peek & Cloppenburg aus Düssel-

dorf aus dem Geschäft mit Kinderkleidung im ver-

gangenen Jahr zurückgezogen hat, hat Höhn erst

vor Kurzem die komplette Etage „modernisiert,

um die Marken noch besser zu präsentieren“.

Höhn lässt sich viel einfallen, um die Kundenfre-

quenz bei Lodenfrey hoch zu halten. Er macht

ähnlich wie Breuninger in Stuttgart oder Peek &

Cloppenburg in Düsseldorf immer mehr Veranstal-

tungen für die Kunden. „So kooperieren wir mit

Kunstgalerien, mit Buchverlagen und Schmuckde-

signern und verkaufen inzwischen auch Vintage-

Uhren“, beschreibt er seine Strategie.

Einsatz für neue Flagship-Stores

Bei so viel Aktivitäten muss es Höhn gelingen, seine

450 Mitarbeiter mitzunehmen. Das kommt dem

Familienmenschen, der mit seiner Frau und drei

Kindern im Süden Münchens wohnt, entgegen.

„Markus Höhn hat die Gabe, dass er Mitarbeiter

sehr gut motivieren kann“, sagt Lars Braun, ge-

schäftsführender Gesellschafter des Hamburger

Premium- und Luxusmodehändlers Braun, der

Höhn seit dessen Zeit bei P&C in Düsseldorf kennt.

Experten wie Felix Krüger, Mode- und Luxusex-

perte der Boston Consulting Group, erkennen die

Sonderstellung von Lodenfrey im Luxusmarkt an.

Aber er sieht auch Risiken: „Mehrere internationa-

le Luxusmarken haben angekündigt, dass sie ihr

Großhandelsgeschäft verkleinern werden. Das

könnte dazu führen, dass sie sich noch stärker auf

die großen nationalen und internationalen Luxus-

Einzelhändler konzentrieren werden.“

Höhn lässt sich dadurch nicht beirren. Er setzt

weiter auf Expansion. Zwar sind Überlegungen

vom Tisch, ein zweites Haus in Wien zu eröffnen.

Stattdessen stieg er 2010 früher als mancher ande-

re ins Onlinegeschäft ein. „Es macht mittlerweile

rund 15 Prozent des Gesamtumsatzes aus“, freut

sich Höhn. Modehändler wie P&C kommen noch

nicht einmal auf zehn Prozent.

Statt neue Häuser zu eröffnen, versucht er, das

Umfeld in der näheren Umgebung am Standort

München attraktiv zu halten. „Wir betreiben für ei-

nige Marken die Flagship-Stores in der unmittelba-

ren Nachbarschaft unseres Modehauses“, verrät er.

So eröffnet er im Juli nebenan in der Einkaufspas-

sage Fünf Höfe den größten MarcCain-Store in

Europa.

Doch nicht bei allen Themen, die ihm wichtig

sind, hat er einen so großen Einfluss: Der gebürtige

Hamburger kann nur hoffen, dass der HSV in der

nächsten Saison wieder in die Bundesliga aufsteigt.

Markus Höhn

Mit eigenem Stil

Der Hamburger hat das Münchener Traditionshaus Lodenfrey erfolgreich zu einem

Luxusmodehaus umgebaut, weil er vieles anders macht als die Konkurrenz.

Ralph-Michael Nagel,

Markus Höhn (v. l.):

Neue Marken für

junge Kunden.

Lodenfrey

Wir

kooperieren

mit Kunst -

galerien, mit

Buchverlagen

und Schmuck -

designern.

Markus Höhn

Geschäftsführer

Familienunternehmen

des Tages

DIENSTAG, 3. MÄRZ 2020, NR. 44

44

I

n die wachsende Coronahysterie

will Heiner Ophardt nicht einstim-

men. Im Gegenteil: Sein gleichna-

miges Unternehmen aus Issum am

Niederrhein profitiert davon, dass die

Anforderungen an die Hygiene in

Krankenhäusern, Arztpraxen und öf-

fentlichen Gebäuden rasant steigen.

„Zurzeit sind die Auftragseingänge bei

uns so hoch, dass wir sie kaum bewäl-

tigen können“, erzählt der geschäfts-

führende Gesellschafter des Familien-

unternehmens Ophardt Hygiene.

Der 58-Jährige stellt solche Appara-

turen her, die auf Knopfdruck oder

berührungslos Desinfektionsmittel

abgeben, um zum Beispiel nach dem

Toilettengang die Hände zu desinfi-

zieren. „Ich gehe davon aus, dass wir

unseren Umsatz in diesem Jahr um

30 bis 50 Prozent steigern können“,

erwartet er. Im vergangenen Jahr er-

zielte er einen Umsatz von knapp 100

Millionen Euro.

Ophardt orientiert sich bei seiner

Prognose an der sogenannten

„Schweinegrippe“, die sich vor rund

zehn Jahren ausbreitete. „Damals hat

sich unser Umsatz innerhalb von

sechs Monaten verdoppelt.“ Nicht

dass er sich eine Pandemie wün-

schen würde, doch die „lässt sich an-

scheinend derzeit nicht mehr verhin-

dern“, wie die aktuelle Entwicklung

zeige. Er will dafür sorgen, dass

möglichst wenig Menschen

angesteckt werden oder den

Virus übertragen.

Aber eine Epidemie wie

die Verbreitung des Corona-

virus ist ein Sonderfall für

Ophardt und seine Spezial-

firma. „Unser Kerngeschäft

ist immer der Kampf gegen

multiresistente Keime, zum

Beispiel in Krankenhäusern“,

erzählt Ophardt im Telefoninterview,

das er von Kanada aus führt.

Denn dort hat das Unternehmen

einen von acht Standorten weltweit.

Und das sind nicht nur Vertriebsnie-

derlassungen, sondern Werke, in de-

nen er auch die Spender produziert.

Die Fertigungstiefe ist für ein Unter-

nehmen dieser Größe mit insgesamt

600 Mitarbeitern groß. „Wir fertigen

quasi alle Teile der Apparatur selbst“,

betont Ophardt.

Hygiene für Krankenhäuser

Die Firma ist aber ein reiner Hard-

warehersteller. Die Flaschen mit den

Flüssigkeiten liefern unterschiedliche

Hersteller. Den Markt für Desinfekti-

onsmittel in Deutschland teilen sich

nach Angaben des Branchenver-

bands IHO in Frankfurt Unterneh-

men mit über 6 000 Beschäftigten

und einem Branchenumsatz von zu-

letzt einer Milliarde Euro.

Der Ingenieur für Mechatronik

führt das Unternehmen in zweiter

Generation. Sein Vater Hermann,

ebenfalls Ingenieur, hatte es 1962 in

einer Garage in Issum gegründet, in

dem Ort, der mehr für sein Diebels

Alt bekannt ist. Er erfand ein Spen-

dersystem, um die alkoholhaltigen

Desinfektionsmittel mit einer Pumpe,

einem Bedienhebel und austauschba-

ren Flaschen für die Flüssigkeit fein

dosiert auf die Hände zu verteilen.

Sohn Heiner wuchs am Nieder-

rhein auf, machte an der TU Berlin

sein Diplom als Ingenieur und zog

zwei Jahre später nach Ontario, wo er

über 20 Jahre lang das Kanada-Ge-

schäft für seinen Vater aufbaute. 2011

schließlich übernahm der Sohn die

Firmenleitung. Der Vater zog sich zu-

rück und stellt heute mit 78 Jahren et-

was ganz anderes her: Aluminium-

Rümpfe für Lösch- und Polizeiboote.

Unterdessen versucht Sohn Heiner,

das Geschäft, das sich bisher zur Hälf-

te auf Nordamerika und Europa ver-

teilt, auf andere Weltregionen auszu-

dehnen. So startet er gerade in Arme-

nien, um von dort Russland zu

erschließen. Von den Philippinen aus

will er das Asiengeschäft aufbauen.

Dort gibt es ebenso wie in Europa

Konkurrenten, die Spender für Desin-

fektionsmittel herstellen. Aber

Ophardt macht sich wenig Sorgen,

dass sie ihm den Rang ablaufen könn-

ten. „Wir verkaufen nicht fertige Pro-

dukte, sondern entwickeln spezielle

Lösungen für den jeweiligen Kun-

den“, sagt Ophardt. Den Großteil des

Gewinns investiert er in Forschung

und Entwicklung.

Wenig Sorgen macht er sich auch

über die Unternehmensnachfolge. So

arbeitet bereits ein Sohn in der kana-

dischen Niederlassung, ein anderer

kümmert sich in Issum um das welt-

weite Marketing. Georg Weishaupt

Der Unternehmer vom

Niederrhein stellt Spender für

Desinfektionsmittel her.

Durch die Verbreitung des

neuen Virus wächst das

Geschäft explosionsartig. Jetzt

will er nach Asien und

Russland expandieren.

Heiner Ophardt

Aufschwung durch Corona

René Scheilen

Aus dem Netz in die Fläche

O

nlinehandel sucht die statio-

näre Präsenz. Neuestes Bei-

spiel: Der Radhändler Rose

aus Bocholt, der 80 Prozent seines

Umsatzes online erzielt, gründet eine

neue Unternehmenseinheit, die sta-

tionäre Läden ausbauen soll. Das Fa-

milienunternehmen will damit Ser-

vices, Kooperationen und Shopping-

erlebnis zum Anfassen bieten.

Chef der neuen Einheit ist René

Scheilen. Der 50-Jährige ist ein ausge-

wiesener Handelsexperte, der zuletzt

die Geschäfte beim norddeutschen

Einkaufszentrenbetreiber Dodenhof

führte und bei Babywalz und Sport-

check Führungspositionen hatte.

Der Kopf hinter der Strategie von

Rose heißt Marcus Diekmann. 2019

kam der 40-jährige Digitalisierungs-

experte zu Rose, seit Jahresanfang

ergänzt er neben den Rose-Famili-

enmitgliedern die Geschäftsfüh-

rung. Er treibt er den Wandel von

rose.de zur Plattform voran – oder

zum „Google für Fahrräder“, wie er

selbst sagt.

Bei dem 1907 gegründeten Unter-

nehmen, das in vierter Generation in

Familienhand ist und den Umsatz im

vorigen Jahr um 25 Prozent auf 102

Millionen Euro gesteigert hat, gibt

man ganz selbstbewusst zu Protokoll,

sich als Innovationsführer der Bran-

che zu sehen. Und Scheilen, frisch im

Amt, ergänzt: „Wir wollen die rele-

vanteste Fahrradmarke für sportive

City-Bikes in Deutschland werden.“

Profitieren will Rose vom Boom bei

E-Bikes wie auch beim Radfahren

überhaupt – vorangetrieben durch

Klimadebatte und gesundheitsbe-

wussten Lebensstil. Bislang hat Rose

drei stationäre Geschäfte: in Bocholt,

in München und in Posthausen.

„Der Einzelhandel ist im Umbruch,

viele Händler versuchen, sich zu digi-

talisieren, und stellen fest: Der reine

Produktverkauf reicht nicht mehr

aus, um den Kunden ins Geschäft zu

locken“, sagt Scheilen. Nun soll die

Kombination aus Service, Beratung

und Shopping-Erlebnis den Durch-

bruch bringen – nicht nur in eigenen

Stores, sondern in vorhandenen Ge-

schäften mit ähnlichen Zielgruppen,

sowie direkt bei Firmen. „Wir wissen,

dass Dienstrad-Leasing immer belieb-

ter wird. Aber in vielen Unterneh-

men herrscht Unklarheit, wie einfach

so etwas abzuwickeln ist“, sagt er.

Als Partner kämen Händler aus

dem Bereich Sport, Mode oder auch

Autohäuser infrage. „Wir haben viele

Möglichkeiten“, meint Scheilen. Bei

Rose habe er „viele Freiheiten“ und

könne „unabhängig von der Organi-

sation schnell und agil agieren“.

Das klingt ganz nach der digitalen,

agilen Arbeitsauffassung, die Rose-

Mitgeschäftsführer Diekmann in Bo-

cholt voranbringen will. „René ist ein

absoluter Handelsexperte, mit Lei-

denschaft und Macherqualität dabei“,

sagt Diekmann. „Er ist genau der

Richtige für diese Aufgabe.“ Die

neue Einheit soll „wie ein Start-

up“ geführt werden. Eine Aus-

gründung sei zudem fest geplant.

Dieses Jahr will Rose eine Um-

satzsteigerung um 20 Pro-

zent und die Vergröße-

rung der Belegschaft um

etwa zehn Prozent auf

530 Mitarbeiter errei-

chen. Das Unternehmen

will etwa ein halbes

Dutzend zusätzlicher

Flächen hinzugewin-

nen. Im kommenden Jahr sollen wei-

tere 20 sogenannte Erlebnis-, Ser-

vice- und Verkaufs-Touchpoints hin-

zukommen.

Rose will auch direkt auf Firmen zu-

gehen und Beratung beim Leasing bie-

ten und später ausweiten auf Service-

angebote direkt an den Rädern. Das

fehlende flächendeckende Servicenetz

ist oft das große Manko aller Online-

händler im Radbereich: Die Kunden

kaufen Räder zunehmend im Internet

direkt bei Herstellern wie Canyon Bi-

kes in Koblenz oder Händlern mit Ei-

genmarken wie Rose und nehmen die

Preisersparnis an. Doch dann gibt es

zuweilen Probleme, Fachhändler zu

finden, die die Räder reparieren.

„Wir möchten den Bike-Service

gern wie ein Start-up aufbauen und

führen: Dinge ausprobieren, schnell

reagieren können und flexibel

sein“, meint Diekmann. „Wir

haben dann schnell ge-

merkt: Das ist mit etablier-

ten Mittelständlern als In-

vestoren nicht zu machen.“

Die wollten mit unveränder-

baren Fünfjahresplänen

und fixen Zahlen arbeiten.

„Dann machen wir es lieber

allein!“ Corinna Nohn

René Scheilen (l). und

Marcus Diekmann:

Vom Boom bei E-Bikes

profitieren.

Rose Bikes GmbH

Der 50-Jährige soll für den

Radhersteller Rose über

Kooperationen ein

flächendeckendes Service-

und Verkaufsnetz aufbauen.

Heiner Ophardt,

Desinfektions-

mittelspender:

Die Corona-

Epidemie ist ein

Sonderfall für die

Spezialfirma

OPHARDT HYGIENE-TECHNIK GmbH + Co. KG, Ophardt Hygiene

Familienunternehmen des Tages

DIENSTAG, 3. MÄRZ 2020, NR. 44

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