54 REVISTA MELHORNo atual momento, em que as companhias estão
em um nível mais avançado em termos de sistemas e
processos, é nos fatores humanos que encontramos as
oportunidades de melhoria. Mesmo com a automação
que avança para revolucionar as empresas com uma
velocidade antes nunca vista, ainda seremos nós, se-
res humanos, que direcionaremos essas mudanças nas
próximas décadas. Ainda haverá funcionários “vivos”
realizando tarefas. Com todas as tecnologias que ainda
estão por vir, nosso comportamento e os fatores huma-
nos ainda serão condições para o sucesso dos negócios.
Os maiores obstáculos relacionados aos fatores hu-
manos na gestão de riscos começam na falta de enten-
dimento do tema, não apenas por parte dos gestores,
mas de todos os colaboradores nas empresas. A de-
ficiência de percepção de riscos e do senso de vulne-
rabilidade das pessoas afeta todos os aspectos, desde
tarefas rotineiras até a elaboração de estratégias.
A ausência desses atributos citados diminui a abran-
gência da visão de riscos, fazendo com que a gestão seja
encarada como uma ferramenta da área de compliance,
pois existe a necessidade de atender às conformidades
com stakeholders internos ou externos. A partir daí, as
estruturas e processos de gestão de riscos acabam sen-
do um “apêndice”, dualizando trabalhos e limitando-se
apenas a esse objetivo. Mas é fundamental que a cultura
da organização e o mindset dos colaboradores encarem
essa gestão de riscos como uma alavanca de performan-
ce. Do mesmo modo, é essencial alocar profissionais bem
qualificados nessa área, inclusive entre gestores C-level e
membros do conselho de administração, a fim de comu-
nicar, demonstrar valor agregado e quantificar retornos.
Outra grande barreira é construída quando as em-
presas, na tentativa de evoluir na gestão de riscos, fa-
zem avaliações com base na percepção de indivíduos,
considerando os líderes das áreas operacionais e dire-
toria executiva, para discutir as matrizes de riscos. O
que é um erro, pois a percepção, comprometimento e
comportamento devem ser coletivos.
Diante desse panorama comum – embora ainda seja
um desafio não apenas no Brasil, mas em todos os paí-
ses –, destacamos que o segredo da cultura e o mindset
de gestão de riscos devem ser encarados como alavanca
de performance. Algumas organizações estão andando
nessa direção como o Committee of Sponsoring Organi-
zations of the Treadway Commission (COSO), cujo fra-
mework é utilizado
pelo governo norte-a-
mericano para ava-
liar riscos de grandes
empresas que operam
no país. Na atualiza-
ção de novembro de
2017, “transformam”
o KRI (Indicador
Chave de Riscos) em KPI (Indicador Chave de Perfor-
mance), ou seja, com a gestão dos riscos alavancamos a
performance do negócio.
Há, também, um movimento de outras companhias,
ainda tímido, de tentar melhorar a comunicação de
políticas de riscos, buscando sua aprovação pelo con-
selho de administração e o alinhamento dos riscos
junto ao impacto no Ebitda.
Mas o grande argumento para a valorização de qual-
quer tema dentro das organizações sempre será a men-
suração de retorno (ROI), e o impacto da gestão de riscos
estruturada no negócio é a ferramenta mais fácil de pro-
vocar mudanças desse mindset. As empresas que preten-
dem avançar no tema deveriam realizar o mapeamento
do capital humano para entender a maturidade em rela-
ção aos riscos e avaliar como eles afetam a performance
do negócio. Já existe tecnologia para mensurar a propen-
são do comportamento humano quando em grupo (no
trabalho), em escalas proporcionais de cultura de ris-
cos, disciplinas operacionais e executivas, per cepção de
vulnerabilidade, dependência de gestão. Sabendo como
as pessoas tendem a se comportar e que tipo de decisão
estão propensas a tomar, o desafio do fator humano na
gestão de riscos começa a ficar mais claro, dando às orga-
nizações subsídios para planejar as ações com os profis-
sionais e implementar controles necessários para resulta-
dos financeiros perenes e sustentáveis.
Em um futuro próximo, os esforços estruturados e
conscientes envolvendo os fatores humanos, o com-
portamento e a cultura para uma gestão de riscos es-
truturada e efetiva equilibrados com as tecnologias
inovadoras e os novos modelos de negócio deverão ser
agentes seguros de vantagens competitivas.Kin Honda é gerente sênior e 6SFIVXS&E^MR é
diretor-executivo de Riscos da EY BrasilAs empresas
deveriam realizar
o mapeamento
do capital
humano
ARTIGO