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que “não dá para você ter um líder com valores diferen-
tes daqueles da organização, ou dos subordinados. Se o
líder tem determinados valores e a organização tem ou-
tros, não vai funcionar. Além de ter os mesmos valores,
o líder precisa praticá-los. Ele tem que dar o exemplo”.
Francisco Perez e Marcos Cobra [em Cultura organi-
zacional e gestão estratégica: a cultura como recurso es-
tratégico, Editora Atlas] sintetizam o poder de infl uência
dos líderes ao citar que “a cultura organizacional é um
movimento dinâmico que evolui com os novos gestores”.
Todas as organizações, grandes ou pequenas, têm
formas de controle social, ou seja, mecanismos para
garantir a conformidade do comportamento dos indi-
víduos a um conjunto de regras e princípios tácitos ou
explícitos aceitos por esse grupo. O controle social for-
talece a uniformidade do comportamento do grupo, e
eventualmente pode facilitar ou difi cultar a inclusão
de um novo membro. Nenhuma pessoa que venha a
fazer parte de um novo grupo quer ser rejeitada, daí a
importância do controle social (...).
John Van Maanen [no livro já citado de Maria Tereza
Fleury e Rosa Maria Fischer] ressalta que “qualquer pes-
soa que atravesse fronteiras organizacionais (contrata-
ção, movimentação lateral ou promoção) está em busca
de indícios sobre como proceder. Desse modo, colegas,
superiores, subordinados, clientes, e outros partici-
pantes do trabalho podem, e frequentemente apoiam,
orientam, impedem, confundem ou pressionam o indi-
víduo que está aprendendo uma nova função”.
O processo de socialização pode levar meses ou anos,
dependendo da complexidade das regras formais ou infor-
mais de conduta do grupo. Por mais que a empresa tenha
um bom processo de integração, não é possível transmitir
toda a sua cultura de forma sistematizada e condensada
em um manual. As regras de conduta vão sendo absorvi-
das nas experiências do dia a dia, quando o superior lhe
dá uma orientação sobre como proceder em uma reunião,
quando um colega lhe diz como tratar com um cliente es-
pecial, ou quando a assistente do diretor lhe ensina como
quebrar as regras e conseguir aprovar uma exceção. (...)
O controle social aliado a uma estratégia, consciente ou
não, de seleção de semelhantes cria uma comunidade de
pouca diversidade e uma cultura muito homogênea, tipi-
camente chamada de “cultura forte”. Essa é uma organi-
zação em que os valores compartilhados são fortemente
defendidos porque, juntos com outros fatores, têm trazi-
do o sucesso da empresa e, de certa forma, não podem ser
questionados. Assim, uma cultura forte contribui para
que a organização tenha um bom desempenho, enquan-
to as mesmas condições da economia se mantiveram. Por
outro lado, uma cultura muito homogênea pode se tor-
nar uma característica negativa no longo prazo, quando a
organização necessitar fazer uma mudança ou uma ino-
vação, o que enfrentará forte resistência. Em uma cultura
em que todos têm uma perspectiva muito semelhante,
pode ocorrer uma certa forma de resistência à mudança.
O que era até então uma vantagem, torna-se um desafi o.1)6'%(3)'0-)28)7O mercado é dinâmico, assim deve ser a cultura, em
permanente evolução para apoiar a consecução de ob-
jetivos da empresa. (...) A respeito destas mudanças,
Perez e Cobra salientam que a “cultura é dinâmica.
Como mecanismo adaptativo e cumulativo sofre mu-
danças. Traços se perdem, outros se adicionam, emrecho extraído e adaptado do livro Cul-
tura organizacional de resultados – ca-
sos brasileiros (Qualitymark). Frustra-
do de comentar apenas sobre grandes empresas
globais em suas aulas, Almiro dos Reis Neto
decidiu pesquisar algumas das melhores empre-
sas brasileiras e suas culturas organizacionais a
partir de três questões:
t2VBJTFNQSFTBTCSBTJMFJSBTTÍPCFODINBSLT
em cultura organizacional?
t&YJTUFVNBDVMUVSBFTQFDÓĕDBRVFEFWBTFSTF
guida por todas as empresas e que leva ao sucesso?
t2VBJTTÍPBTNFMIPSFTQSÈUJDBTEF3)RVFTÍP
utilizadas para gerir a cultura das empresas?
O livro apresenta os cases de Embrapa, Fun-
dação Roberto Marinho, Hospital Israelita Al-
bert Einstein, In Loco, Itaú-Unibanco, Magazi-
ne Luiza, Terral, e Arquitetura e CulturaT
LIVRO