organização, pode também ser uma
armadilha, travando a empresa. Como
é que o senhor vê o RH atuando
nesse sentido, de perceber quando
a cultura começa a causar mais
problema do que solução?
RH é fundamental. É a área da empresa que tem o
pulso das pessoas, o pulso do comportamento e que
vai ter o pulso da transformação. Vejamos a Micro-
soft, um caso emblemático de transformação cultural.
Todo mundo achava que, depois da saída de Bill Gates
e de Steve Ballmer e com a chegada de Satya Nadella
como CEO, ela iria acabar. Atualmente, o valor de
mercado dela passa de US$ 1 trilhão. Como isso acon-
teceu? A primeira coisa que Nadella “atacou” quando
assumiu a presidência foi a cultura da organização. Ele
passou três anos trabalhando a cultura da Microsoft,
que era voltada para produto, até mesmo arrogante,
algo como “nós sabemos tudo”, e na qual não havia
espaço para parcerias, “nós fazemos tudo”. Nadella
conseguiu, atuando muito próximo à equipe de ges-
tão de pessoas, liderada pela vice-presidente executiva
de RH, Kathleen Hogan, realizar uma transformação
cultural, fazendo com que as pessoas se comportassem
de forma diferente para vencer nesse mundo novo, que
é totalmente voltado para as parcerias, para a inova-
ção e criatividade. Como a Microsoft de antes, muitas
empresas mantinham um ego enorme. Mas o mundo
mudou. E quando uma companhia tem um ego muito
grande passa a não enxergar os sinais dessa mudança.
O senhor falou sobre parcerias,
inovação, criatividade, conceitos
extremamente “humanos”. No livro
A gestão do amanhã, vocês reforçam
que as interações serão cada vez
mais importantes. E as empresas só
se relacionam por meio de pessoas.
Como vê a transformação dentro de
uma organização no que se refere às
competências para esse novo modelo
de interação?
Identificamos oito novas
habilidades para você com-
petir nesse mundo mais
direcionado à tecnologia.
Quando falamos de inte-
ração, que é uma questão
muito importante, não sig-
nifica simplesmente fazer
uma parceria. Trata-se de
criar valor. Imagine uma
empresa que tem uma par-
ticipação no mercado gigantesca, mas que praticamente
sufoca seus fornecedores. O que esperar dessa interação?
Grande parte das inovações vem dos fornecedores. Mas,
se a companhia sufoca o fornecedor, com certeza ela não
vai tê-lo como aliado na inovação. Digo sempre que na
transformação cultural é necessário haver algumas au-
ditorias. A primeira é na própria cultura da empresa,
aquela construída ao longo de décadas. Depois é preciso
fazer também uma auditoria nas habilidades das pessoas,
principalmente nas pessoas-chave, que vão cascatear os
novos comportamentos desejados e necessários. Precisa-
mos saber se essas pessoas têm as competências e habi-
lidades certas, se elas se arriscam mais, uma vez que é
preciso empreender mais dentro da organização. E isso
reforça que a empresa, mais do que proporcionar um
ambiente para que o empreendedorismo aconteça, deve
saber lidar com os erros. Pois de nada adianta ter um dis-
curso sobre inovação se a cultura é de medo. Precisamos
de pessoas abertas às conexões, à tecnologia, que experi-
mentam coisas novas, que arriscam e não têm medo de
errar. Aí sim teremos a inovação. Se algumas pessoas não
tiverem essas competências e não estiverem aptas para
absorvê-las, terão de sair da empresa.A transformação começa sempre pelas
pessoas, então.
Sim, a mudança começa sempre pelas pessoas, não
pela tecnologia. Por isso que o tema #humanize é pro-
pício. Mas apenas se ele estiver alinhado com tudo o
que estamos falando sobre. Simplesmente falar que as
pessoas são importantes não adianta. Temos de falar da
reinvenção humana. Para mim, esse é o tema do #hu-
manize. A reinvenção pessoal – principalmente da tur-
ma mais velha. Eu tive de fazer uma auditoria em mim
mesmo para me atualizar, para estabelecer um novoCAPA ENTREVISTAVemos
executivos
que não
conseguem essa
transformação
neles mesmos