Neue Zürcher Zeitung - 08.09.2019

NZZamSonntag8. September 2019

WirtschaftSBB 29

SBB-Chef Andreas

Meyer bei der Taufe

einesBombardier-

Zuges: DerPerso-

nenverkehr hat in

seinerZeit umfast

25% zugenommen.

(Genf,8. März2018)

MARTIAL TREZZIN

I / KEYSTONE

DerZu-schnell-Zug

In seinen dreizehnJahren als Chef hat Andreas Meyer die SBBzum modernenUnternehmen umgebaut. Am

Schluss hatsein dauerndes Höchsttemposelbst Verbündete überfordert.VonJürg Meier

D

ie Sonne taucht denSchienengüter-

terminal in Spreitenbach in warmes

Licht, doch SBB-Chef AndreasMeyer

ist an diesem Mittwoch vor einer

Woche aus anderen Gründen besterLaune. Er

hat soeben neue private Partner für die seit

Jahren kriselndeFrachtsparte SBBCargo vor-

gestellt.Fotografen schiessen Bilder,Meyer

umarmt die neuen Mitbesitzer – und dann

einenvon deren Transporteuren, der auch

noch dabeisteht. Dieserweiss nichtrecht, wie

ihm geschieht, und erwidert die Umarmung

steif und halbherzig.

Es ist eine typische Szene fürMeyer. Was er

als freundschaftlicheGeste sieht, nehmen an-

dere beinahe als Angriff wahr.Was er alsvol-

len Einsatz für die SBB definiert, überfordert

selbst jene, die ihmwohlgesonnen sind. Und

so ist einefast schon paradoxe Situation

entstanden. Zieht man mit Kennern des

öffentlichenVerkehrs Bilanz überMeyers

dreizehnjährige Amtszeit, erhält seine Arbeit

viel ehrlichgemeintes Lob. Und gleichzeitig

ist einkollektives Aufatmen darüber zu spü-

ren, dass er bis spätestens Ende 2020 seinen

Chefsessel räumenwird.

Top: EineLösung

fürSBBCargo

AndreasMeyer ist einMensch, den steigender

Druck zu höhererLeistung antreibt. Daszeigt

sich beim Thema SBBCargo. Als er an diesem

schönenAugusttag in Spreitenbachvor den

Medien ansRednerpult tritt, ist ihm klar,dass

er eine guteLösung präsentieren muss. Und

tatsächlich hat er diewohl bestmöglichen

Partnergefunden.

Das Gütergeschäft steckt seitJahren so tief

in der Krise, dass es einemWunder gleicht,

wenn einmalkein Verlust herausschaut. Die

vier Schweizer Strassentransportunterneh-

mer, dieMeyer an Bord holt, bringen genau

das mit, was SBBCargo seit Jahrenfehlt. Sie

haben eine langfristigePerspektive und sehr

viel Geschäftssinn. DieSchweizerFamilien-

firmen habengemerkt, dass dieBahn gegen-

über denLastwagen einen gigantischenVor-

teil hat. Sie darf auch in der Nachtfahren. SBB

Cargo kann nunSchritt für Schritt ein System

aufbauen, bei dem mehr und mehr Güter

nachts überweit ere Strecken transportiert

und amfolgendenMorgen perLastwagenwei-

terverteiltwerden. Bringt das Unternehmen

das hin, lässt sichviel Geld verdienen.

Flop: Der

Bombardier-Zug

AndreasMeyer ist einMensch, der andere

überzeugen kann. Aber er ist auch einMensch,

der sich selbst nur schwer überzeugen lässt.

Pragmatismus ist ihmfremd, erwill immer

das Maximum und lässt sich kaumvom Ziel

abbringen.

Bei derBeschaffung desDoppelstockzuges

von Bombardier erweist sich dies als schlechte

Mischung. DasGeschäft ist der grösste Flop in

Meyers Amtszeit. Die SBB bestellten unter sei-

ner Leitung eineSchweizer Speziallösung.

Einen Zug, den es so noch nie gab und derviel

zu viele Ansprüche gleichzeitig zu befriedigen

hat. Er muss schnell in denKurven sein,wes-

halb erstmals bei einemZweistöcker eine

Technologie eingesetztwird, die denWagen-

kasten aufrichtet. Doch jetztzeigt sich,wie

schwierig es ist, sie zu beherrschen.Der Zug

muss zudem in mehrerenLändernfahren

können – obwohl es bis heutekeine konkreten

Pläne gibt, ihn jemals jenseits der Grenze ein-

zusetzen.

Gleichzeitig sind die Anforderungen an die

Software höher als in jedem Zug zuvor.So

hoch, dass derDoppelstöcker zumfahrenden

Computerproblemgeworden ist.

Top: Einmodernes

Unte rnehmen

Meyer betont eines immergerne: Er scheut

sich nicht, heisse Kartoffeln anzufassen. Man

kann sogar sagen: Er liebt esgeradezu. Dies

kam ihm bei einem seinerwichtigsten Erfolge

zugute, dem Umbau der SBB zum modernen

Unternehmen.Bei Meyers Amtsantritt im Jahr

2007 hatten die SBB eineReihe von in ternen

Problemen,wie frühere Mitarbeiter berichten.

Divisionenwie derPersonenverkehr oder die

Infrastruktur arbeitete n zu oftgegen- anstatt

miteinander.Kennzahlen – für dieFührung

eines so grosses Unternehmens essenziell –

waren unvollständig. Immerwieder mussten

SBB-Exponenten Aussagenkorrigieren,weil

sie in den Tiefen des UnternehmensWichtiges

übersehen hatten. Meyer baute die SBB zum

modernen Unternehmen um. In der Öffent-

lichkeit gibt es dafürkeine Sympathien. Bran-

chenkenner jedoch sind sich einig: Nur so

waren die SBB in derLage, dasWachstum zu

bewältigen.Der Personenverkehr legte in

Meyers Amtszeit umfast 25% zu.

Flop: Unte rhalt

und Verspätungen

Nettgesagt, räumt AndreasMeyer un gern Feh-

ler ein.Weniger Nette bezeichnen ihn auch als

stur. Daszeigte sich beim ThemaVerspätun-

gen. Meyer wies – durchaus zuRecht – immer

wieder darauf hin, dass dieseweniger stark

zugenommen haben, als allgemein wahr-

genommenwird. Und dass es für dieVerspä-

tungen viele nachvollziehbare Gründegebe.

Was er aus dem Blick liess: Es liegt auch an

den SBB, dass die Situation schlechter ist, als

sie seinkönnte. Sie schafften es nicht, den Er-

neuerungsrückstand bei den Gleisen einzu-

holen, den sie sich über lange Jahre eingehan-

delt hatten. Die SBB unterschätzten lange die

Auswirkungen, welche derMehrverkehr und

der Einsatzvon immer schnelleren, immer

schwerere n und immer beschleunigungsstär-

keren Zügen auf die Infrastruktur haben. Zu-

dem gab es in dieserwichtigenFrage immer

wieder Streitere ien mit dem Bundesamt für

Verkehr.Dessen ChefPeter Füglistaler und

AndreasMeyer sind sich nichtwohlgesonnen

• was nicht nur anMeyer liegt. AmSamstag
  warnte Verkehrsministerin SimonettaSom-
  maruga im Radio SRF davor, den Unterhalt zu
  unterschätzen. Sie prüft, den SBB ab 2021 da-
  für mehrGeld zu geben.

Top: Geldaus

Immobilien

AndreasMeyer sieht sich als CEO und nicht als

Patron. Als Antreiber und nicht als gutmütiger

Vorgesetzter. Als Chef eines Unternehmens,

das Geld verdienen muss, und nicht als obers-

ter Beamter, der niemanden ärgern möchte.

Und so liess er noch die hinterste Bahnhofs-

ecke und den letztenLagerschuppen auf

deren Ertragspotenzial analysieren. Mit Er-

folg. Bald werden die Mieteinnahmen der SBB

die Milliardengrenze überschreiten. Meyers

Immobilienstrategie hat dem noch immer

hochsubvent ionierten Unternehmen eine sta-

bile Einnahmequelle mit Zukunftspotenzial

verschafft.Denn die Passagierzahlenwerden

steigen. Und dadurchwird es mehrKunden

für dieBahnhofslädengeben und mehr Mieter

für Wohnungen an denBahnhöfen. Nur küm-

mert das die Öffentlichkeit kaum. Sie disku-

tierte lieber über die als zu hoch empfunde-

nen Mieten fürLäden undWohnungen.

Als AndreasMeyer anfing, war dasMotto klar:

Die SBB solltenweg vom Staatsbetrieb und hin

zum Unternehmen.Doch je stärker die SBB

auf Gewinne und Effizienz achtete n, desto

grösserwurde dieGegenbewegung, die mehr

Rücksichtverlangte – auf dasPersonal, auf die

Randregionen, auf Ältere, aufBehinderte.

Meyer baggerteweit er, hielt dasTempo

hoch, präsentierteIdee umIdee, Projekt um

Projekt. Aber je lauter dieForderung nach

mehrService-public-Denkenwurde, desto

verlorenerwirkte er.Denn er, Chef einer

Schweizer Ikone, ist invielem alles andere als

schweizerisch: unbescheiden, hart nicht nur

gegen sich, sondern auchgegen andere,kon-

frontativ statt ausgleichend.

In den SBB schieden nach seinem Antritt

jene bald aus, die sich ihm nicht bedingungs-

los unterstellten.Der Rest der Branche – 120

Unternehmen bestimmen im öffentlichen

Verkehr mit – blieb zunehmend auf Distanz.

Die Nachfolgerin oder der Nachfolgervon

AndreasMeyer wird viel von dessen Arbeit

profitierenkönnen. Aber siewird sicherkein

zweiter AndreasMeyer sein.Der Betrieb

braucht mehrRuhe. EineKommunikation, die

nicht glattstreicht und schönredet. Eine Stra-

tegie, die auf dasTagesgeschäftfokussiert, auf

Schienen,Weichen,WC. Und die nicht mit

neuen Apps den Kampfgegen das SiliconVal-

ley aufnimmt.

Als AndreasMeyer anfing, war er der rich-

tige Mann am richtigen Ort, dreizehnJahre

später ist er es nicht mehr. Das hat er zum rich-

tigen Zeitpunkt selbstgemerkt.

33 000

Mitarbeitende

habendie SBB.

Diese sind in vier

Divisionen beschäf-

tigt: Personenver-

kehr, Cargo(Güter),

Immobilien und

Infrastruktur.

3 Mio.

Schweizer besitzen

entweder ein GA

oder ein Halbtax

und sind damit SBB-

Stammkunden.

793

Bahnhöfe undHalte-

stellen bedienendie

SBB imPersonen-

verkehr. An diesen

gibt es 232 Kioske.

SBBinZahlen