Süddeutsche Zeitung - 22.08.2019



D

ieStimmungkönntewirklichbes-

serseinbeiderdeutschenING.So

wienoch2016zumBeispiel.Da-

malswaren82ProzentderMitarbeiterder

DirektbankzufriedenmitihremArbeits-

platz.2018dagegenbrachderWertregel-

rechtein,auf57Prozent.DashatdieMitar-

beiterbefragungimvergangenenOktober

ergeben.WarumdieStimmungmiesist,sa-

genMitarbeiterinOnlineforen,imSchutz

derAnonymität:„AgilumjedenPreisinRe-

kordzeitkannnichtunbedingtfunktionie-

ren.“Oder:„Aktuellnichtempfehlenswert.

GuteStrukturenwurdenkaputtgemacht.“

ImGeschäftsberichtderniederländischen

KonzernmutterwirddiemisslicheLage

beiderTochterdurchdie„laufenden

Transformationsprozesse“erklärt.

HinterdenBeschwerdenstehteinetief

greifendeVeränderungdesgesamtenBü-

roalltags,anderINGinDeutschlandseit

zweiJahrenarbeitet:dasagileArbeiten.

HinterdemSchlagwortstecktderAnsatz,

dassMitarbeiterselbständiger,kunden-

orientierterundüberAbteilungsgrenzen

hinwegzusammenarbeitensollen.Inder

RegelgehörenzurneuenOrganisations-

strukturauchneueMethoden:beispiels-

weise„Scrum“,„DesignThinking“oder

„Kanban“.AnfänglichvoralleminStart-

upsundIT-Unternehmengenutzt,wollen

inzwischenimmermehrUnternehmen

mitdiesenMethodenarbeiten.Seiteini-

genJahrenstürmendaherBeraterdie

Großraumbürosgeradezuundbringen

haufenweisebunteKlebezettelmit.Doch

derUmstieggelingtnichtimmer.

WievieleUnternehmeninzwischenagil

arbeiten,lässtsichnichtgenaubeziffern.

EinebisherunveröffentlichteStudiedes

JobportalsStepstoneundderPersonalbe-

ratungKienbaumergababer,dassvonden

10000befragtenFach-undFührungskräf-

tenimmerhin57Prozentzumindesteine

derbekanntenagilenArbeitsmethoden

kannten.45Prozentgabenan,täglichin

einemagilenArbeitsumfeldtätigzusein.

ZugleichheißtesvonStepstoneallerdings

auch,dassinnuretwaachtProzentaller

StellenanzeigenFachkräftegesuchtwür-

den,diesichin„einemagilenArbeitsum-

feldschnellzurechtfindenkönnen“.Beim

KonkurrentenIndeedergabeineAuswer-

tungderAbfragenvonJobinteressenten,

dassrelativseltennachagilenArbeitsstel-

lengesuchtwird:Nur0,03Prozentsuch-

tennachdenBegriffen„agil“,„Scrum“

oder„Kanban“.AllerdingswürdenagileAr-

beitsabläufevondenUnternehmenselbst

gernindenStellenbeschreibungenge-

nannt–alsHinweisaufeinemoderneFir-

menkultur.

DasProblemdabei:Agilbedeutetfürvie-

leArbeitnehmerimmernochungewohnt.

VorgesetzteverlierenanMacht,Mitarbei-

teranBequemlichkeitundSicherheit.

„AgilesArbeitengelingtnicht,wenn

mandieMethodikvordieentsprechende

Geisteshaltungstellt“,sagtAlbertDah-

men.ErleitetbeimVersicherungskonzern

AxadieInnovationseinheitTransactional

Business,kurzTRX.Seinzehnköpfiges

TeamsollneueGeschäftsfeldererkunden

unddabeiauchdieagilenAbläufeund

Technikenerproben.BevordasProjekt

2015startete,warDahmenfür200Mitar-

beiterverantwortlich.„Ichglaube,viele

hatdasdurchausirritiert,dassichdiese

vermeintlicheHierarchiestufe,dieichmir

überJahrehinwegerkämpfthabe,auf-

gab“,sagter.BereuthabeerdiesenSchritt

abernie.

UndDahmenkannmitseinenLeutenEr-

folgevorweisen.VorzweiJahrenbeispiels-

weisedurftesichAxazudeninnovativsten

UnternehmenDeutschlandszählen–we-

genderimTeamTRXentwickeltenApp

„Wayguard“,mitdersichdieNutzerauf

demHeimwegbegleitenlassenkönnen

unddieimNotfallautomatischFreunde

oderdiePolizeialarmiert.DerWegdorthin

dauertallerdings:Wervonheuteaufmor-

geneineKanban-Wandaufbaueoderein-

facheinen„ProductOwner“ernenne,wer-

dewahrscheinlichscheitern,sagtDah-

men.ErstmüssesichdasDenkenändern.

Esmüsseständighinterfragtundreflek-

tiertwerden.Gearbeitetwerdeinkleinen

Schrittenundeigenverantwortlich.„Ich

glaube,dassderenormeDruck,deroftin

festterminiertenundlangenProjektplä-

nenentsteht,kontraproduktivist.“Sinnvol-

lerseienkurzfristigeZiele,umschnellerzu

lernenundentscheidenzukönnen.

VieleElementedesagilenArbeitens,

sagtDahmen,fändensichheuteauchim

gesamtenUnternehmenwieder,denndas

TRXdieneseitGründungauchdazu,die

„agileGeisteshaltung“imKonzernzuver-

breiten.AlleMitarbeiterderAxakönnen

dazuregelmäßigbeieinemTagderoffe-

nenTürdieKollegenbegleiten.

Füreinigedürftedas,wassiedasehen,

einziemlicherSchocksein:DieArbeitim

agilenTeamhatidealerweisenichtmehr

vielzutunmitderArbeitineinerher-

kömmlichenKonzernabteilung.Indem

neuenOrganisationsmodellhabeneben

nichtmehrnurdieVorgesetztendieBefug-

nis,wichtigeEntscheidungenzutreffen,

imGegenteil:DieEntscheidungensollen

bewusstdortgetroffenwerden,wodasWis-

sensitzt,beidenFachleuten,denKunden-

betreuern,denEntwicklern.Undbeiden

Endkunden.Denndiesitzenbeimagilen

Arbeitenschonmöglichstfrühmitam

Tisch.

InderPraxisbrauchtesfürsoeineUm-

stellungmanchmalnichtnureineandere

Geisteshaltung,sondernauchanderesPer-

sonal.AlsbeispielsweisebeiderINGagil

umorganisiertwurde,schriebdasUnter-

nehmenneueFührungspositionenaus.

„AlleMitarbeiterkonntensichaufdiese

Führungspositionenbewerben“,heißtes

dazuvonING.„EsgibtaberaucheineRei-

hevonFührungspositionen,dienichtneu

ausgeschriebenwurden.“Dasseibeispiels-

weisederFallgewesenbeiStellenimRisi-

komanagementoderdemFinanzressort.

InsgesamthabesichdiePersonalfluk-

tuationinderBankseitdemTransformati-

onsprozesskaumverändert,heißtesvon

ING.DiezuletztdeutlichgewachseneZahl

unzufriedenerMitarbeiterscheintalso

nochkeineakutenFolgenzuhaben.Man

nehmedieBewertungensehrernst,heißt

esvonderBank.AllerdingsseiendieMitar-

beiterauchbefragtworden,alsdieUm-

strukturierung„imvollenGange“war,

sagteinSprecher.DagebeesvieleStruktu-

ren,diesichersteinspielenmüssten.Das

solltebis2020passiertsein.Dannwerden

dieMitarbeiterdasnächsteMalbefragt.

Augsburg–Manchmallassenpotenzielle

KundenihrAutoersteinmalimShowroom

waschen,erzähltKarolineKalb.Nachder

WäschelaufensieumihrenWagenherum

undprüfen,obdieFelgenordentlichgerei-

nigtsindoderirgendwoWassertropfen

beimTrocknenhässlicheweißeRänder

hinterlassenhaben.KalbistimVorstand

desbörsennotiertenAugsburgerUnterneh-

mensWashteczuständigfürRecht,Perso-

nal,Unternehmensentwicklung,Investor

RelationsundSonderprojekte.DerKon-

zernstelltWaschanlagenfürAutosund

Nutzfahrzeugeher.„UnserKernprodukt

istdiePortalwaschanlage“,sagtKalb:

„RundumdenGlobusstehenrund35000

unsererAnlagen,darinwerdenjedenTag

knappdreiMillionenAutogewaschen.An-

dersalsbeiWaschstraßen,indenendasAu-

toverschiedeneStationendurchläuft,

bleibtderWagenbeiPortalanlagenstehen

unddieAnlagebewegtsich.Einekostein

Europa60000bis70000Euro.

ImSchaurauminAugsburgstelltWash-

tecnebenderetabliertenModellreiheSoft

CareauchdieneueSerieSmartCareaus,

dieEndedesJahresinEuropaundinden

USAaufdenMarktkommensoll.„Dort

gibteseinfachmehrfancycars“,sagtKolb.

HöheundBreitedesneuenModellssind

verstellbar,undsieistdigitaler.Kunden

könnendieneueAnlageselbstumstellen,

bislangmussteimmereinerderweltweit

500Service-MitarbeitervonWashtecan-

reisen,umbeispielsweiseWaschprogram-

mezuoptimieren.

DiedirektenKundensindTankstellen-

kettenwieShelloderTotal,Supermarktket-

tenwieGlobus,MietwagenfirmenoderAu-

towasch-KettenwieElephantbleuund

CleanCar,aberauchEinzelkunden.„Aber

wirmüssenauchdenEndkunden,dieAuto-

fahrerverstehen“,sagtKalb.LangeZeit

gingesnuraufwärtsmitdemAktienkurs

vonWashtec,weilauchUmsatzundErgeb-

nisstiegen.2014lagdasUmsatznochbei

gut300MillionenEuro,2018schonbei

435MillionenEuro.EndeAugust2018er-

reichtedieAktiemitgut83,60Euroihren

bisherigenHöchststand.Mittlerweilekos-

tetesieknapp50Euro.ZumKurssturztru-

genzweiGewinnwarnungenbei.Fürdas

Jahr2019erwartetderKonzernmitknapp

1900Mitarbeiternnunnocheine„stabile

Umsatzentwicklung“undeinoperatives

Ergebnisvon„mindestenszehnProzent“.

ObderUnsicherheiteninderWeltzöger-

tenwichtigeKundenBestellungenhinaus.

„DaswarAnfangdesJahresnochnichter-

kennbar.UnsereKostenundStrukturen

warenaufeinstärkeresWachstumausge-

richtet“,sagtGünterBlaschke.

DerAufsichtsratschefübernahmnach

derTrennungvonVolkerZimmermann

EndeFebruarkurzerhandselbstdenChef-

posten.EndedesJahreswillBlaschke

dannwiederindasKontrollgremiumzu-

rückkehren.Anfang2020sollRalfKoep-

pe,dervonBoschzuWashtecgewechselt

istunddavorlangeEntwicklungschefdes

RoboterherstellersKukawar,denVor-

standsvorsitzübernehmen.Eristschon

seiteinpaarWochenimHaus,sollsich

aberersteinmaleinarbeiten.Mitanderen

Worten:Koeppewirdgeschont.DenÄr-

ger,darunter„hieundda“einPersonal-

abbauindiesemJahr,„aberkeineRestruk-

turierungoderMassenentlassungen“,

halstsichlieberBlaschkeauf.Erführtseit

Frühjahr2014denAufsichtsrat,wenige

MonatevorherwareralsVorstandschef

desFamilienunternehmensRationalaus

Landsberg,einAusrüstervonProfi-Kü-

chen,ausgeschieden.AuchausRational

hatereinenErfolggemacht.„DieHeraus-

forderungenähnelnsich,nurdieProduk-

tesindanders“,doziertBlaschke:„Nach-

haltigerErfolghatSystemundnicht-nach-

haltigerErfolghatauchSystem.“Solche

Formulierungenmager.BlaschkewillLö-

sungenverkaufen,diedemKundennüt-

zen,nichtnurProdukte.„JedesAutowird

schmutzig.Waskönnenwirtun,umden

MenschenzueinemperfektsauberenAu-

tozuverhelfen?“

BeiAutowaschanlagenhabeesinden

vergangenenvierJahrzehntenkeinerevo-

lutionärenInnovationengegeben.DiePor-

talanlagebestehtauseinemRahmenund

dreiBürsten.„JederPremium-Kombi-

dämpferistklüger“,sagtBlaschke:„Wenn

dunachhaltigerfolgreichseinwillst,

musstduaberdeutlichbesserseinalsan-

dereunddasdauerhaft.DerRest-Umsatz

undGewinn-ergibtsichvonselbst.Wer

besserseinwollealsandere,müssesich

spezialisieren.NurSpezialistenseienzu

disruptivenInnovationenfähig.„Esgibt

letztlichkeinUnternehmen,dasbesserist

alsseineMitarbeiter,allerdingsauchkei-

nes,dasschlechteristalsseineMitarbei-

ter.“UndumdasPotenzialzuheben,brau-

cheesvorallemdierichtigeFührungals

Motor.„DiemeistenUnternehmen,denen

esschlechtgeht,habenkeinegutenFüh-

rer.DasisteineAnsammlungvonIch-AGs,

dieoptimierensichnurnochselbst“,sagt

Blaschke.

DieAntwortaufseineFragesindInnova-

tionenwiedieModellreiheSmartWash.

„AuchinderAutowäscheistdieZukunftdi-

gital“,sagtKalb.DieAuswertungvonDa-

tensolldenBetreibernhelfen,frühzeitig

zuerkennen,wanneineAnlagegewartet

werdenmuss.DerAbgleichmitWetterda-

tensollinPrognosenüberdenKundenan-

drangeinfließenundindiePreisbildung.

„DasbesteWetteristSonnenscheinmit

SchneeundSalzaufderStraße.Ein

Traum.“InAnsätzengebeesschon„Remo-

te-Preise“,wieKalbsienennt,alsoPreise,

diemitderNachfragekorrelierenwiebei

Flug-oderBahntickets.Kalbwagteinen

BlickindieZukunft,dieschonbegonnen

hat.ÜbereineAppaufihremSmartphone

sollenKundenschonvonzuHauseoderun-

terwegsdasWaschprogrammunddasBe-

zahlmodellwählenkönnen,Flatrateoder

Einmalzahlung.FährtdasAutoindie

Waschanlage,erkenntdiesedasKennzei-

chenoderdenCodehinterderWindschutz-

scheibeundgleichtsiemitdenDatenab.

DieDeutschen,sagtKalb,seienbeineu-

enZahlungsmodellenallerdingsvorsich-

tig.InChinaseidasganzanders.Dastecke

dieautomatischeAutowäschezwarnoch

indenAnfängen,esgibtkaumAnlagen,

aberChinesenseienaufgeschlossenerfür

Innovationen.„DieKundenscannenden

QR-CodeaufderAnlageundzahlendann

überAli-oderWepay.“AuchinDeutsch-

landtestetWashtecneueModelle,etwa

„WashandPay“,erstWaschen,dannZah-

len,sowiebeimTanken,erstdieWare,

danndieBezahlung.„Eshateinhalbes

Jahrgedauert,bisdieKundenderPilotsta-

tiondasneueSystemverinnerlichthat-

ten“,soKalb.

DerMarktistnochlangenichtausge-

schöpft.„JedesAuto,dasirgendwoaufder

Weltunterwegsist,wirdschmutzig“,sagt

Kalb:„AuchCar-SharingundFahrdienste

sindfürunsehereineChance,weildieAu-

tosöftergewaschenwerden.“EherdieArt

derWäschewerdesichverändern.„Der

Uber-FahrerwirdnichtdaslangePro-

grammmitSchaumvorhangfür15Euro

nehmen,sonderndasschnelle.“Kalbwird

nachfastzweiJahrzehntendasUnterneh-

menzumJahresendeverlassen.„Aberich

werdemeinLebenlangeinFanderAutowä-

schebleiben.“ 

KleinereUnternehmenwerdenamAktienmarktoft

wenigerbeachtet.DieSZstelltdiestillenStarsder

BörseineinerSerievor.

Werwirklich„ädschjiel“werdenwill,muss

auchdieneuenBegrifflichkeitenbeherr-

schen.EinkleinesABCderAgilität.

Agile Coach:ÄhnlicheinemklassischenUnter-

nehmensberater,derjedochstattdirektdie

LösungfüreineAufgabeodereinProbleman-

zubieten,denMitarbeiternzeigt,wiesie

selbstLösungenentwickeln.Ertrainiertdie

MitarbeiterindenneuenMethodenund/oder

moderiertProzesse.MancheUnternehmen

bildensogarihreeigenenMitarbeiterzum

Coachaus,stattExternezubeauftragen.

Bar Camp:EinoffenesKonferenz-undWork-

shopformat,beidemdieTeilnehmerdenIn-

haltundAblaufzuBeginnselbstentwickeln.

AlleTeilnehmersindzudemdazuangehalten,

selbsteinenVortragzuhaltenoderzuorgani-

sieren.

Design Thinking: Diegrundlegendendrei

Merkmalesindeinmultidisziplinäres,vielseiti-

gesTeam,einflexiblesRaumkonzeptmitviel

PlatzfürStehtische,WhiteboardsundMateri-

aliensowiedaskreativeArbeitenmitstrik-

temAnwenderfokus.Produktewerdenan-

handstarkvereinfachterPrototypendirekt

amKundengetestet.Sokannesbeispielswei-

sevorkommen,dassderPrototypeinesLeder-

portemonnaieszunächstnurausKnetebe-

steht–ebenganzkreativ.

Impediment:AlsImpedimentwerdenDinge

oderGegebenheitenbezeichnet,dieeinPro-

jektbehindern.DaskönnenzumBeispielkran-

keAnsprechpartner,unrealistischeDeadlines

oderauchstreikendeComputersein.

Kanban:DerbestehendeWorkflowwirdauf

einemeinfachenWhiteboardmitPost-Itsvi-

sualisiert.JedeNotizrepräsentiertdabeieine

AufgabeundsorgtfürmehrTransparenzund

effizientereArbeitsteilung.

Product Owner:EineRolle,dieeinePerson

beimScrumeinnehmenkann.Sieerstelltei-

nekonkreteProduktvisionundformuliertalle

fachlichenAnforderungenandasProdukt

aus.SielegtdieReihenfolgefest,inderdie

Produkteigenschaftenentwickeltwerden.

Scrum:TeiltdieProjektlaufzeitingenautermi-

nierteEtappen,sogenannte„Sprints“ein.Am

EndejedesSprintsmussdasTeamdemKun-

deneinfunktionsfähigesZwischenprodukt

vorlegen.AufderBasisdesKundenfeedbacks

startetdernächsteSprint.Derlangfristige

Planwirdsokontinuierlichangepasstundver-

bessert.DasProduktalsauchdiePlanungent-

wickelnsichstetigweiter. RONJATILLMANN

Agiles Glossar

Seifen, trocknen, fahren

WashtecverkauftmitziemlichgroßemErfolgAutowaschanlagen–obwohlesindemBereichzuletztkaumtechnischeFortschrittegab.DochinZukunftsollauchdieAutowäschedigitalerwerden

DIESTILLENSTARS

DERBÖRSE

Agil,

aber wie?

NureinbisschenbunteStart-up-Mentalitätimgrauen

Büroalltag?AgilesArbeitenwillvielmehrsein:

effizient,autonom,kundenorientiert.Firmensollendamit

zukunftsfähigwerden,MitarbeiterundChefssinddavon

aberoftverunsichert.Daslässtsichvermeiden

Vorgesetzteverlierenan

Macht,Mitarbeiteran

BequemlichkeitundSicherheit

„WiekönnenwirMenschen

zueinemperfektsauberen

Autoverhelfen?“

DieEntscheidungensollten

dagetroffenwerden,wo

dieInformationenvorliegen

24 HF2 (^) WIRTSCHAFT Donnerstag, 22. August 2019, Nr. 193 DEFGH
Schön,wennman
einenMarktbedient,
aufdemeinemdie
Kundenniemals
ausgehen.Autos
werdenimmer
dreckig,und
dannmüssensie
gewaschenwerden.
FOTO:D.KARMANN/DPA
ElfProzentderErwerbstätigeninDeutschlandfühlensichanihremArbeitsplatzernsthaftunterfordert.
ParadoxerweiseverschleierndiemeistenBetroffenenihreSituation.FOTO:DIGITALVISION/GETTYIMAGES
Washtec
Kursam21.8.19:48,10Euro






’10’11’12’13’14’15’16’17’18’19
SZ-Grafik/smallCharts;Quelle:Bloomberg
RELEASED
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CleanCar,aberauchEinzelkunden.„Aber
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