Quelle politique
de longévité
pour la France
des superseniors?
P
our la troisième fois en dix
ans, une « grande consulta-
tion » est menée par un gou-
vernement autour du financement
de la perte d’autonomie. A force de
tergiverser, la situation devient
urgente. La question n’est plus celle
du vieillissement. Le baby-boom a
donné naissance à un « mamy
boom », qui concerne majoritaire-
ment les jeunes seniors, c’est-à-dire
les 12 millions de plus de 65 ans,
majoritairement en bonne forme.
En termes de protection sociale,
l’enjeu concerne les plus de 75 ans.
Car les problèmes de perte d’auto-
nomie commencent réellement à
partir de cet âge, et plus encore
après 85 ans. Entre 2013 et 2070, le
nombre des plus de 75 ans va
s’accroître de 8 millions. Dans le
même temps le nombre des plus de
85 ans va quadrupler. C’est donc à
partir de cette date-là que le besoin
d’aide dans notre pays explosera.
C’est aussi à ce moment-là que les
aidants de proches vieilliront.
Demain donc...
Les questions d’accompagne-
ment des malades chroniques et
des personnes en grande perte
d’autonomie ne se réduisent pas à
une politique de santé. Cela impli-
que de repenser le champ de la
perte d’autonomie autrement que
par le recours à des politiques
publiques limitées à la distribution
de ressources financières. A la fois
parce que le contexte des finances
publiques oblige à encadrer les
dépenses, mais aussi pour prendre
en compte l’évolution des modes de
vie et d’action des personnes, mar-
quées en particulier par la culture
du service, les attentes nouvelles
pour être partie prenante de son
avenir, y compris pour les choix de
traitement de sa propre santé.
Dans cette optique, l’une des pis-
tes pour améliorer la prise en sointes des personnes : selon un son-
dage Odoxa de juillet 2017, face à la
perte de capacité physique, pou-
voir alterner vie à domicile et
accueil en établissement spécialisé
serait privilégiée par 37 % des plus
de 50 ans. Le développement de
l’« Ehpad hors les murs » participe
de cette approche.
La société de la longévité impli-
que une nouvelle protection sociale
qui mette l’accent sur les actions en
amont du risque, soit qui fasse de la
prévention une priorité. Elle impli-
que aussi de prendre en compte la
situation de la personne dans sa
globalité (famille, situation profes-
sionnelle, entreprise...).
Régulièrement, la question de la
création d’une cinquième branche
de la Sécurité sociale dédiée au
financement collectif du risque
perte d’autonomie resurgit sans
qu’aucun gouvernement ne s’y soit
réellement impliqué. Le manque
d’envie, la peur des coûts et
l’absence de vision sur le sujet se
sont conjugués pour une politique
active du surplace.
Une nouvelle piste apparaît
maintenant. Elle consiste à mainte-
nir tout ou partie de la cotisation de
la contribution à la réduction de la
dette sociale (CRDS) pour l’affecter
à la perte d’autonomie... Peut-être
faudrait-il faire plus simple et élar-
gir l’Assurance-maladie à la prise
en charge du risque de perte d’auto-
nomie? Par cette approche,
l’accompagnement et le finance-
ment du risque de déficit d’autono-
mie interviendraientt sans que l’âge
ne soit un critère. Cesserait enfin la
barrière d’âge artificielle censée dis-
tinguer dépendance et handicap.Serge Guérin est sociologue,
professeur à l’Inseec. Il est
le coauteur de « La Silver
Economie » (La Charte, 2018).LE POINT
DE VUEde Serge Guérin
des aînés les plus fragilisés, dans des
conditions économiques durables,
serait de sortir d’une logique binaire
établissement/domicile pour privi-
légier des solutions plus fluides
favorisant la qualité de vie des aînés
comme l’intérêt et le sens du travail
des professionnels. Il s’agirait, par
exemple, de renforcer les politiques
de mobilité pour lutter contre l’iso-
lement des plus âgés et d’adapter
l’habitat pour faciliter la vie à domi-
cile et réduire les risques d’acci-
dents, et d’abord de chutes.Finalement, la société de la lon-
gévité doit se conjuguer en version
proximité dans une logique d’amé-
nagement du territoire. Plutôt que
de continuer à tout axer sur la
métropolisation, créons aussi les
emplois là où les plus fragiles se
trouvent! Les gens vivent et
vieillissent mieux d ans un environ-
nement qu’ils connaissent. Aussi,
une des priorités devrait être de
favoriser la formation et l’emploi
de soin et d’accompagnement des
plus fragiles là où la population
âgée se trouve.
En termes de prévention et
d’accompagnement, le développe-
ment de l’accueil de jour et du pas-
sage à une logique de plate-forme
gériatrique et de soin participerait
d’une politique de la longévité bien
mieux adaptée. Signalons que ce
type d’approche répond aux atten-Une des priorités
devrait être de
favoriser la formation
et l’emploi de soin
et d’accompagnement
des plus fragiles là
où la population âgée
se trouve.Entre 2013 et 2070, le nombre des plus de 75 ans va s’accroître de 8 millions. Dans le même temps,
le nombre des plus de 85 ans va quadrupler. Photo Plainpicture/Emma GrannDANS LA PRESSE
ÉTRANGÈRE- Selon une étude du « QSR Magazine », le temps
moyen du service au drive était de 234 secondes, en
2018. Un chiffre en hausse si on le compare avec les
225 secondes en 2017 et les 190 secondes en 2003. Une
tendance que les chaînes de fast-food américaines ten-
tent tant bien que mal d’inverser, d’après un article du
magazine « Forbes ».
La part des consommateurs préférant les comman-
des drive, en point retrait, au service en salle ne cesse de
croître, ralentissant ainsi les temps de gestion des opé-
rations. Face à des clients de plus en plus pressés, la
guerre des géants se joue à la seconde près.
McDonald's a récemment lancé une compétition à
travers s es différents restaurants pour stimuler les équi-
pes et réduire le temps de service. Ajoutant aussi une
série de nouvelles technologies permettant aux
employés de préparer les commandes sans attendre la
validation du paiement. Une stratégie efficace puisque
la chaîne de restaurants a réduit les délais de traitement
des commandes drive de 15 secondes en moyenne.Pour Todd Panegor, directeur général de Wendy’s,
« la rapidité est ce qui compte le plus ». L’enseigne
préfère, quant à elle, miser sur la formation de
ses employés afin d’accroître les performances
lors des pics d’activité. Le traitement des paiements
par carte d e crédit ralentissait la compagnie, un retard
comblé par un changement de logiciel, rapporte le
magazine américain.
Du côté de Taco Bell, au-delà d’une meilleure expé-
rience client, un gain de rapidité représente égalementun avantage financier. « Par rapport au deuxième tri-
mestre de 2018, le drive a enregistré 6 millions de voitures
supplémentaires. Nos clients ont bénéficié d’une expé-
rience, en moyenne, 7 secondes plus rapides [...] permet-
tant à Taco Bell de battre son record de vente hebdoma-
daire à plusieurs reprises », explique David Gibbs,
directeur financier.
Jack in The Box, Dunkin Donut, ou encore Starbucks
ont, quant à eux, opté pour une simplification des
menus limitant ainsi les opérations. —S. F.Pour les fast-foods, toujours plus vite!
06 // Mercredi 14 et jeudi 15 août 2019 Les Echos