Die Welt am Sonntag - 18.08.2019

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18.08.1918. AUGUST 2019WSBE-VP1

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36 WIRTSCHAFT WELT AM SONNTAG NR.33 18.AUGUST2019

Von einem erfolgreichen Startup wie

GetYourGuide erwartet man eigentlich

ein auffälligeres Hauptquartier. Die Su-

che nach dem Büro von Unternehmens-

gründer und Firmenchef Johannes Reck

fühlt sich an wie eine kleine Schnitzel-

jagd durch Kreuzberger Hinterhöfe –

Treppe rauf, Treppe runter, dreimal um

die Ecke. Im Jahr 2008 gründete Reck

die Reiseplattform mit seinem Studien-

freund Tao Tao in Zürich. Heute agiert

das Unternehmen von Berlin aus und

bietet weltweit Touren an, beispielswei-

se eine „Wüstensafari mit BBQ“ in Du-

bai oder die „Stadtrundfahrt mit Luxus-

Citroën“ durch Paris.

Tourismus im Internet zu verkaufen

scheint in Zeiten harter Preisver-

gleichsportale nicht lukrativ. Investo-

ren sehen das in diesem Fall aber an-

ders: Im Mai kassierte GetYourGuide

in einer Finanzierungsrunde ab – 484

Millionen pumpte ein Konsortium in

die Firma. Damit hat Johannes Recks

Gründung den Aufstieg in die Liga der

„Einhörner“ geschafft, also von Start-

ups, die mit mehr als einer Milliarde

US-Dollar bewertet werden. Doch Ein-

hörner sind in Deutschland sehr selte-

ne Wesen, in den USA oder China kom-

men sie deutlich häufiger vor. Das wird

auch so bleiben, befürchtet Reck –

wenn die Politik nicht etliches ändert.

WELT AM SONNTAG:Herr Reck, ha-

ben Sie selbst schon einmal einen

Trip mit GetYourGuide gebucht?

JOHANNES RECK:Mittlerweile sicher-

lich über 200-mal.

Was waren Ihre besten und Ihre

schlimmsten Erlebnisse?

Ich habe kürzlich geheiratet und hatte

mir eigentlich vorgenommen, während

meiner Flitterwochen keinen Ausflug in

meiner eigenen Firma zu buchen. Am

Ende ist es dann eine Bootstour entlang

der Amalfi-Küste geworden – ein abso-

luter Traum für alle Instagram-Nutzer.

Da wird bestimmt auch mal ein Flop

dabei gewesen sein.

VVVor einem Jahr habe ich eine Reise mitor einem Jahr habe ich eine Reise mit

meiner heutigen Frau und meinen El-

tern nach Andalusien gemacht. Am

letzten Tag wollten wir von Sevilla aus

auf eine Ganztagestour in den Dona-

na-Nationalpark. Die Tour hatte keine

Bewertungen – und seitdem wir den

AAAusflug im Angebot hatten, hatte derusflug im Angebot hatten, hatte der

Betreiber gewechselt. Kurzum: Nie-

mand hat uns am Hotel abgeholt, die

Tour ist ausgefallen – und wir sind

stattdessen frühstücken gegangen.

Immerhin: Das war lecker (lacht).

Sie haben mittlerweile rund 30 Millio-

nen Tickets für Touren und Attraktio-

nen verkauft. Wie stellen Sie sicher,

dass andere Kunden nicht auch in An-

dalusien stranden?

Wir haben mittlerweile 16 regionale

Büros – von Japan bis Kapstadt. Dort

arbeiten Mitarbeiter, die unsere Tou-

ranbieter handverlesen aussuchen und

testen. Wir prüfen die Qualität des An-

gebots, Versicherungen, Kapital und

gegebenenfalls benötigtes Material.

Wir haben ein sehr klares Auswahlver-

fahren, damit Anbieter ihre Touren

überhaupt auf unserer Plattform ver-

kaufen dürfen. Und in dem Moment,

wo die erste Tour gekauft wird, können

wir im Anschluss umgehend die Kun-

denzufriedenheit sehen. Sie können

sich vorstellen: Der Anbieter aus Anda-

lusien war am Ende des Tages natürlich

nicht mehr auf der Plattform. Wer un-

seren Kunden keinen vernünftigen Ser-

vice anbietet, hat auf GetYourGuide

nichts verloren.

Sie haben einmal gesagt, wenn Sie be-

reits kurz nach der Gründung über

ein Millionenbudget verfügt hätten,

wären Sie heute pleite. Warum?

Wir hatten in den ersten Jahren die

Chance, mit wenig Kapital und Auf-

merksamkeit unser Geschäftsmodell

am Markt zu testen, bevor wir mehr

Kapital bekommen und unsere Tätig-

keiten skaliert haben. Ich halte das für

eine sehr wertvolle Erfahrung: Ich bin

Naturwissenschaftler, habe am Anfang

viele Fehler gemacht und dadurch qua-

si ein kostenloses Zweitstudium be-

kommen. So lernt man, Geld wirklich

nur in ein Geschäftsmodell zu investie-

ren, das sich auch rentiert. Heute sitzt

das Geld bei Investoren deutlich locke-

rer. Ich sehe bei vielen Start-ups oft,

dass schnell investiert wird, bevor die

Gründer dafür bereit sind und sich das

Geschäftsmodell nachhaltig beim Kun-

den bewiesen hat. Das ist fatal – und

vernichtet viel Geld.

Jetzt ist Ihr Unternehmen über eine

Milliarde US-Dollar wert. Werden Sie

risikofreudiger, oder geht es darum,

diesen Marktwert zu verwalten?

In Zeiten riesiger technologischer Verän-

derungen ist „verwalten“ absolut das fal-

sche Schlagwort. Unsere Wettbewerber

sitzen nicht in Deutschland und Europa,

sondern in Asien und im Silicon Valley –

in Form von Google oder Airbnb. Die ha-

ben deutlich mehr finanzielle Mittel in

der Tasche, als wir jemals eingenommen

haben. Für Europa sind wir reich, aber

auf globaler Ebene sind wir immer noch

ein Underdog. Mit vergleichbar wenig

Kapital haben wir bereits viel erreicht,

und wir dürfen uns nicht davon abbrin-

gen lassen, diesen Weg fortzusetzen.

Wäre es eine Überlegung für Sie, an

die Börse zu gehen und dort mehr

Mittel einzusammeln?

Das ist sicherlich der nächste logische

Schritt, aber in unseren jetzigen Überle-

gggungen spielt das noch keine Rolle, weilungen spielt das noch keine Rolle, weil

wir weiterhin sehr stark investieren. Wir

haben noch keine totale Durchdringung

in einem Markt – selbst in Europa kön-

nen wir in den meisten Ländern noch um

das Zehn- oder Zwanzigfache wachsen.

In neueren Märkten wie den USA oder

Asien haben wir noch viel mehr Potenzi-

al. In den nächsten fünf bis zehn Jahren

werden wir deshalb im „Investment-Mo-

dus“ bleiben, bis wir uns für mehr Stabi-

lität entscheiden, die es an der Börse

braucht. Wir arbeiten in einer Industrie,

in der Reisende weltweit 100 Milliarden

Euro pro Jahr für touristische Dienstleis-

tungen ausgeben und die gerade rasant

digitalisiert wird. Da wollen wir der glo-

bale Marktführer werden.

Dann ist also jetzt der richtige Zeit-

punkt, um Ihr Geschäftsmodell zu ko-

pieren.

Das sieht oberflächlich so leicht aus,

aber im Detail ist es unfassbar schwierig

bis nahezu unmöglich.

Was macht Sie da so sicher?

Dass ich das zehn Jahre lang gemacht ha-

be (lacht). Der Mehrwert für unsere Kun-

den ist, dass wir ein datengesteuertes

Modell entwickelt haben, um ihnen welt-

weit die besten Erlebnisse anzubieten.

Wir haben unseren Service jahrelang op-

timiert und uns einen großen Kunden-

stamm aufgebaut. Im Tourismus geht es

darum, das lokale Angebot mit der globa-

len Nachfrage zusammenzubringen. Bei-

des zu kopieren würde sehr lange dauern

und unfassbar viel Geld kosten.

Einen Großteil Ihrer Mittel haben Sie

Investoren zu verdanken. Die wollen

dafür im Gegenzug meist schnelle Er-

folge sehen. Ist das nicht Gift für

kreative Ideen?

Diese Frage stellen mir ausschließlich

deutsche Reporter (lacht). Solche gro-

ßen Summen sind ein fantastischer Ver-

trauensbeweis für unsere Arbeit – wir

haben unser Geld schließlich nicht im

Kasino gewonnen, sondern den Erfolg

unseres Unternehmens bewiesen. Jetzt

sind wir auf dem Weg, bei der Vermitt-

lung von Erlebnissen globaler Markt-

führer zu werden. Deshalb sehe ich

überhaupt keinen Grund, über Druck

oder Scheitern nachzudenken.

Sie haben Ihr Unternehmen in der

Schweiz gegründet und sind später

nach Berlin übergesiedelt. Wäre Ihre

Erfolgsgeschichte in dieser Form in

Deutschland möglich gewesen?

Ja und Nein. Wir sind nach Deutsch-

land gekommen, als wir noch sehr

klein waren. Der Erfolg wäre sicherlich

auch hier möglich gewesen. Aber in

der Schweiz hatten wir mit der ETH

Zürich eine exzellente Hochschule, die

unsere Idee von Anfang an gefördert

hat. Das sehe ich in Deutschland nicht

in dieser Form.

Was fehlt Deutschland für eine erfolg-

reiche Milliarden-Gründung?

Es gibt drei bis vier Punkte, die in

Deutschland wirklich Schwachsinn sind.

Wir haben nicht die exzellenten Hoch-

schulen, die die USA oder die Schweiz

haben – die systematisch Technologien

und Unternehmensgründungen fördern.

In Bereichen wie künstliche Intelligenz

und Robotik sind viele Unternehmen

zudem komplett unterfinanziert. Das

meiner Meinung nach größte Problem

fffür die Zukunft ist aber das Thema Mit-ür die Zukunft ist aber das Thema Mit-

arbeiterbeteiligung. Es gibt keinerlei

Möglichkeiten für Unternehmen, Anrei-

ze für junge Menschen zu schaffen, in ei-

nem Start-up zu arbeiten und gleichzei-

tig vom Erfolg zu profitieren. Das müs-

sen unsere Politiker ermöglichen, damit

wir im Wettbewerb um Talente nicht zu-

rückfallen. Und natürlich ist der Büro-

kratieaufwand im Vergleich zu anderen

Ländern unfassbar groß, ist oft kaum zu

bewerkstelligen und verbraucht sehr

viele Ressourcen. Es ist einfach lächer-

lich, wie Deutschland im internationa-

len Vergleich dasteht.

Eine lange Liste. Der Bund will kreati-

ve Unternehmen mit einer „Agentur

für Sprunginnovationen“ fördern. Ist

das Geldverschwendung?

Die Zeit der Lippenbekenntnisse in

der Politik muss enden. Wir brauchen

ein echtes und klares Bekenntnis zu

Deutschland als Tech- und Innovati-

onsstandort und einige schnelle politi-

sche Veränderungen. Ich möchte noch

einmal das Thema Mitarbeiterbeteili-

gung herausgreifen. Der Bundesver-

band Deutsche Start-ups hat gerade

fffestgestellt, dass jedes zweite Start-upestgestellt, dass jedes zweite Start-up

seine Mitarbeiter am Unternehmen

beteiligt. Trotzdem wird die Beteili-

gung von Mitarbeitern in Start-ups

doppelt so hoch besteuert – nämlich

per Einkommensteuer und nicht per

Kapitalertragsteuer wie in vielen

WWWettbewerber-Ländern. Diesen riesi-ettbewerber-Ländern. Diesen riesi-

gen Standortnachteil zu ändern stand

sogar im Wahlprogramm von CDU

und CSU. Da ist es für mich unerklär-

lich, wie Politiker so langsam und

ignorant sein können.

Sind Investoren bei so viel Kritik

nicht argwöhnisch, ausgerechnet in

deutsche Start-ups zu investieren?

WWWenn man so weit ist wie wir und jeder-enn man so weit ist wie wir und jeder-

zeit an die Börse gehen kann, gibt es kei-

ne Bedenken von internationalen Inves-

toren. Und genau das führt zu einem an-

deren Problem: Ein Großteil der Gelder

in der Wachstumsphase unserer Start-

ups kommt aus dem Ausland. Daraus er-

zielen wir national keinerlei Renditen.

Wie sehr können wir uns dann über den

Erfolg von N26 oder GetYourGuide freu-

en? Denn am Ende des Tages werden die

Gewinne ins Ausland abfließen.

Hier versagt aber nicht nur die Poli-

tik, sondern auch der Wirtschafts-

standort. Wir sind ein reiches Land.

Warum brauchen Start-ups dann so

viel Geld aus dem Ausland?

Viele Gründer nehmen Geld aus dem

Ausland, weil sie sonst nichts anderes

kriegen. Wir haben in Deutschland wei-

terhin eine wahnsinnig risikoscheue

Kultur. Für viele Leute ist es kaum

nachvollziehbar, wie man zehn Jahre in

den Aufbau eines Unternehmens inves-

tieren kann, ohne direkte Profite zu ha-

ben. Deutschland ist stark durch den

Mittelstand geprägt, für den jahrzehn-

telang bei Wachstum oder Internationa-

lisierung andere Gesetze gegolten ha-

ben. Junge Digitalunternehmen stehen

vom ersten Tag an im Wettbewerb. Am

Ende des Tages gehört man entweder

zu den drei Gewinnern oder zu den vie-

len Verlierern. Diese Erkenntnis däm-

mert uns erst ganz langsam.

Der Mittelstand ist immer noch

Deutschlands höchstes Gut. Haben

wir überhaupt eine Chance, jemals ri-

sikofreundlicher zu werden?

Die junge Generation wird das Land

verändern: Es wird mehr Kapital inves-

tiert, auch wenn es noch aus dem Aus-

land kommt, es gibt mehr Gründer und

innovative Ideen. Berlin hat innerhalb

der EU eine absolut herausragende Stel-

lung als Magnet für Start-ups und Ta-

lente. Das ist ein guter Standortvorteil,

den wir stärker ausspielen müssen.

Reizt es Sie, als Investor oder Serien-

gründer dabei mitzumachen?

Ich habe selbst bei mehreren Unterneh-

men am Standort Berlin investiert. Aber

das was mir liegt und Spaß macht, ist

das Unternehmerische – ich gehe gern

jeden Morgen ins Büro und entwickle

die nächste Version unseres Produkts.

Und wie soll die aussehen?

Wir wollen zukünftig noch gezielter auf

die Interessen unserer Kunden einge-

hen. Dazu arbeiten wir bei einigen Akti-

vitäten mit den besten Tour-Veranstal-

tern zusammen und entwickeln ge-

meinsam neue und einzigartige Erleb-

nisse. Binnen weniger Monate haben

wir bereits über 100.000 solcher Tickets

verkauft. Für dieses Konzept sehe ich

enormes Wachstumspotenzial.

VONFLORIAN GEHM

„DieGewinne werden

ins Ausland abfließen“

GetYourGuide vermittelt Touren übers Internet und ist seit Mai über eine Milliarde Dollar wert. Kaum ein

deutsches Start-up schafft es in diese Liga. Gründer Johannes Reck macht vor allem die Politik verantwortlich

V

GETYOURGUIDE (2)

Auf der Plattform

GetYourGuide

können Touristen

Tickets für Ak-

tivitäten und

Touren buchen.

Der34-jährige

Johannes Reck, der Biochemie

in Zürich studierte, gründete

das Unternehmen 2009. Seitdem

haben Reisende aus 170 Ländern

mehr als 3 0 Millionen Tickets

gebucht. Das Unternehmen be-

schäftigt über 500 Mitarbeiter,

verteilt auf 16 Niederlassungen

weltweit. Umsätze generiert

GetYourGuide durch die Pro-

visionen, die Anbieter an das

Unternehmen abführen. In bishe-

rigen Finanzierungsrunden nahm

die Firma nach eigenen Angaben

mehr als 6 50 Millionen US-Dol-

larein; zuletzt 484 Millionen

US-Dollar im Mai 2019.

Johannes Reck

Gründer GetYourGuide

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