Handelsblatt - 08.08.2019

D

er Chef von Schneider

Electric ist viel unter-

wegs. Rund 70 Pro-

zent seiner Arbeitszeit

verbringe er auf Rei-

sen, erklärt Jean-Pascal Tricoire dem

Handelsblatt während seiner Visite

in der Deutschlandzentrale des Elek-

trotechnik-Herstellers in Ratingen.

In fünf europäischen Ländern trifft

er in acht Tagen so viele Mitarbeiter

und Kunden wie möglich, um sich in

dem weit verzweigten Unternehmen

mit mehr als 140 000 Mitarbeitern

und rund 25 Milliarden Euro Jahres-

umsatz auf den neuesten Stand zu

bringen. Seit seiner Ernennung zum

Vorstandschef 2006 hat Tricoire den

französischen Konzern konsequent

dezentralisiert und internationali-

siert. Er selbst wohnt seit Langem in

Hongkong – und lässt seinen Mitar-

beitern so bewusst viel Freiraum.

Herr Tricoire, vor wenigen Monaten

hat Schneider Electric den Umzug

seiner Deutschlandzentrale von Ra-

tingen nach Düsseldorf verkündet.

Haben Sie sich das neue Gelände

beim Flughafen bereits angeschaut?

Nein, damit habe ich mich nicht be-

schäftigt. Ich habe vollstes Vertrau-

en, dass die Mannschaft vor Ort eine

gute Entscheidung treffen wird. Ich

interessiere mich aber auch nicht so

sehr für Büros. Der beste Arbeits-

platz ist direkt beim Kunden. Ich

selbst zum Beispiel habe seit 20 Jah-

ren keinen eigenen Schreibtisch.

Und das ist gut so.

Viele Ihrer Kunden aus der Indus-

trie blicken sorgenvoll in die Zu-

kunft. Sogar das Wort Rezession

macht die Runde. Trotzdem reißen

sich Anleger seit Anfang des Jahres

regelrecht um Schneider-Aktien. Wie

erklären Sie sich das?

Dafür gibt es mehrere Gründe. Zum

einen haben wir vor 15 Jahren begon-

nen, das Unternehmen konsequent

auf die Themen Effizienz und Nach-

haltigkeit zu fokussieren. Dabei geht

es um Energie-, aber auch um Pro-

zesseffizienz. Zum anderen haben

wir uns früh mit der Digitalisierung

beschäftigt. Das erste mit dem Inter-

net vernetzte Produkt haben wir 1997

vorgestellt – zehn Jahre vor allen an-

deren in der Industrie. Unsere erste

digitale Plattform, EcoStruxure, ha-

ben wir 2008 gestartet. Dadurch hat-

ten wir einen enormen Vorsprung.

Offenbar waren Sie zu früh dran:

Viele dieser Technologien setzen

sich erst jetzt langsam durch.

Vor 20 Jahren waren wir uns auch

noch nicht sicher, ob sich vernetzte

Produkte in der Industrie tatsächlich

durchsetzen werden. Ab 2003 haben

wir aber die ganze Firmenstrategie

darauf verwettet, also alles auf eine

Karte gesetzt. Es gab damals unglaub-

lich große Investments in die Tele-

kommunikations- und IT-Branche,

während die Automatisierungsher-

steller noch um proprietäre Stan-

dards kämpften. Dann kam mit dem

Internet und dem Aufkommen Künst-

licher Intelligenz eine gigantische

Welle mit IP-vernetzten Systemen

und Produkten auf uns zu, die sich in

den vergangenen Jahren sogar noch

beschleunigt hat. Das haben wir ge-

nutzt und sind heute als Unterneh-

men besser positioniert als je zuvor.

Ein konjunktureller Abschwung be-

reitet Ihnen also keine Sorge? Im-

merhin dürften Ihre Kunden aus der

Industrie dann weniger investieren.

Natürlich schätzen auch wir eine

prosperierende Wirtschaft. Aber ge-

rade Industrien, die auf schwierige

Zeiten zusteuern, sind mehr denn je

darauf angewiesen, ihre Prozesse ef-

fizienter und damit kostengünstiger

zu gestalten – auch unter Nachhaltig-

keitsaspekten, die heute immer rele-

vanter werden.

Um CO 2 einzusparen?

Mit dem Pariser Klimaabkommen vor

fünf Jahren ist diese Entwicklung un-

umkehrbar geworden. Alles wird

elektrisch, denn nur so lässt sich der

Verbrauch von Energie dekarbonisie-

ren. Hinzu kommt, dass immer mehr

Firmen ihre Produktion auf Industrie

4.0 umstellen. Investitionen in diesen

Bereichen dürften sogar eher zuneh-

men, um die Effizienz weiter zu erhö-

hen. Hier liegt auch ein großer Trei-

ber unseres zukünftigen Wachstums.

Auch Wettbewerber wie Siemens

oder ABB setzen auf diese Mega-

trends, bekommen aber keinen so

großen Vertrauensvorschuss von

den Anlegern.

Von unseren Wettbewerbern unter-

scheiden wir uns auch durch die Un-

ternehmensstruktur. Wir haben vor

1 5 Jahren begonnen, unser Geschäft

sehr konsequent zu internationalisie-

ren. Heute haben wir keine Zentrale

mehr, sondern mehrere Schneider-

Standorte in aller Welt, die sehr ei-

genständig arbeiten. Nehmen wir

China: Um in China Geschäfte zu ma-

chen, hilft es sehr, wie ein Chinese zu

denken. Das Gleiche gilt für Indien

oder die USA. Seit 2002 haben wir

den Umsatzanteil in Schwellenlän-

dern außerhalb Nordamerikas und

Europas Schritt für Schritt von 20

Prozent auf 45 Prozent erhöht. Im Er-

gebnis ist das Gesamtunternehmen

um den Faktor drei gewachsen.

Welche Auswirkungen hat der zu-

nehmend protektionistisch geprägte

Welthandel auf Ihr Geschäft?

Wenn ein Unternehmen multilokal

und nicht zentralisiert agiert, ist es

von Handelsbarrieren weniger be-

troffen. Wir betreiben alles lokal: Pro-

duktion, Forschung und Entwick-

lung, wir vertrauen immer auf lokale

Lieferanten. So bleiben wir anpas-

sungsfähiger an die lokalen Ökosyste-

me. Unsere Softwaresysteme in Chi-

na sind beispielsweise von vornhe-

rein für die dortigen Standards pro-

grammiert. Wir haben vergleichswei-

se wenige interkontinentale Waren-

flüsse und sind auch unempfindlich

gegen viele Auswirkungen von Han-

delskriegen.

Eine solche Organisation bindet

aber auch Managementkapazitäten.

Das ist eine Frage der Strategie. Man

kann ein Unternehmen entlang verti-

kaler Einheiten optimieren, wie es die

meisten Firmen tun. Das ist leichter

für das Reporting und das Manage-

ment. Oder man optimiert ein Unter-

nehmen unter Gesichtspunkten der

Schnelligkeit und Anpassungsfähig-

keit. Das ist zwar aufwendiger, aber

für mich der Schlüssel für die Heraus-

forderungen des 21. Jahrhunderts.

Macht das nicht im Gegenteil für Sie

als CEO alles noch viel komplizier-

ter?

Jean-Pascal Tricoire

„Wir stehen besser

da als je zuvor“

Trotz schwacher Konjunktur bleibt der Chef des

Elektrotechnik-Herstellers Schneider optimistisch –

und sieht sich gegen Handelskriege gut gewappnet.

Der Mananger Jean-Pascal Tricoire

studierte Ingenieurwesen und

Wirtschaftswissenschaften an der

Emlyon Business School im franzö-

sischen Écully. Anschließend arbei-

tete er als Manager bei Alcatel,

Schlumberger und Saint-Gobain,

bevor er 1988 zu Schneider wech-

selte. Seit 2003 führt er den Kon-

zern als Vorstandschef.

Das Unternehmen Schneider

Electric produziert industrielle

Steuerungs- und Automatisie-

rungstechnik sowie Produkte für

die Energieverteilung in der Nie-

der- und Mittelspannungstechnik

sowie Installationstechnik. Das

Unternehmen erzielte 2018 einen

Umsatz von rund 25 Milliarden

Euro. Zunehmend ist Schneider

auch im Bereich der Software-Ent-

wicklung tätig, etwa als Plattform-

entwickler für Gebäude- und

Industrietechnologien.

Vita Jean-Pascal Tricoire

Jean-Pascal

Tricoire: Der

CEO hat seit

20 Jahren

keinen eigenen

Schreibtisch.

Maurice Weiss für Handelsblatt

Unternehmen & Märkte

DONNERSTAG, 8. AUGUST 2019, NR. 151

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