Die Zeit - 25.07.2019

Juli 2019 DIE ZEIT No 31

Die 737 war zu dem Zeitpunkt bereits seit 1967
auf dem Markt. ihren Erfolg verdankt sie auch der
lufthansa. Dort arbeiteten nach dem Krieg viele
ehemalige luftwaffenangehörige, die von Boeings
Bombern beeindruckt waren. »Wenn lufthansa die
737 nicht geordert hätte, wäre das Modell nie in
Serie gegangen«, erinnert sich Bob Bogash, der den
Prototyp einst mitentwickelt hat und zum Treffen
mit der ZEIT im selbst gebauten Kleinflugzeug von
seinem Alterswohnsitz auf der Olympic-Halbinsel
nach Everett kommt.
Mehr als 7300 Exemplare der 737 hat Boeing
seitdem gebaut, sie sind weltweit im Einsatz. Doch
als die ingenieure die Maschine ein halbes Jahr-
hundert später weiterentwickeln wollten, um sich
gegen Airbus zu behaupten, war das Alter des Mo-
dells ein Problem. Die erste 737 war zu einer Zeit
entworfen worden, zu der die Flughäfen noch viel
kleiner waren. Damit der Flieger auch ohne Trans-
portbänder oder lifts be- und entladen werden
konnte, war das Fahrgestell so konzipiert, dass die
Maschine auf dem Rollfeld nah am Boden war. Die
Entwickler der neuen 737 Max konnten die neuen,
sparsameren Turbinen deshalb nicht unter die
Flügel montieren. Die lösung der ingenieure: Sie
brachten die Turbinen weiter vorne an den Flügeln
an. Doch dadurch drohte die Max nach hinten zu
kippen. um diese Gefahr zu bannen, entwickelte
Boeing eine Software, genannt Maneuvering Cha-
racteristics Augmentation System oder kurz MCAS.
Meldet ein am Rumpf des Fliegers angebrachter
Sensor, dass das Flugzeug in Schieflage zu geraten
droht, steuert die Software die Heckflosse dagegen.
Experten, die die Abstürze untersuchen, gehen
davon aus, dass vor beiden Crashs das MCAS durch
eine fehlerhafte Messung des Sensors ausgelöst
wurde. in den Trainingsunterlagen für die Piloten
ließ Boeing das MCAS zunächst unerwähnt. So
sind in den Aufzeichnungen aus dem Cockpit der
indonesischen lion-Air-Maschine vom 29. Ok-
tober die Piloten zu hören, wie sie verzweifelt in der
Bedienungsanleitung nach einer Möglichkeit su-
chen, die Maschine hochzuziehen. Augenblicke
später stürzte die 737 Max mit allen 189 Menschen
an Bord in die Javasee.
Erst acht Tage nach dem Absturz ergänzte Boeing
die Bedienungsanleitung um instruktionen, was im

Fall einer Fehlfunktion des Systems zu tun sei. Auf Anfrage der ZEIT erklärte das unternehmen: »Eine Abwärtspositionierung kann unter bestimmten umständen durch unterschiedliche Bordsysteme ausgelöst werden. Die geeignete Gegenmaßnahme bei einer unabsichtlichen Abwärtsbewegung, egal durch welche ursache, ist in den bestehenden Pro- tokollen enthalten.« um das Flugzeug in einem solchen Fall wieder aufzurichten, müssen die Piloten demnach über einen Hebel das Höhenruder von Hand herumreißen. Die Piloten des Ethiopian-Air- lines-Fluges 302 vom 10. März 2019 versuchten, das Höhenruder entsprechend manuell zu bedie- nen. Das funktionierte offenbar nicht, denn eine Minute und 49 Sekunden später zerschellte die Maschine mit 157 Passagieren und Crewmitglie- dern an Bord. Das ergibt sich aus dem vorläufigen untersuchungsbericht. Nach dem Crash des Etho- pian-Airlines-Flugzeugs erklärte die uS-Aufsicht FAA die Max zunächst weiter für sicher. Doch nachdem mehr als ein Dutzend internationale Flug- aufsichts behör den, darunter die Chinas, indiens und der Eu, ein Flugverbot verhängt hatten, zog die FAA am 13. März nach und untersagte den Einsatz der Max auch in den uSA. Bevor die 737 Max auf der Grundlage der 737 gebaut wurde, war das Modell bereits mehrfach modernisiert worden. Boeing hätte stattdessen ein völlig neues Flugzeug entwickeln sollen, sagt der Entwickler Bob Bogash. Doch für Boeings Kunden ist die Anschaf- fung eines neuen Flugzeugtyps mit erheblichem Aufwand verbunden. Die infrastruktur muss an- gepasst, Piloten und Bodenpersonal müssen auf den neuen Maschinen geschult werden. Kosten, die die Fluggesellschaften gerne vermeiden. Die Entwick- lung eines neuen Modells wäre für Boeing ein finanzielles Risiko gewesen. Nicht nur hätte dieser Prozess selbst Milliarden Dollar verschlungen, sondern auch genügend Kunden hätten von dem neuen Flugzeug überzeugt werden müssen. Solche Wetten sei Boeing in seiner Geschichte immer wieder eingegangen, sagt Bogash. »Old Boeing« hätte auf ein brandneues innovatives Flugzeug

gesetzt, glaubt der unternehmensveteran. laut Boeing sei die 737 Max »angesichts der überzeu- genden Entwicklungsoptionen die erste Wahl gewesen. Die Entscheidung musste den Kunden den besten Mehrwert bieten«, so ein Konzernsprecher. Auch andere langjährige Boeing-Mitarbeiter wollen einen Kulturwandel bemerkt haben. Bill Razeto kam als junger ingenieur in den Siebzigern nach Everett. Boeing war gerade auf dem Titel des Time Magazine gefeiert worden. Bei dem unternehmen habe sich damals alles um das Produkt gedreht. »Es gab eine Begeisterung, die ich später nicht mehr so gespürt habe«, sagt Razeto, der erst vor Kurzem in Rente gegangen ist. im Jahr 2001 verlegte die Führung den Firmensitz nach Chicago. Damit war das Management 3000 Kilometer von den ingenieuren und den Montagearbeitern ent- fernt. Dafür war es näher am Kapitalmarkt. Chicago ist nach New York der wichtigste Fi- nanzplatz der uSA. Nach der Fusion mit dem Konkurrenten McDonnell Doug las 1997 wurde dessen CEO Harry Stonecipher zur Nummer zwei bei Boeing. Er machte keinen Hehl daraus, dass er Boeing verändern wollte. Gleich nach seinem Antritt er- klärte er in einem interview, das bei der Belegschaft für Auf- regung sorgte, Boeing sei keine Familie, sondern ein Team. und wer seine leistung nicht bringe, fliege raus. Nachdem er CEO wurde, veränderte er auch die Art, wie Boeing Flugzeuge entwickelte und baute. Das unternehmen begann, weite Teile der Produktion auszulagern und an Standorten zu produzieren, wo die Gewerkschaften wenig zu sagen haben. Stan Sorscher ist Arbeitnehmervertreter bei der Society for Professional Engineering Employees in Aerospace, in der vor allem ingenieure und Tech- niker organisiert sind. Er ist überzeugt davon, Boe- ings Probleme seien nicht zuletzt darin begründet, dass das unternehmen den Fokus immer mehr auf Profit und Kosten gerichtet habe und immer weni- ger auf Produkte und Mitarbeiter. Der Gewerk- schafter glaubt die ursache zu kennen: die Share- holder-Value-lehre, die zunächst in akademischen

Zirkeln aufgekommen und dann von Managern übernommen worden war. Nach diesem Ansatz stehen die interessen der Aktionäre (Shareholder) im Mittelpunkt. Etliche Firmen, die einmal Sinnbilder für die uS-industrie waren und dieser Doktrin folgten, gerieten später in die Krise. General Motors musste 2009 insolvenz anmelden und wurde mit Staatshilfen als kleineres unternehmen wiedergeboren. General Electric, das ab 1981 von dem Manager Jack Welch geführt wurde, ist heute nur noch ein Schatten seiner selbst. im Jahr 2000 war das unternehmen an der Börse 600 Milliarden Dollar wert, derzeit sind es 80 Mil- liarden. Zu den Managern, die unter Welch bei GE arbeiteten, gehörte Harry Stonecipher. Der Ökonom William lazonick, der an der uni- versity of Massachusetts lehrt, glaubt, dass auch Boeing dieser Entwicklung zum Opfer fällt. in einer Studie kommt er zu dem Schluss, dass Boeing für rund sieben Milliarden Dollar mehr einen neuen Flugzeugtyp hätte entwickeln können, statt die 737 nur zu modernisieren. Das unternehmen habe mit dem Geld aber etwas anderes gemacht. Es habe seit 2013 im Schnitt pro Jahr für diese Summe eigene Aktien zurückgekauft – insgesamt für 42 Milliarden Dollar. Mit solchen Programmen treiben unternehmen den Kurs in die Höhe, um ihren Aktionä- ren Gewinne zu bescheren. Topmanager, die in Aktien vergütet werden, profitieren ebenfalls. Da- rüber hinaus schüttete das unternehmen in dem Zeitraum 17 Milliarden Dollar an Dividenden aus. Kurz nach dem Absturz der lion-Air-Maschi- ne kündigte Boeing eine 20-prozentige Dividen- denerhöhung sowie weitere Rückkäufe eigener Anteile für 20 Milliarden Dollar an. Den Aktio- nären sollte es an nichts fehlen. Anfang März er- reichte der Aktienkurs einen Rekordwert von 450 Dollar. Zehn Tage später zerschellte Ethio- pian-Airlines-Flug 302. Bei Boeing, glaubt der Ökonom lazonick, habe die Shareholder-Value-Doktrin und ihre einseitige Befolgung durch das Management möglicherweise zu dem fatalen Ausgang bei- getragen. Fest steht, dass Boeing Gefahr läuft, sich in die Reihe einstiger ikonen einzureihen, die nun vor allem eine Rolle in der Wirtschafts- geschichte des landes spielen.

http://www.zeit.de/audio

18 WIRTSCHAFT

Im Sinkf lug Fortsetzung von S. 17

Ein Chef für

den IWF

Christine lagarde geht zur EZB. Wer wäre ein guter Nachfolger? Ein Kandidaten-Check VON INGO MALCHER UND LISA NIENHAUS

Bob Bogash entwickelte die erste 737 mit

Mark Carney, 54 Er ist Kanadier mit irischem Pass. Seit 2013 leitet er die Bank of England, wo er stets vor dem Brexit warnte. Größte Hürde für ihn ist seine Herkunft, da der iWF-Chef traditionell Europäer ist.

Ökonomie-Faktor: ✶✶✶✶✶ Diplomatie-Faktor: ✶✶✶ Austeritätsfaktor: ✶✶✶✶

Nadia Calviño, 50 Sie ist seit 2018 Finanzministerin Spaniens, war davor General- direktorin für die Eu-Haushalts- plannung. Sie fühlt sich in der Bürokratie zu Hause, ob nun in Brüssel oder in Madrid.

Ökonomie-Faktor: ✶✶✶✶ Diplomatie-Faktor: ✶✶ Austeritätsfaktor: ✶✶

Jeroen Dijsselbloem, 53 Er war niederländischer Finanz- minister und Eurogruppen-Chef. Den Süden Europas empörte er mit einem Vergleich, der nahelegte, dass die länder ihr Geld für Schnaps und Frauen ausgäben.

Ökonomie-Faktor: ✶✶ Diplomatie-Faktor: ✶✶✶ Austeritätsfaktor: ✶✶✶✶✶

Kristalina Georgiewa, 65 Die Bulgarin war Vizepräsidentin der Eu-Kommission und ist Geschäftsführerin der Weltbank. Sie ist die urenkelin eines berühm- ten bulgarischen Revolutionärs.

Ökonomie-Faktor: ✶✶✶✶ Diplomatie-Faktor: ✶✶✶✶ Austeritätsfaktor: ✶✶

Olli Rehn, 57 Er war Eu-Kommissar für Wirt- schaft während der Euro-Krise. Nun leitet er die finnische Noten- bank. Er ist ein guter Kandidat für alles Mögliche, zuletzt auch für den EZB-Chefposten.

Ökonomie-Faktor: ✶✶ Diplomatie-Faktor: ✶✶✶✶✶ Austeritätsfaktor: ✶✶✶✶

Mário Centeno, 52 Er ist seit 2018 Finanzminister von Portugal und seit 2017 Chef der Eurogruppe der Finanzminister. Als Eurogruppen-Chef ist er während seiner Amtszeit kaum aufgefallen.

Ökonomie-Faktor: ✶✶✶✶ Diplomatie-Faktor: ✶✶ Austeritätsfaktor: ✶

E

s gibt ein Schau- bild, das die dro- hende Klimakata- strophe und das Versagen der Menschheit in einem einzigen Bild zusam- menfasst, Keeling-Kurve heißt es. Sie stellt die Konzentration von CO₂ in der luft dar, seit

Damals lag die Konzentra-
tion bei unter 320 ppm (parts per
million), heute bei 415 ppm. Die
Einheit – parts per million – ist kom-
pliziert, einfacher zu verstehen ist,
welchem Trend die Kurve seit ihrem
Anfang folgt: steil nach oben.
Die leopoldina, die Nationale Akade-
mie der Wissenschaften, hat die Keeling-
Kurve jetzt auf die erste Seite ihrer Stellung-
nahme zum Klimaschutz gedruckt, die am
Dienstag erschienen ist. Die beschäftigt sich mit
den Klimazielen Deutschlands. Die Keeling-Kur-
ve ist sowohl ein Zeugnis des Scheiterns als auch
eindringliche Warnung.
Seit 1652 gibt es die leopoldina, sie ist eine ehr-
würdige Versammlung der klügsten Köpfe des landes.
Mit der Stellungnahme schaltet sie sich ein in eine politi-
sche Debatte, die seit Monaten tobt: den Streit um den
Klimaschutz. Die knapp 27 Seiten sind an die Politik und die
Öffentlichkeit gerichtet. Für die deutsche Regierung sind sie
einerseits ein klarer Ausdruck ihres bisherigen Versagens, aber auch
ein Arbeitsauftrag. Denn was die 14 Autorinnen und Autoren schrei-
ben, ist so klar, deutlich und dringlich formuliert, dabei wissenschaft-
lich fundiert, wie man es selten liest.
Die Autoren fordern »einen unmittelbaren Transformationsschub«,
ausgelöst durch einen Preis für Kohlenstoff. Der müsse kommen,
und zwar so schnell wie möglich. in den Worten der Akademie
als »unverrückbare klimapolitische Strategie«. Sonst ließen sich
die Klimaschutzziele bis 2030 nie und nimmer einhalten. Er
solle für alle Sektoren von Verkehr über Energie bis hin zur
industrie gelten, und er müsse deutlich über den 25 Euro
pro Tonne liegen, die heute im europäischen Emissions-
handel erzielt werden. Die momentanen ungerechtig-
keiten für die Bürger sollen abgeschafft werden, etwa
die Stromsteuer, die vor allem kleinere Einkommen
belastet und viele Ausnahmen für energieintensi-
ve industrien macht.
Was der richtige Weg zu den Klimazielen
2030 ist – eine Steuer oder ein ausgebauter
Handel mit Emissionszertifikaten –, steht
nicht im Papier. Die Akademie ergreift
nicht Partei in Detailfragen, sondern for-
dert von der Politik, die leitplanken
richtig zu setzen. Zu regeln, welche
Technologie sich durchsetzt, etwa bei
der Frage nach dem richtigen Energie-
speicher, ist Aufgabe des Marktes,
wenn die Rahmenbedingungen gut
gesetzt sind. Darin steckt ein tiefes
Vertrauen in die gestaltende Kraft
des Kapitalismus.
Die Bereitschaft der Bevöl-
kerung, Entscheidungen zum
Klimaschutz mitzutragen, war
noch nie so groß wie heute,
finden die Forscher. Das
zeigte der Erfolg der Grünen

bei der Europawahl. Wich- tig dabei sei, die Einnahmen wieder transparent in Klima- schutz zu reinvestieren und die Belastung sozial gerecht zu verteilen. Neben der moralisch-ethi- schen Frage nennen die Autorin- nen und Autoren ein finanzielles Argument für schnelle Maßnah- men: das Nichtstun sei teurer als die Transformation. Wenn Deutschland seine Klimaziele verfehlt, müsste es nach Eu-Recht bis 2030 geschätzt 62 Milliarden Euro zahlen. Als Strafe dafür, dass es seine Zusagen nicht einhält. Viel Geld, das man anders verwenden könnte, zum Beispiel für den Klimaschutz. Der Geo- loge Gerald Haug, einer der Sprecher der Arbeitsgruppe, die das Papier geschrieben hat, sagt: »ich finde es sinnvoller, das Geld in die eigene infrastruktur zu stecken und in einen umbau des Systems zu investieren, als später für die Nicht- einhaltung unserer Verpflichtungen zu bezahlen.« Aufgaben, für die diese investitionen benötigt werden, gibt es einige: das Energiesystem dezentralisieren, in erneuerbare Energien investieren, das Stromnetz modernisieren, es intelligent vernetzen. im Verkehr, vor allem bei den Öffentlichen, auf der Schiene und beim Transport von Gütern, auf Elektrifizierung setzen, intelligente Mobilität mög- lich machen, statt die Bürger zum eigenen Pkw zu animieren, im Straßenverkehr Hybridlösungen fördern und in regionale Produk- tion investieren – die Aufgabenliste für die Politik erscheint lang. Aber unmöglich ist die Transformation nicht. »Mit unseren bestehenden Technologien könnten wir unsere Emissionen um 80 Prozent reduzieren, und es würde gar nicht so wehtun«, behauptet Gerald Haug. Er bezieht sich dabei auf Studien, die belegen, dass solch eine Re duk- tion gelingen könnte, wenn etwa die Energiewende beschleunigt würde, mehr Gebäude saniert und mehr Wohnungen mit erneuerbarer Energie beheizt würden. Kosten verursachte das natürlich trotzdem. Für die Wirtschaft, schreibt die Akademie, sei die Transformation aber auch eine Chance. Denn das Pariser Klimaschutzabkommen haben 194 Staaten unterzeichnet – und die suchen nach technischen lösungen, um ihren Ausstoß an Treibhausgasen zu reduzieren. Wenn man die Keeling-Kurve, die bislang nur einem Trend folgt, zehn Jahre in die Zu- kunft projiziert, landet man bei 450 ppm. Das letzte Mal, dass so viel Treibhausgas in der Atmosphäre war, ist drei Millionen Jahre her. Menschen gab es damals noch nicht, nur behaarte Primaten. Die nörd- liche Halbkugel war damals praktisch eisfrei, der Meeresspiegel um mindes- tens sieben Meter höher. Das Zwei- Grad-Ziel von Paris wäre dann nicht mehr zu erreichen. Teile der Welt wären unbewohnbar, Menschen aus ihrer Heimat vertrieben – so schreibt es die Akademie. Noch gibt es kein Schaubild, das dieses Szenario vermittelt. Die Welt wäre für uns angeneh- mer, wenn wir es nicht bräuchten.

Die Nationale Akademie der Wissenschaften zeigt,

wie Deutschland seine Klimaziele erreichen kann

VON FRITZ HABEKUSS

Die Zeit

wird

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Fotos: action press; Michailidis/Mauritius; European Union; NurPhoto/dpa; SeongJoon Cho/Bloomberg/Getty; Thompson/AP/dpa; European Union (v. o.)

Die Zeit - 25.07.2019

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