Frankfurter Allgemeine Zeitung - 05.03.2020

V2 Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsspezial / InnovationimMittelstand / 5. März 2020

Herr García Schmidt, Deutschland ist
jüngst im Bloomberg Innovation Index
2020, der die Innovationskraft von
Volkswirtschaften bewertet, auf den
ersten Platz vorgerückt. Die Bertelsmann
Stiftung kommt in einer aktuellen Studie
hingegen zu dem Schluss, dass deutsche
Unternehmen nicht genug in ihre Zukunft
investieren. Liegt Bloomberg falsch?
Unbestritten investieren deutsche Unter-
nehmen jedes Jahr Milliardenbeträge in
Forschung und Entwicklung. Nimmt man
diese Ausgaben oder die Zahl aller Patentan-
meldungen als Maßstab, kann man daraus
natürlich – wie der Bloomberg Innovation
Index – eine Stärke gegenüber anderen
Industrienationen ableiten. Was jedoch
für das Ranking nicht betrachtet wird, ist
beispielsweise die Frage, in welchen Berei-
chen die Patente angemeldet wurden. So
sehen wir mit Sorge, dass sich nur knapp
14 von 100 deutschen Patenten auf Digitali-
sierung beziehen. In Finnland beträgt der
Anteil der Digitalisierungspatente hingegen
41 Prozent und in Japan ist es immerhin
noch jedes fünfte. Dieses Beispiel zeigt, dass
ein genauerer Blick notwendig ist, um die
Innovationskraft und die Zukunftsfähigkeit
einer Volkswirtschaft zu bewerten.

Welche anderen Aspekte, die der
Bloomberg Innovation Index nicht
einkalkuliert, sehen Sie ebenfalls als
problematisch an?
Einer der Haupttreiber der Forschungsaus-
gaben sind die deutschen Autobauer, die
verstärkt in die Zukunftsfelder Elektromobi-
lität und autonomes Fahren investieren.
Nach den neuesten Zahlen des Stifterver-
bandes wurden 2017 deutlich mehr als

ein Drittel der privaten F&E-Ausgaben im Forschungsfeld Fahrzeugbau gestemmt

mit steigender Tendenz. Damit ist ein
Klumpenrisiko entstanden, das sich zuneh-
mend verschärft. Auch die wachsenden
Unterschiede zwischen Konzernen und
kleinen Firmen halten wir für besorgnis-
erregend. Zwar arbeiten heute fast drei von
fünf Arbeitnehmern bei einem kleinen oder
mittelgroßen Unternehmen, in puncto Inno-
vationstätigkeit werden diese aber abge-
hängt. So ballen sich mehr als 80 Prozent
der Aufwendungen und über 70 Prozent
des Personals für F&E bei Unternehmen mit
mehr a ls 1000 Beschäftigten.

Sie halten die Entwicklung für so dramatisch, dass Sie befürchten, der internationale Verkaufsschlager „Made in Germany“ könnte sich schon bald in einen Ladenhüter verwandeln? Ich hoffe natürlich nicht, dass es so weit kommen wird. Aber die deutsche Wirtschaft steht mit der nächsten Welle der Digitalisie- rung und einer fortschreitenden Globali- sierung grundlegenden Herausforderungen gegenüber. Sie wird von zwei Seiten in die Zange genommen. Unsere zu Recht gelobten Hidden Champions haben fraglos Erfolgs- geschichte geschrieben. Aber v iele von i hnen sind zu stark im Modus der inkrementellen Innovation verhaftet, also lediglich in der Weiterentwicklung bestehender Produkte und Dienstleistungen. Das wird schon bald nicht mehr ausreichen, um gegen die internationale Konkurrenz – insbesondere aus China – zu bestehen. Zugleich wird ein Großteil der Wert- schöpfung zukünftig mit datenbasierten Geschäftsmodellen erwirtschaftet werden. Damit drohen die heutigen Champions auf den Status von Zulieferern abzurutschen. Und wenn dann 46 Prozent der für unseren Innovationsatlas befragten Unternehmen aus der Industrie und den industrienahen Dienstleistungen angeben, dass sie mit Inno- vationen quasi nichts am Hut haben, stellt sich schon die Frage: Wie zukunftsfähig ist Made i n Germany heute noch?

Der Innovationsatlas identifiziert insgesamt sieben unterschiedliche Typen von Unternehmen. Da gibt es doch bestimmt auch Lichtblicke, oder? Die innovationsfreundlichsten Typen sind die sogenannten Technologieführer und die Disruptiven Innovatoren. Dabei sind die Technologieführer hauptsächlich in den

Branchen Pharma, Chemie sowie in der Metall- und Elektroindustrie zu Hause. Sie zeichnen sich durch eine besonders hohe Zahl von Patentanmeldungen aus. Mit nur sechs Prozent der befragten Unternehmen ist diese Gruppe jedoch sehr klein. Mit einem Anteil von fast einem Fünftel ist die Gruppe der Disruptiven Innovatoren da schon bedeutender. Sowohl der technologi- sche Pfad mit seinen hohen Forschungsetats als auch der besonders risikofreudige Pfad, der stark auf Netzwerke setzt, sind gleicher- maßen erfolgversprechend.

Disruptive Innovatoren – das klingt nach Visionären, die ganze Wirtschaftszweige

umkrempeln. Als solche galten auch Start- ups wie Uber oder Wework, die bisher aber nur Geld verbrennen. Wie erfolgreich sind die deutschen Innovationsführer? Natürlich braucht Deutschland nicht nur disruptive Neugründungen. Aber unsere Untersuchungen haben auch gezeigt, dass der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen umso größer ist, je innovativer sie sind. Wir machen das an zwei Kriterien fest: dem Gewinn und steigenden Mitarbeiterzahlen. So liegt die Nettoumsatzrendite bei den Disruptiven Innovatoren 33 Prozent über dem Durchschnitt aller sieben Typen. Das ist doch ein messbarer Erfolg! Und auch die Beschäftigungsdynamik ist in dieser Gruppe

mehr als doppelt so hoch. Wobei diese Unternehmen auch noch überdurchschnitt- lich viele hochqualifizierte Mitarbeiter einstellen.

Als Problemfall machen Sie hingegen insbesondere den Mittelstand aus. Gerade in den kleinen und mittelgroßen Firmen fehlt es häufig an einer ausgeprägten Innovationskultur, und ihr digitaler Reife- grad ist relativ niedrig. Die drei Gruppen der sogenannten Passiven Umsetzer, der Zufälligen Innovatoren und der Unter- nehmen ohne Innovationsfokus setzen sich fast vollständig aus KMU zusammen. Hohe Forschungsbudgets kann man bei ihnen

vermutlich nicht erwarten, aber auch in Wissenskapital wie die Fortbildung von Mitarbeitern oder die Anschaffung neuer Software wird zu wenig investiert. Wir befürchten daher, von einer strategischen Antwort auf die Frage, was die nächste Welle der Digitalisierung für das eigene Geschäfts- modell bedeutet, sind diese Unternehmen noch sehr weit entfernt.

An welchen Stellschrauben können und sollten Mittelständler konkret drehen, um sich zukunftsfähig aufzustellen? Sie müssen erst einmal Veränderungswillen und eine innovationsaffine Kultur in ihren Unternehmen entwickeln. Entscheidend wird zudem die Vernetzung sein. Sie sollten offensiv auf andere Unternehmen und auf die Wissenschaft zugehen, Cluster bilden, um gemeinsam neue Lösungen zu entwickeln. Das ist aber zugleich auch ein Thema für eine aktive Wirtschaftspolitik und die deutsche Industriestrategie, die die KMU stärker in den Blick nehmen muss. Dazu gehört, den Verbund zwischen Wissenschaft und Wirtschaft zu stärken. Und auch den Ausbau der klassischen sowie der digitalen Infrastruktur außerhalb der Großstädte und auf der Höhe der Zeit voranzutreiben, ist eine wichtige Voraussetzung.

Von der steuerlichen Forschungs- förderung, die es seit Beginn des Jahres gibt, sollen nach dem Willen der Bundesregierung kleine und mittelgroße Unternehmen besonders profitieren. Kann sie dazu beitragen, die Innovationsfreude im Mittelstand zu steigern? Grundsätzlich ist eine finanzielle Unter- stützung von Forschungsvorhaben natür- lich richtig und gut – sie könnte gerne auch höher ausfallen. Ich bin jedoch skeptisch, dass die steuerliche Forschungsförderung in ihrer jetzigen Form den Schub verleiht, den KMU benötigen, um neue Geschäfts- modelle zu entwickeln. Was wir brauchen, ist eine richtige Forschungsoffensive, die durchs Land rauscht. Neugegründete Tech- nische Hochschulen können den Prozess der Digitalisierung in enger Zusammenarbeit mit etablierten Unternehmen anstoßen und begleiten. Die RWTH Aachen mit ihren erfolgreichen Ausgründungen ist dafür ein gutes Beispiel. Wir brauchen zehn weitere RWTHs in zehn Jahren!

Das Interview führte Benjamin Kleemann-von Gersum.

„Die Wirtschaft wird vonzweiSeitenindie Zangegenommen“

Die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen ist langfristig gefährdet. Zu diesem Schluss kommt ein aktueller Innovationsatlas der Bertelsmann Stiftung.

Im Interview erläutert Studienleiter A rmando García Schmidt, warum er befürchtet, „Made in Germany“ könnte sich in einen Ladenhüter verwandeln.

DATENQUELLEIWCONSULT (2019); IWZUKUNFTSPANELWELLE 32; BERTELSMANNSTIFTUNG

FOTO

KAI

UW

EO

ES

TE

RH

EL

W

EG

A

rm

ad

o Ga

rc ía Sc hm idt

VieleUnternehmen

schreckenvor derAusein-

andersetzungmitder

eigenenTransformation

zurück.Anderelegen

mutiglos,verlierensich

aberim Prozess. Hilfreich

ist, sichdietypischenvier

PhasenderDigitalisierung

bewusstzumachen.

VONDANIELNILL

WERREFLEKTIERT,
GEWINNT

Transformationsprozesse beginnen oft
mit viel Ratlosigkeit. Die Beteiligten sind
engagiert bei der Sache, haben aber keine
konkrete Vorstellung davon, wohin die
Reise eigentlich gehen soll. Man befindet
sich in der „Blindflug-Phase“. Das zeigt
sich auch darin, dass vermeintliche Must-
haves der Digitalisierung wahllos kopiert
werden. Eine eigene Antwort auf die Frage
nach der Zukunftsfähigkeit bleiben solche
Digitalisierungsinitiativen schuldig. Im
Blindflug werden nicht selten mehrere
Digitalprojekte siloartig vorangetrieben,
ohne dass zwischen ihnen ein Austausch
stattfindet. Im schlimmsten Fall verlieren
Unternehmen hierbei den Kern ihres
Geschäftsmodells ganz aus dem Auge und
entwickeln beispielsweise einen neuen
Online-Shop, obwohl es bereits etablierte
Plattformen in der Branche gibt, an die man
sich a nschließen könnte.
Es ist deshalb essentiell, sich erst einen
Überblick zu verschaffen: Vorhandene
Ideen, Informationen und Prozesse müssen
gesammelt und bewertet werden. Aus einer
solchen Bestandsaufnahme können dann
konkrete Maßnahmen abgeleitet und priori-
siert werden.

NICHTOHNE
FELDVERSUCHE

Einige Unternehmen, wie der Händler für Montage- und Befestigungsmaterial Würth, nähern sich der Transformation durch genaues Beobachten und Experimentieren an. Würth hat erkannt, dass sich die Rolle des Handels im Zuge der Digitalisierung verschiebt, weil Hersteller immer stärker den direkten Kundenzugang suchen, und baut deshalb sukzessive die eigene Herstel- lerkompetenz aus. Über ein Joint Venture bietet Würth bereits eigens entwickelte Akkumaschinen an. Das Unternehmen hat die sich ändernden Kundenbedürfnisse gezielt in den Mittelpunkt seiner Transfor- mationsbestrebungen gestellt und bietet seinen Kunden Produkte und Services, die sie im Sinne einer End-to-End-Prozess- betrachtung von der Planung bis zur Ferti- gung unterstützen. Das Beispiel zeigt, wie entscheidend es ist, Dinge wirklich auszu- probieren. Dazu gehört, die Kundenanfor- derungen zu eruieren und Benchmarks zu studieren, um konkrete Ideen abzuleiten. Wichtig ist, sich dabei nicht zu verzetteln und die eigene Organisation zur Beteiligung einzuladen, um Widerständen frühzeitig begegnen zu können.

TRANSFORMIERENBEDEUTET
ÜBERZEUGEN

Transformation ist Veränderung. Der Faktor Mensch wird dabei meist unterschätzt. In der Phase der Integration muss es daher darum gehen, Initiativen aktiv in Geschäfts- prozesse einzubetten. Es gilt, Mitarbeiter zu informieren und mit ihnen in Dialog zu treten. Oft wird hierbei zu sehr aufs Tempo gedrückt und die Organisation damit überfordert. Dabei spielt auch wieder das Thema Silo eine Rolle: Wenn Insellösungen weiterhin voneinander abgekapselt bleiben, können sie i hre Wirkung nicht entfalten. Die Daimler-Tochter Daimler Mobility vollzieht aktuell die Integration sämt- licher Initiativen. Im Unternehmen wurde zunächst eine Vielzahl an Digitalisierungs- Satelliten für Mobilitäts- und Finanz- dienstleistungen gestartet und getestet, die

Daimlers Wandel vom Autohersteller zum Mobilitätsanbieter vorantreiben sollen. Die erfolgversprechenden Angebote werden sukzessive in die Gesamtorganisation eingebettet und ihre Konsolidierung aktiv begleitet. Es wird auch nicht davor zurück- geschreckt, eigene Angebote mit jenen des Wettbewerbs zu integrieren. Ein klassisches Beispiel für eine solche Coopetition sind die mit BMW gegründeten Joint Ventures.

WENN NEUES
ZUMALLTAGWIRD

Integrieren heißtnicht automatischauch etablieren.Daspassierterst da,woNeue- rungeninStandardsüberführtundArbeits- prozessedaraufzugeschnittenwerden. Darunterfälltauch,digitaleInitiativenan dieeigeneInfrastrukturanzubinden.Erst dadurchkommt dieTransformationim Unternehmenan.Nichtseltenunterschätzen Entscheidungsträger,welch langen Atem es für eine Verankerungbraucht.Dem Handels- undDienstleistungsunternehmen fürAntriebstechnikLudwig Meisteristes gelungen,eineVielzahl digitalerInitiativen imUnternehmenzuetablieren.Einkaufund Logistikwurdenbereitsdigitalisiert.Neuent- wickelte Toolsund zusätzliche technische DienstleistungenwerdenindenAußendienst integriertundan dieeigeneIT-Strukturange- bunden.HierwirdDigitalisierungderWert- schöpfungsketteverstanden. Die vier skizzierten Transformations- phasen bieten Unternehmen Orientierung, um über die anfängliche Ratlosigkeit und Überforderung hinwegzukommen und zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Schlüsse über das Vorantreiben ihrer Digitalisie- rungsbestrebungen zu ziehen. Sie sollten dabei immer konkrete, messbare Ziele vor Augen haben, um Fortschritte erkennen und Erfolge nachhalten zu können. Kein Modell kann darüber hinwegtäuschen, dass Trans- formation immer ein individueller Prozess ist. Ein Königsweg ist daraus nicht ableitbar. Es liegt an den Unternehmen, die Erkennt- nisse für sich zu nutzen.

Daniel Nill ist CEO bei der Digitalagentur Turbine Kreuzberg.

VomBlindflug zur

erfolgreichenTransformation

Künstliche Intelligenz leitet

die nächste industrielle

Revolution ein. Bei der

Entwicklung neuer

Anwendungen ist der

internationale Wettbewerb

Deutschland schon um

einiges voraus. Das Rennen

hat aber gerade erst

begonnen.

VONCARSTEN KRAUS

N

och ist Deutschland Innovations- weltmeister. Das liegt vor allem am Mittelstand, der erfinderisch ist, sich traut, neue Wege zu gehen und aus den schwierigen Verhältnissen der Nachkriegszeit heraus eine der erfolgreichs- ten Volkswirtschaften der Welt erschaffen hat. Der Mittelstand hat konsequent Auto- mation eingeführt, aber trotzdem das ver- trauensvolle Verhältnis zu den Mitarbeitern nicht verloren. Aber jetzt sind wir an einem Scheideweg, weil wir gerade die wichtigste Querschnittstechnologie der nächsten 20 Jahre verschlafen: die Künstliche Intelli- genz (KI). KI leitet die nächste industrielle Revo- lution ein, denn erstmals muss man ein Problem nicht vollständig beschreiben können, um seine Lösung zu automati- sieren. Dadurch erschließt sich auch die Automatisierung komplexer, nicht erklär- barer Aufgaben. Endlose Wochen, in denen Ingenieure mit Programmierern zusam- mensitzen, um die Feinheiten zu justieren, werden signifikant reduziert. Das schafft große Chancen für den Mittelstand, denn neue Ideen können in Zeiten des IT-Fach- kräftemangels schneller umgesetzt werden. Doch zugleich birgt diese Entwicklung auch ein Risiko: Denn vielleicht kommen Inno- vationen künftig nicht mehr aus den Volks-

wirtschaften mit der höchsten Expertise – sondern aus den L ändern mit der besten KI.

Die KI liebt Datenberge und endlose Wiederholungen

KI funktioniert über eine Abfolge von Beobachten, Abgleichen und Nachahmen. Bekommt sie genügend Daten, kann sie selbständig ein Modell erstellen, das die Aufgabe begreift und lösen kann. Eine spezi- elle Methode des maschinellen Lernens, das Reinforcement Learning, etwa erlaubt es Künstlichen Intelligenzen, etliche Schritte vor- und zurückzudenken und durch eigenes Experimentieren zu lernen. Es ebnet auch den Weg für selbstlernende Produktions- prozesse, beispielsweise Roboter, die sich eigenständig beibringen, Bauteile optimal zu montieren. Ebenso neu sind Generative Adversarial Networks, kurz GAN. Diese lassen Künstliche Intelligenzen kreativ

werden und beispielsweise im Stil alter Meister malen. Und durch Generative Design kann Software helfen, bessere Konstruk- tionen zu entwickeln. Airbus baut dadurch jetzt um 45 Prozent leichtere Kabinentrenn- wände. Das spart 166 Tonnen CO 2 je Flug- zeug pro Jahr. Es muss aber nicht immer der neueste wissenschaftliche Durchbruch sein, der Produkte besser macht. Schon eine präzi- sere Abverkaufsprognose spart Lager- mengen. KI-gesteuerte Analysen schicken den Außendienstmitarbeiter zum Kunden, bevor der zum Wettbewerber wechselt. Sogenannte Predictive Baskets helfen dem B2B-Einkäufer, indem sie voraussagen, was der Kunde morgen bestellen will. Automatische Bilderkennung macht Qualitätssicherung für jedes einzelne

Werkstück bezahlbar. KI wird alle Branchen durchdringen. Diese Relevanz ist in der Breite des Mittelstandes noch nicht angekommen. In kleineren Unternehmen spielt das Thema KI oft noch gar keine Rolle, und im größeren Mittelstand werden KI-Initiativen oft als reine IT-Angelegenheit wahrgenommen. Das ist eine vertane Chance: Es ist unternehmer- ische Kreativität gefragt, die nicht vorrangig Risiken vermeidet, sondern mutig Chancen ergreift. Genau das ist die Stärke, die hier- zulande so viele Weltmarktführer hervor- gebracht hat.

Zeit für die tägliche Trainingseinheit mit eine m Sprach assi stenten

Um ein Gefühl für die neue Technologie zu entwickeln, muss man nicht erst einige Doktoranden einstellen. Hilfreich kann es etwa sein, zunächst privat einen Sprachas- sistenten ganz bewusst zu nutzen, um sich mit der aufkommenden Art der Interaktion mit Maschinen auf intuitiver Ebene vertraut zu machen. Wer erlebt, wie die Technologie den eigenen Alltag verändert, hat bald ein gutes Gespür dafür, welches Potential sie für das eigene G eschäftsmodell hat. DieZeitdrängt, derinternationaleWett- bewerbistdemdeutschenMittelstandaktuell umeinigesvoraus.Chinaetwaläuftden VereinigtenStaatenbereitsdenRangabund hatdieweltweiteFührungsrolleimBereich KIbis2 03 0sogarzumpolitischenZiel erklärt. DiestaatlicheFörderungvonKI-Technolo- giendurchdieVolksrepublikübersteigtdie DeutschlandsumdenFaktor50.Aberesgibt Hoffnung,dennnochstehtKünstlicheIntelli- genzalsQuerschnittstechnologieamAnfang. Immerwennetwas ganz Neues startet, könnenallenochVorreiterwerden–dasgilt auchfür dieRolleDeutschlandsoderEuropas inSachenKI-Entwicklung.Dazubrauchtes Investitionenvonstaatlicherundunterneh- merischerSeite,einebessereVerzahnungvon ForschungundPraxis sowiedenMut, sichmit denMöglichkeitenderTechnologievertraut zumachenundkreativeIdeenzuentwickeln.

Carsten Kraus ist Gründer und Geschäfts- führer der Omikron Data Quality GmbH.

Noch kannDeutschland

KI-Weltmeister werden

Voraussagen, was

der Kunde morgen

bestellen wird

INNOVATIVEMILIE US IN DEUTSCHLAND, 2019 Anteil in P rozent aller Unternehmen

Konservativer Innovator

Disruptiver Innovator

Kooperativer Innovator

Ohne Innovati onsfokus

Passiver Umsetzer

Zufälliger Innovator

ENTWICKLUNGDERMITARBEITERZAHL IMINLAND VON2016BIS 2017 in Prozent

3,0

4,2

-0,8

4,1

7,7

10,4

8,4

Technologieführer

Passiver Umsetzer

Ohne Innovati onsfokus

INNOVATIONSSTÄRKESPIEGELT SICH IM GEWINN WIDER Nettoumsatzrenditen 2017

64

98

84

104

84

133

Technologieführer 112

Passiver Umsetzer

Ohne Innovationsfokus

Nettoumsatzrendite: Gewinn nach Steuern in P rozent des Gesamtumsatzes. Index: Durchschnitt über alle Milieus = 100. N = 8 55

Technologieführer

25

19

16

11

4

6

Frankfurter Allgemeine Zeitung - 05.03.2020

Get our desktop app

Company

Features

Documentation

Resources