wspólnymi elementami^270. Dokładna charakterystyka tego pojęcia znajduje się w Rozdziale 3
niniejszego opracowania.
Rezultaty analiz dotyczących korelacji pomiędzy poziomem ogólnym inteligencji
emocjonalnej, a preferencjami diagnozowanych grup menedżerów w zakresie wyboru
orientacji liderskiej sugerują iż menedżerowie o wysokim ogólnym poziomie inteligencji
emocjonalnej wykazują statystycznie istotne, umiarkowane preferencje dla orientacji na
angażowanie i upełnomocnianie. Jednocześnie cechuje ich umiarkowanie niższa preferencja
dla orientacji na zadania i kontrolę.
Dokonując analizy korelacji pomiędzy składowymi inteligencji emocjonalnej, a
preferencjami diagnozowanych menedżerów polskiego sektora finansowego w zakresie
określonej orientacji liderskiej, stwierdzono obecność statystycznie istotnych związków o
umiarkowanym nasileniu pomiędzy wynikami w skalach Empatii, Rozumienia oraz
Akceptowania emocji, a preferencjami dla orientacji na zadania oraz orientacji na kontrolę
(wartość ujemna). Zdiagnozowano także statystycznie istotną, dodatnią zależność o
umiarkowanym nasileniu pomiędzy wynikiem w skali Empatii, a preferencjami menedżerów
w zakresie orientacji na angażowanie oraz orientacji na upełnomocnianie.
Osoby o wysokim poziomie świadomości emocjonalnej, wyraźniej preferują model
praktyki zarządzania oparty na angażowaniu i upełnomocnianiu - budowaniu partnerskich
relacji ze współpracownikami, tworzeniu przestrzeni dla samodzielnego działania
podwładnych oraz ich angażowania w ramach posiadanych kompetencji i uprawnień. W ten
sposób skutecznie motywują podwładnych do przejmowania inicjatywy, wyzwalając energię i
chęć do podejmowania aktywności.
Menedżerowie wyznający tego rodzaju „ filozofię liderską ”, nastawieni na tworzenie
przestrzeni dla autonomicznego działania swoich podwładnych rzadziej sięgają po narzędzia
kontroli, rzadziej także wykazują nastawienie na realizację zadań kosztem ludzi^271.
Uzyskane dane empiryczne pozwalają na wyciągnięcie szeregu wniosków dotyczących
specyfiki praktyk zarządzania jakie charakteryzują przedstawicieli kadry kierowniczej sektora
finansowego polskiej gospodarki.
270
Lock, M., Wheeler, R., Burnard, N., Bac, I., Rafalak-Matysiak, M. „LJI-2 Sytuacyjny Test Menedżerski.
Podręcznik”. Pracownia Testów Psychologicznych PTP, Warszawa, 2022., s. 271 32.
Pink, D. “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, Riverhead Books, 2011., s. 77-80.